var textForPages = ["Výkladový slovník                                                                                                                 Výkladový slovník řízení lidských zdrojů: koncepty, přístupy, nástroje                                                                                                                           řízení lidských zdrojů:                                                                                                                              koncepty, přístupy, nástroje                                                                                                                                              Viktor Kulhavý | Jakub Procházka | Michal Jirásek                                                                                                                                      Lenka Janošová | Adriana Wyrobková | Eva Lysoňková                                                                                                                                                                  (eds.)                                                                                                                                                                                                     MASARYKOVA                                                                                                                                                              UNIVERZITA","Výkladový slovník                                     řízení lidských zdrojů:                               koncepty, přístupy, nástroje","","Výkladový slovník                  řízení lidských zdrojů:                  koncepty, přístupy, nástroje                                                      Viktor Kulhavý                                              Jakub Procházka                                               Michal Jirásek                                              Lenka Janošová                                            Adriana Wyrobková                                              Eva Lysoňková                                                   (eds.)                                                      Masarykova univerzita                                                 Brno 2017","PODĚKOVÁNÍ                 Tato publikace vznikla za přispění velkého množství lidí. Autory publikace                jsou  studenti  a  studentky  oboru  Management,  jejichž  jména  jsou  uvedena                u každého  zpracovaného  hesla.  Lektoři  předmětu  Řízení  lidských  zdrojů                (MPH_RLIZ) Michal Jirásek, Viktor Kulhavý, Eva Lysoňková, Jakub Pro-                cházka  a  Adriana  Wyrobková  práci  studentů  koordinovali  a každý  z nich                přispěl  do  publikace  svým  autorským  heslem.  Za  technickou  spolupráci                i autorské přispění děkujeme Vojtěchu Barotovi, Lence Janošové a Barboře                Pánkové, kteří nám pomáhali s dohledáváním informací, korekturami a for-                mátováním textu. Děkujeme také pracovníkům Fakulty informatiky Masary-                kovy univerzity za přípravu elektronické verze publikace a možnost prezen-                tovat  naši  práci  na  El-Portálu  Masarykovy  univerzity.  Za  důvěru  ve                smysluplnost našeho publikačního počinu děkujeme Ediční radě Ekonomic-                ko-správní  fakulty  Masarykovy  univerzity.  Fyzické  výtisky  slovníku,  které                jsme mohli poskytnout k distribuci zájemcům z řad akademické obce a pro-                fesionálů v oboru, finančně podpořila naše domovská katedra podnikového                hospodářství  ESF  MU.  Na  závěr  bychom  rádi  poděkovali  recenzentům  za                poskytnutou zpětnou vazbu, která přispěla ke zkvalitnění finální podoby to-                hoto textu.                    Připomínky k textu můžete směrovat na kontaktní adresu autorského tý-                mu: Viktor Kulhavý, viktor.kulhavy@mail.muni.cz                 Vzor citace:                KULHAVÝ, Viktor, Jakub PROCHÁZKA, Michal JIRÁSEK, Lenka JA-                NOŠOVÁ, Adriana WYROBKOVÁ a Eva LYSOŇKOVÁ, ed. Výklado-                vý slovník řízení lidských zdrojů: koncepty, přístupy, nástroje. Brno:                Masarykova univerzita, 2017. ISBN 978-80-210-8701-9.                 Knihu recenzovali:                Mgr. Štěpán Konečný, Ph.D.                doc. PhDr. Martina Rašticová, Ph.D.                 © 2017 Masarykova univerzita                  ISBN 978-80-210-8680-7 (online: PDF)                ISBN 978-80-210-8680-7 (online: HTML)                ISBN 978-80-210-8701-9 (bro�. vazba)","REJSTŘÍK POJMŮ                    Absentérství .................................................................................... 18                   Adaptace zaměstnance .................................................................... 19                   Advokát ďáblův .............................................................................. 20                   Angažovanost pracovní .................................................................. 21                   Architektura HR ............................................................................. 23                   Assessment centrum ....................................................................... 25                   Atmosféra důvěry ........................................................................... 27                   Audit personální ............................................................................. 28                   Benefity volitelné ........................................................................... 29                   Benchmarking ................................................................................. 30                   Bezpečnost a ochrana zdraví při práci ............................................ 31                   Budování, rozvoj týmu ................................................................... 33                   Budování pověsti zaměstnavatele ................................................... 34                   Bumping ......................................................................................... 35                   Business Partner, HR ...................................................................... 36                   BYOD (Bring your own device) .................................................... 38                   Campus Recruiting (také On-Campus Recruiting) ......................... 39                   Centrum excelence ......................................................................... 41                   Centrum sdílených služeb ............................................................... 43                   Delegování ...................................................................................... 45                   Design pracovního místa ................................................................ 46                   Deskilling ....................................................................................... 47                   Development centrum..................................................................... 48                   Dimenze organizační kultury.......................................................... 49                   Diskriminace pozitivní ................................................................... 51                   Diskriminace přímá ........................................................................ 52                   Doba pracovní, flexibilní ................................................................ 53                   Dohoda o pracovní činnosti ............................................................ 54                   Dohoda o provedení práce .............................................................. 55                   Dotazník organizace pro uchazeče o zaměstnání ........................... 56                   Dovednosti kognitivní .................................................................... 57                   Dovednosti měkké .......................................................................... 58                   Dovednosti tvrdé ............................................................................ 59                   Dynamika skupinová ...................................................................... 60                   E-learning ....................................................................................... 62                   Efekt skleněného stropu.................................................................. 64","Efekt skleněného útesu ................................................................... 65                   Efekt skleněného výtahu ................................................................. 66                   Efekt zrcadla ................................................................................... 68                   Empowerment (zplnomocnění) ...................................................... 70                   Evaluace vzdělávání ....................................................................... 71                   Expatriace ....................................................................................... 72                   Fluktuace zaměstnanců ................................................................... 73                   Formování pracovní síly organizace............................................... 75                   Gainsharing ..................................................................................... 76                   Generace HR................................................................................... 77                   Generace X ..................................................................................... 79                   Generace Y ..................................................................................... 81                   Generace Z ...................................................................................... 82                   Generalista HR ............................................................................... 84                   Headhunting ................................................................................... 85                   Hodnocení kolegou ......................................................................... 86                   Hodnocení metodou nuceného pořadí ............................................ 87                   Hodnocení práce ............................................................................. 88                   Hodnocení výkonu .......................................................................... 90                   Hry manažerské .............................................................................. 92                   Humanizace práce........................................................................... 93                   Chyba posuzovatele ........................................................................ 94                   Index pracovní schopnosti .............................................................. 96                   Inteligence emoční .......................................................................... 98                   Kodex etický ................................................................................... 99                   Koheze skupinová ........................................................................ 100                   Kompetence .................................................................................. 101                   Komunity praxe ............................................................................ 103                   Koncept pracovní schopnosti........................................................ 104                   Kotva kariérová ............................................................................ 106                   Koučink ........................................................................................ 107                   Kroky disciplinární ....................................................................... 108                   Kroužky kvality ............................................................................ 109                   Kultura organizační ...................................................................... 110                   Kvalita pracovního života ............................................................. 111                   Lovec mozků (Headhunter) .......................................................... 113                   Management pracovní absence ..................................................... 114                   Marketing personální .................................................................... 116                   Matice Boisotova .......................................................................... 117","Mentorování ................................................................................. 118                   Metoda BARS .............................................................................. 119                   Metoda delfská ............................................................................. 120                   Metoda hodnocení 20-70-10 ......................................................... 121                   Metoda klíčové události ............................................................... 122                   Metoda LIFO ................................................................................ 123                   Metody výběru pracovníků ........................................................... 124                   Měření lidského kapitálu .............................................................. 126                   Míra nezaměstnanosti ................................................................... 128                   Mobilita vertikální ........................................................................ 130                   Model excelence EFQM ............................................................... 131                   Model kompetenční ...................................................................... 132                   Motivace pracovní ........................................................................ 134                   Motivace vnitřní ........................................................................... 135                   Motivace výkonová ...................................................................... 136                   Mystery shopping (utajený nákup) ............................................... 137                   Mzda variabilní ............................................................................. 138                   Naslouchání zaměstnancům ......................................................... 140                   Nadbytečnost ................................................................................ 141                   Nadbytečnost dobrovolná ............................................................. 142                   Nastavení k selhání ....................................................................... 143                   Nábor ............................................................................................ 144                   Nábor on-line ................................................................................ 145                   Návratnost prostředků vložených do lidského kapitálu ................ 146                   Obohacování práce ....................................................................... 148                   Obtěžování sexuální ..................................................................... 149                   Odbory .......................................................................................... 150                   Odliv mozků ................................................................................. 151                   Odměna celková ........................................................................... 152                   Odměna za výkonnost podniku .................................................... 153                   Odměňování výkonově založené .................................................. 155                   Odolnost ....................................................................................... 156                   Odpovědnost hmotná .................................................................... 157                   Odstupné ....................................................................................... 158                   Organizace učící se ....................................................................... 159                   Organizace znalostně intenzivní ................................................... 161                   Outplacement ................................................................................ 163                   Outsourcing personální práce ....................................................... 164                   Padák zlatý .................................................................................... 165","Plánování lidských zdrojů ............................................................ 166                   Plánování nástupnictví .................................................................. 168                   Plánování retence .......................................................................... 169                   Plánování rozvoje individuální ..................................................... 170                   Podíl na zisku ............................................................................... 172                   Pohoda pracovní ........................................................................... 173                   Pohovor behaviorální .................................................................... 175                   Pohovor motivačně-hodnoticí ...................................................... 176                   Pohovor výstupní .......................................................................... 178                   Poměr pracovní ............................................................................. 179                   Poradenství ................................................................................... 180                   Postoje pracovní ........................................................................... 181                   Pouta zlatá .................................................................................... 183                   Potenciál lidský ............................................................................ 184                   Pověst zaměstnavatele .................................................................. 185                   Pracovník znalostní ...................................................................... 187                   Práce na míru ................................................................................ 188                   Preboarding ................................................................................... 189                   Princip Peterův ............................................................................. 190                   Proces adaptační ........................................................................... 191                   Program absolventský .................................................................. 192                   Program podpory zaměstnancům ................................................. 193                   Průzkum postojů pracovníků ........................................................ 194                   Představení pracovní pozice, realistické ....................................... 196                   Přesun zaměstnanců na jinou pozici ............................................. 198                   Příležitosti rovné, strategie gender mainstreaming ...................... 199                   Připoutání k práci ......................................................................... 201                   Příliv mozků ................................................................................. 202                   Role HR, etická ............................................................................ 203                   Role týmové, Belbinovy ............................................................... 204                   Rotace práce ................................................................................. 205                   Rozšiřování obsahu práce ............................................................. 206                   Rozvoj mimo práci ....................................................................... 208                   Rozvoj při práci ............................................................................ 209                   Řízení kariéry ............................................................................... 211                   Řízení lidských zdrojů .................................................................. 213                   Řízení lidských zdrojů tvrdé ......................................................... 215                   Řízení obchůzkou ......................................................................... 217                   Řízení podle cílů ........................................................................... 218","Řízení podle kompetencí .............................................................. 219                   Řízení různorodosti ...................................................................... 220                   Řízení talentů ................................................................................ 222                   Řízení zaměstnanců podle věku ................................................... 223                   Řízení výběrové ............................................................................ 224                   Řízení výkonu ............................................................................... 226                   Sdílení pracovní pozice ................................................................ 228                   Sebehodnocení .............................................................................. 229                   Síťování ........................................................................................ 231                   Smlouva kolektivní ....................................................................... 232                   Sociální média (v HR) .................................................................. 233                   Sociogram ..................................................................................... 235                   Specialista HR .............................................................................. 236                   Spokojenost pracovní ................................................................... 237                   Spravedlnost distributivní ............................................................. 239                   Spravedlnost procedurální ............................................................ 241                   Stabilizace zaměstnanců ............................................................... 243                   Stalking ......................................................................................... 244                   Stimul ........................................................................................... 245                   Stínování pracovníka .................................................................... 246                   Strategie znalostního managementu ............................................. 247                   Struktura organizační .................................................................... 249                   Struktura tarifní a mzdová ............................................................ 250                   Studie případová ........................................................................... 251                   Styl vedení participativní .............................................................. 252                   Styl vedení transakční ................................................................... 254                   Styl vedení transformační ............................................................. 256                   Styly učení, Honeyho a Mumfordovy .......................................... 258                   Subdodavatelství ........................................................................... 259                   Supervize ...................................................................................... 260                   Syndrom přeživších ...................................................................... 261                   Systém informační, HR ................................................................ 262                   Systém mzdový, Halseyův prémiový ........................................... 263                   Systém mzdový, Rowanův prémiový ........................................... 264                   Systém práce vysokého výkonu ................................................... 265                   Systém Švarc ................................................................................ 266                   Systém vyvážených ukazatelů výkonnosti ................................... 268                   Šikana na pracovišti ...................................................................... 269                   Teorie AMO ................................................................................. 271","Teorie motivační, dvoufaktorová, Herzbergova ........................... 273                   Teorie potřeb (motivační) ............................................................. 274                   Teorie situačního vedení ............................................................... 276                   Teorie směny mezi leaderem a následovníky ............................... 278                   Teorie spravedlnosti ..................................................................... 280                   Teorie stanovování cílů ................................................................ 282                   Teorie X a Y, McGregorova ......................................................... 284                   Trénink outdoorový ...................................................................... 285                   Trh práce externí ........................................................................... 286                   Typologie osobnosti MBTI .......................................................... 287                   Ukazatele výkonnosti, klíčové ...................................................... 289                   Univerzita firemní......................................................................... 291                   Úvazky pracovní, flexibilní .......................................................... 293                   Vazba zpětná, 360° ....................................................................... 295                   Vůdcovství, vedení ....................................................................... 296                   Vyjednávání kolektivní ................................................................ 297                   Vyváženost pracovního a soukromého/rodinného života ............. 298                   Výkon nedostatečný ..................................................................... 299                   Výhody zaměstnanecké ................................................................ 300                   Výuka kombinovaná ..................................................................... 301                   Vzdělávání a rozvoj ...................................................................... 303                   Vzdělávání just-in-time ................................................................ 305                   Vzdělávání systematické .............................................................. 306                   Whistle-blowing ........................................................................... 307                   Workshop (dílna) .......................................................................... 308                   Zaměstnanec agenturní (dočasné přidělení zaměstnance) ............ 309                   Zaměstnatelnost ............................................................................ 310                   Zapojení pracovníků ..................................................................... 311                   Závazek vůči organizaci ............................................................... 312                   Zeštíhlování .................................................................................. 313                   Znalosti explicitní ......................................................................... 314                   Znalosti tacitní .............................................................................. 315                   Životopis ....................................................................................... 316","REJSTŘÍK ANGLICKÝCH NÁZVŮ                   POJMŮ                    Absenteeism ................................................................................... 18                   Onboarding/employee orientation .................................................. 19                   Devil's advocate .............................................................................. 20                   Work engagement ........................................................................... 21                   HR architecture ............................................................................... 23                   Assessment centre .......................................................................... 25                   Climate of trust ............................................................................... 27                   Personnel audit ............................................................................... 28                   Flexible benefits ............................................................................. 29                   Benchmarking ................................................................................. 30                   Health and safety policies/occupational health and safety (OHS) . 31                   Teambuilding .................................................................................. 33                   Employer branding ......................................................................... 34                   Bumping ......................................................................................... 35                   HR Business Partner ....................................................................... 36                   BYOD (Bring your own device) .................................................... 38                   Campus recruiting/On-Campus Recruiting .................................... 39                   Centre of excellence ....................................................................... 41                   Shared service centre ...................................................................... 43                   Delegation/Passing down ............................................................... 45                   Job design ....................................................................................... 46                   Deskilling ....................................................................................... 47                   Development centre/Developmental assessment centre ................. 48                   Organisational culture dimensions ................................................. 49                   Positive discrimination ................................................................... 51                   Direct discrimination ...................................................................... 52                   Flexible working hours ................................................................... 53                   Agreement to perform work ........................................................... 54                   Agreement to perform a job............................................................ 55                   Organization questionnaire ............................................................. 56                   Cognitive skills ............................................................................... 57                   Soft skills ........................................................................................ 58                   Hard skills ....................................................................................... 59                   Group dynamics .............................................................................. 60                   E-learning ....................................................................................... 62","Glass ceiling effect ......................................................................... 64                   Glass cliff effect.............................................................................. 65                   Glass elevator effect ....................................................................... 66                   Similarity error, „similar-to-me“ attribution .................................. 68                   Empowerment ................................................................................. 70                   Evaluation of learning .................................................................... 71                   Expatriation .................................................................................... 72                   Employee turnover, labour turnover ............................................... 73                   Staffing ........................................................................................... 75                   Gainsharing ..................................................................................... 76                   HR Generations; Workplace Generations ...................................... 77                   Generation X; The Slackers ............................................................ 79                   Generation Y; The Millennials ....................................................... 81                   Generation Z; Net Generation; Facebook Generation .................... 82                   HR generalist .................................................................................. 84                   Headhunting ................................................................................... 85                   Peer appraisal .................................................................................. 86                   Forced ranking evaluation .............................................................. 87                   Job evaluation ................................................................................. 88                   Performance appraisal .................................................................... 90                   Business games ............................................................................... 92                   Humanisation of work .................................................................... 93                   Assessor error ................................................................................. 94                   Work Ability Index ......................................................................... 96                   Emotional intelligence .................................................................... 98                   Code of ethics ................................................................................. 99                   Group cohesion ............................................................................. 100                   Competency/competence .............................................................. 101                   Communities of practice ............................................................... 103                   Work ability concept .................................................................... 104                   Career anchor ................................................................................ 106                   Coaching ....................................................................................... 107                   Disciplinary actions ...................................................................... 108                   Quality circle ................................................................................ 109                   Corporate culture .......................................................................... 110                   Quality of working life ................................................................. 111                   Executive search consultant (Headhunter) ................................... 113                   Absence management ................................................................... 114                   Personnel marketing ..................................................................... 116","Boisot's matrix .............................................................................. 117                   Mentoring ..................................................................................... 118                   BARS method ............................................................................... 119                   Delphi method .............................................................................. 120                   20-70-10 model ............................................................................ 121                   Critical incident technique, CIT ................................................... 122                   LIFO method ................................................................................ 123                   Selection methods ......................................................................... 124                   Human capital measurement ........................................................ 126                   Unemployment rate ...................................................................... 128                   Vertical mobility ........................................................................... 130                   EFQM Excellence Model ............................................................. 131                   Competency model / framework .................................................. 132                   Work motivation ........................................................................... 134                   Intrinsic motivation ...................................................................... 135                   Achievement motivation............................................................... 136                   Mystery shopping ......................................................................... 137                   Variable pay .................................................................................. 138                   Employee voice ............................................................................ 140                   Redundancy .................................................................................. 141                   Voluntary redundancy .................................................................. 142                   Syndrom set-up-to-fail .................................................................. 143                   Recruitment .................................................................................. 144                   Online recruitment ........................................................................ 145                   HR Return on investment (HR ROI) ............................................ 146                   Job enrichment .............................................................................. 148                   Sexual harassment ........................................................................ 149                   Trade union ................................................................................... 150                   Brain drain .................................................................................... 151                   Total reward .................................................................................. 152                   Pay for organizational performance ............................................. 153                   Performance-related pay ............................................................... 155                   Resilience ..................................................................................... 156                   Material responsibility .................................................................. 157                   Severance payment ....................................................................... 158                   Learning organization ................................................................... 159                   Knowledge-intensive organisation ............................................... 161                   Outplacement ................................................................................ 163                   Outsourcing of HR functions ........................................................ 164","Golden parachute .......................................................................... 165                   Human resources planning ........................................................... 166                   Succession planning ..................................................................... 168                   Retention planning ........................................................................ 169                   Personal development planning (PDP) ......................................... 170                   Profit-sharing ................................................................................ 172                   Employee well-being .................................................................... 173                   Behavioural interview................................................................... 175                   Performance review ...................................................................... 176                   Exit interview ............................................................................... 178                   Employment relationship .............................................................. 179                   Counselling ................................................................................... 180                   Job attitudes .................................................................................. 181                   Golden handcuffs .......................................................................... 183                   Human potential ........................................................................... 184                   Employer brand ............................................................................ 185                   Knowledge worker ....................................................................... 187                   Tailoring ....................................................................................... 188                   Preboarding ................................................................................... 189                   Peter principle ............................................................................... 190                   Adaptation process ....................................................................... 191                   Trainee programme/management trainee ..................................... 192                   Employee Assistance Program, EAP............................................ 193                   Employee attitude survey ............................................................. 194                   Realistic job preview .................................................................... 196                   Redeployment ............................................................................... 198                   Gender mainstreaming .................................................................. 199                   Job embeddedness ........................................................................ 201                   Brain gain, Brain circulation ........................................................ 202                   Ethical role of HR ......................................................................... 203                   Belbin´s team roles ....................................................................... 204                   Job rotation, Cross training ........................................................... 205                   Job enlargement ............................................................................ 206                   Off-the-job training....................................................................... 208                   On-the-job training ....................................................................... 209                   Career management ...................................................................... 211                   Human Resources Management ................................................... 213                   Hard HRM .................................................................................... 215                   Management By Walking/ Wandering Around – MBWA ........... 217","Management by Objectives, MBO ............................................... 218                   Management by Competencies – MBC ........................................ 219                   Diversity management .................................................................. 220                   Talent management....................................................................... 222                   Age management .......................................................................... 223                   Selection process .......................................................................... 224                   Performance management ............................................................ 226                   Job sharing .................................................................................... 228                   Self-appraisal ................................................................................ 229                   Networking ................................................................................... 231                   Collective agreement .................................................................... 232                   Social media (in HR) .................................................................... 233                   Sociogram ..................................................................................... 235                   HR specialist ................................................................................. 236                   Job satisfaction ............................................................................. 237                   Distributive justice ........................................................................ 239                   Procedural justice ......................................................................... 241                   Employee stabilisation .................................................................. 243                   Stalking ......................................................................................... 244                   Incentive ....................................................................................... 245                   Job shadowing .............................................................................. 246                   Knowledge management strategies .............................................. 247                   Organizational structure ............................................................... 249                   Grade and pay structures .............................................................. 250                   Case Study .................................................................................... 251                   Participative/Participatory management style .............................. 252                   Transactional Leadership .............................................................. 254                   Transformational leadership ......................................................... 256                   Honey and Mumford learning styles ............................................ 258                   Subcontracting .............................................................................. 259                   Supervision ................................................................................... 260                   Survivor syndrome ....................................................................... 261                   HR information system, HRIS ..................................................... 262                   Halsey plan ................................................................................... 263                   Rowan premium bonus scheme .................................................... 264                   High performance work system .................................................... 265                   Švarc system (Permalancer) ......................................................... 266                   Balanced scorecard ....................................................................... 268                   Bullying, mobbing, bossing .......................................................... 269","AMO Theory ................................................................................ 271                   Herzberg’s two factor theory ........................................................ 273                   Needs motivation theory ............................................................... 274                   Situational leadership theory ........................................................ 276                   Leader-member exchange theory, LMX ...................................... 278                   Equity Theory ............................................................................... 280                   Goal setting theory ....................................................................... 282                   McGregor's Theory X and Y ........................................................ 284                   Outdoor training ........................................................................... 285                   External labour market ................................................................. 286                   Myers Briggs Type Indicator – MBTI .......................................... 287                   Key performance indicators, KPI’s .............................................. 289                   Corporate university ..................................................................... 291                   Flexible working arrangements .................................................... 293                   360-feedback nebo 360-degree feedback ..................................... 295                   Leadership .................................................................................... 296                   Collective bargaining .................................................................... 297                   Work-life balance ......................................................................... 298                   Underperformance ........................................................................ 299                   Employee benefits ........................................................................ 300                   Blended learning ........................................................................... 301                   Learning and development (L\&D) ............................................... 303                   Just-in-time training ...................................................................... 305                   Systematic training ....................................................................... 306                   Whistle-blowing ........................................................................... 307                   Workshop ..................................................................................... 308                   Agency employment – temporary assignment of employee ........ 309                   Employability ............................................................................... 310                   Employee participation ................................................................. 311                   Organizational commitment ......................................................... 312                   Delayering .................................................................................... 313                   Explicit knowledge ....................................................................... 314                   Tacit knowledge ........................................................................... 315                   Curriculum Vitae .......................................................................... 316","ÚVOD                    Personalistika se neustále mění a s ní i jazyk, kterým o otázkách práce                   s lidmi v organizacích hovoříme a píšeme. Poradenské agentury, nad-                   národní  společnosti,  malé  a  střední  podniky,  organizace  neziskového                   sektoru, akademici, profesionálové v oboru i sami zaměstnanci použí-                   vají  terminologii,  která  postihuje  nové  trendy  v personální  práci,  za-                   chycuje osvědčené způsoby jednání, pojmenovává nástroje využívané                   pro práci s lidmi a označuje podstatná teoretická východiska a koncep-                   ty. Orientace ve spleti pojmů je nezbytná pro každého, kdo už v oboru                   personální práce působí, i pro toho, kdo se na ostrý start své profesní                   dráhy  teprve  připravuje.  Při  tvorbě  této  publikace  bylo  naší  snahou                   připravit kvalitní odborný materiál, který může sloužit jako referenční                   příručka pro každodenní používání profesionály a je zároveň využitel-                   ný  pro  potřeby  studia  personální  práce  na  všech  úrovních  studia.                   K jejímu  zpracování  jsme  přistoupili  systematicky,  s využitím  nejno-                   vějších odborných poznatků – dokumentace postupu práce je obsažena                   na následujících stranách. Naše společné dílo si nedělá ambice obsáh-                   nout  všechny  nové  pojmy,  které  se  v posledních  letech  v personální                   praxi objevily. Vybrali jsme ty, které česká i odborná literatura pova-                   žuje za významné, a vystihující stav současného poznání. Očekáváme,                   že  výkladový  slovník  bude  dále  doplňován  o  terminologii  v souladu                   s dalším vývojem v této oblasti.                                                                              17","ABSENTÉRSTVÍ                    Absenteeism                   Autoři: David Duranti, Zuzana Rabčanová                    Absencí se měří četnost a celkový ztracený čas zaviněný nepřítomností                   zaměstnance v práci. S absencí jsou spojeny nemalé náklady plynoucí                   ze  snížené  produktivity  a  z  neúčelného  zatěžování  manažerů.  Větší                   míra absence je pravidelně zaznamenávána ve velkých společnostech                   a v neziskových organizacích (Mathis, 1988).                      Kontrola  a  snižování  absence  spočívá  především  ve  vedení  a  vy-                   hodnocování  docházky  zaměstnanců  (Armstrong,  2007).  Pozorovaná                   docházka zaměstnanců je negativně ovlivněna skutečnými překážkami                   v  docházce,  např.:  nemocnost,  úrazy,  úmrtí  v  rodině  aj.  Penalizace                   takové absence pak může mít opačný účinek (Milkovich, 1997).                      Příčiny zaměstnancem a zaměstnavatelem ovlivnitelné absence lze                   rozdělit na faktory související s prací, osobní faktory a faktory přítom-                   nosti v práci. Do první skupiny patří zejména stres, styl řízení a  roz-                   manitost pracovních úkolů. Osobní faktory zahrnují věk, pohlaví, hod-                   noty  a  osobnost  zaměstnance.  Poslední  skupinu  tvoří  systém  odmě-                   ňování a vyplácení nemocenských dávek (Armstrong, 2007).                      Klíčová je minimalizace ovlivnitelné absence vytvářením příjemné-                   ho pracovního prostředí, motivací zaměstnanců k docházce, výběrem                   schopných manažerů a vhodným nastavením systému odměn.                    Související  pojmy:  Angažovanost  pracovní;  Management  pracovní                   absence                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M.  Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha:                   Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.                   MATHIS, R. L a J. H. JACKSON. Personnel/Human Resource Management.                   St. Paul: West, 1988. ISBN 031-46-2317-5.                   MILKOVICH, G. T. a J. W. BOUDREAU. Human Resource Management.                   Chicago: Irwin, 1997. ISBN 025-61-9354-1.                                                          18","ADAPTACE ZAMĚSTNANCE                    Onboarding/employee orientation                   Autoři: Věra Mádlová, Ján Kriváň                    Adaptace zaměstnance či onboarding je systematické začlenění nového                   zaměstnance do pracovního a sociálně-kulturního systému organizace.                   Součástí jsou i pracovně-právní a administrativní kroky spojené s uve-                   dením pracovníka do nové funkce (Personalistika, 2011). Adaptace má                   dvě  části.  První  probíhá  pod  vedením  personálního  oddělení,  kde  je                   představena struktura, strategie podniku a zároveň předána informační                   příručka,  obsahující  např.  řád  podniku.  V  druhé  fázi  je  zaměstnanec                   předán přímému nadřízenému, který ho seznámí s prostředím výkonu                   práce, jejím obsahem a kolegy (Dvořáková, 2007). Onboarding snižuje                   fluktuaci zaměstnanců během prvních měsíců práce (Mathis a Jackson,                   1988)  a  vede  k  naplnění následujících  cílů:  pracovník  v  co  nejkratší                   době  dosáhne  požadovaného  pracovního  výkonu,  snadněji  překlene                   prvotní fázi, kdy je pro něho prostředí cizí a neznámé, v jeho mysli se                   rychleji vytvoří pozitivní vztah k podniku a zajistí stabilita a loajalita                   zaměstnance k podniku (Armstrong, 2007).                    Související pojmy: Poměr pracovní; Proces adaptační                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy.                   Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-2471-407-3.                   DVOŘÁKOVÁ, Z. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007.                   ISBN 978-80-7179-893-4.                   MATHIS, R. L. a J. H. JACKSON. Personnel/Human Resource Management.                   St. Paul: West, 1988. ISBN 03-1462-317-5.                   Personalistika: výklad je zpracován k právnímu stavu ke dni 1. 1. 2011. Praha:                   ASPI, 2005. ISBN: 978-80-7357-627-1.                                                                19","ADVOKÁT ĎÁBLŮV                    Devil's advocate                   Autoři: Filip Ondrák, Jana Nekudová                    „Ďáblův advokát“ je v kontextu HR metoda, která se, spolu s metoda-                   mi „dialektický dotaz“ a „expertiza“, používá uvnitř skupiny pro roz-                   hodování při nejistotě (Schwenk a Cosier, 1980).                      Použití metody „ďáblova advokáta“ vyžaduje zvolení člověka uv-                   nitř  skupiny,  který  záměrně  vznáší  námitky  k  nápadům  a  návrhům,                   i kdyby tyto námitky byly v kontrastu s většinovým míněním skupiny.                   Námitky  vznáší  za  účelem  zajištění  validity  rozhodnutí,  jež  skupina                   následně hodlá přijmout. To proto, aby byly adre-sovány všechny po-                   chybnosti, případně námitky, na které nikdo nepomyslel, a to předtím,                   než dojde ke konečnému rozhodnutí (Secord, 2003). Tímto člověkem                   bývá  většinou  expert  nebo  vlastník  (Čermák,  2009).  Metoda  nabízí                   konstruktivní odosobněnou kritiku, aniž by kritizující získal pocit, že je                   kritizován jeho přínos (Herbert a Estes, 1977).                      „Ďáblův advokát“ bývá zmiňován ve smyslu objektivního neosob-                   ního ďáblova advokáta a osobního, emocionálního ďáblova advokáta.                   Schwenk  a Cosier  doporučují  „objektivního  neosobního  ďáblova  ad-                   vokáta“, který byl ve většině jimi zkoumaných případů efektivnější než                   všechny výše zmiňované metody (Schwenk a Cosier, 1980).                    Související  pojmy:  Dynamika  skupinová;  Koheze  skupinová;  Role                   týmové Belbinovy                    Zdroje:                   ČERMÁK, M. Řízení informačních rizik v praxi. Brno: Tribun EU, 2009.                   ISBN 978-80-7399-731-1.                   HERBERT, T. T. a W. R. ESTES. Improving executive decisions by formalizing                   dissent:  The  corporate  devil's  advocate.  Journal  of  Academy  of  Management                   Review. 1977, roč. 2, č. 4, s. 662-667. ISSN 1930-3807.                   SCHWENK, CH. R. a R. A. COSIER. Effects of the expert, devil's advocate, and                   dialectical inquiry methods on prediction performance. Journal of Organizational                   Behavior and Human Performance. 1980, roč. 26, č. 3, s. 409-424.                   ISSN 0749-5978.                   SECORD,  H.  Implementing  Best  Practices  in  Human  Resources  Management.                   Kanada: CCH Canadian Limited, 2003. ISBN 1-55367-189-9.                                                       20","ANGAŽOVANOST PRACOVNÍ                    Work engagement                   Autoři: Ludmila Kašpárková                    Pracovní  angažovanost  představuje  pozitivní  a  nadšený  stav  mysli                   vztahující se k práci, spojený s upřímnou snahou plnit svou pracovní                   roli, a podílet se tak na úspěchu organizace (Albrecht, 2010).                      Angažovanost autoři chápou buď jako úplný opak vyhoření (v angl.                   Burnout) (např. Leiter a Maslach, 2004) nebo alespoň jako něco, co má                   k vyhoření silně negativní vztah (např. Baker, Demerouti, a Verbeke,                   2004).  Angažovaní pracovníci pracují energicky, efektivně a vytrvale,                   jsou psychicky odolní a k obtížím přistupují jako k výzvě. V práci se                   cítí být silně zapojeni, dokážou se do ní plně ponořit a soustředit se na                   ni. Svou prací jsou nadšeni, jsou na ni hrdí a berou ji jako zdroj inspi-                   race (Albrecht, 2010; Schaufeli a Leiter, 2010).                      Pracovní angažovanost je přínosná jak pro organizace, tak pro pra-                   covníky – je spojena s jejich vyšší pracovní spokojeností (Saks, 2006;                   Schaufeli, 2011), lepším zdravím (Schaufeli, 2011), silnějším pracov-                   ním  závazkem  (Saks,  2006;  Simpson,  2009),  vyšším  kontextuálním                   i úkolovým pracovním výkonem (Bakker a Bal, 2010;  Bakker a De-                   merouti, 2009;) a nižší fluktuací (Saks, 2006; Simpson, 2009).                      K  měření  pracovní  angažovanosti  se  využívají  sebeposuzující  do-                   tazníky, např. Utrechtská škála pracovní angažovanosti (Utrecht Work                   Engagement Scale, viz Schaufeli, Bakker, a Salanova, 2006).                    Související pojmy: Postoje pracovní; Spokojenost pracovní; Závazek                   vůči organizaci                    Zdroje:                   ALBRECHT, S. Employee engagement: 10 Key questions for research                   and practice.                   In  S.  L.  ALBRECHT  (Ed.),  Handbook  of  employee  engagement:  perspectives,                   issues,  research  and  practice.  Cheltenham:  Edward  Elgar  Publishing  Limited,                   2010. ISBN 978-1-84844-821-6.                   BAKKER,  A.  B.,  a  P.  M.  BAL.  Weekly  work  engagement  and  performance:                   A Study Among Starting Teachers. Journal of Occupational and Organizational                   Psychology, 2010, roč. 83, č. 1, s. 189-206. ISSN 2044-8325.                                                     21","BAKKER, A. B. a E. DEMERUTI. The crossover of work engagement between                   working couples:  A closer look at the role of empathy.  Journal of Managerial                   Psychology, 2009, roč. 24, č. 3, s. 220-236. ISSN 0268-3946.                   BAKKER, A. B., E. DEMEROUTI, a W. VERBEKE. Using the job demands-                   resources model to predict burnout and performance. Human Resource                   Management, 2004, roč. 43, č. 1, s. 83-104. ISSN 1099-050X.                   LEITER, M. a C. MASLACH. Areas of worklife: A structured approach to orga-                   nizational predictors of job burnout. In P. Perrewé \& D. C. Ganster, (Eds.),  Re-                   search in Occupational Stress and Well Being (Vol. 3): Emotional and Physiolo-                   gical Processes and Positive Intervention Strategies (s. 91-134).  Oxford,                   UK:  JAI Press/Elsevier, 2004.                   SAKS, A. M. Antecedents and consequences of employee engagement. Journal                   of Managerial Psychology, 2006,  roč. 21, č.  7, s. 600-619. ISSN 0268-3946.                   SCHAUFELI, W. B., A. B. BAKKER a M. SALANOVA. The measurement                   of work engagement with a short questionnaire a cross-national study. Educatio-                   nal and Psychological measurement, 2006, roč. 66, č. 4, s. 701-716.                   ISSN 1552-3888.                   SCHAUFELI,  W.  B.  a  M.  P.  LEITER.  Defining  and  measuring  work  en-                   gagement:  Bringing  clarity  to  the  concept.  In  BAKKER,  A.  B.  a  M.  P.  Leiter                   (Eds.), Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research. Hove:                   Psychology Press, 2010.                   ISBN 978-1-84169-736-9.                   SCHAUFELI, W. Work Engagement: What do we know? 2011 [online]. Depar-                   tamentul de psihologie al Universitatea de Vest din Timisoara. [cit. 2. 11. 2016].                   Dostupné z http://www.psihologietm.ro/OHPworkshop/schaufeli_work_engage                   ment_1.pdf                   SIMPSON M. R. Engagement at work: A review of the literature. International                   Journal of Nursing studies, 2009, roč. 46, č. 7, s. 1012-1024. ISSN 0020-7489.                                                                      22","ARCHITEKTURA HR                    HR architecture                   Autoři: Pavel Kadlec, Jan Pazdírek                    HR Architecture (HRA) je souhrnný přístup, který v sobě zahrnuje tři                   dimenze práce s lidmi  – HR systémy, funkce HR a chování zaměst-                   nanců (Armstrong a Taylor, 2014). Podle Beckera, Huselida a Ulricha                   (2001) koresponduje HRA s podnikovou strategií, a díky tomu je s její                   pomocí  dosahováno  konkurenční  výhody.  Právě  kvůli  propojení                   s podnikovou  strategií  má  každá  společnost  mírně  odlišnou  HRA.                   Kang,  Morris  a  Snell  (2003)  spatřují  výhodu  HRA  právě  v  tom,  že                   zohledňuje podnikovou strategii, a je tak pro každou společnost uni-                   kátní.                      V praxi může HRA kupříkladu společnostem pomáhat  v rozhodo-                   vání, jakou skladbu pracovníků zvolit.  Společnosti mohou zaměstná-                   vat a rozvíjet své kmenové zaměstnance nebo mohou využívat externí                   pracovníky. Díky HRA je pak možné rozdělit pracovní kapitál podle                   úrovně  unikátnosti  a  strategické  hodnoty  s ohledem  na  podnikovou                   strategii  do  určitých  kvadrantů  a podle  nich  určit,  zda  je  pro  danou                   pracovní pozici vhodnější interní či externí pracovník (Burke a Coo-                   per, 2005).                    Související  pojmy:  Měření  lidského  kapitálu;  Plánování  lidských                   zdrojů; Poměr pracovní; Řízení lidských zdrojů                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR. Armstrong’s Handbook of Human Resource                   Management Practice. Philadelphia: Kogan Page, 2014.                   ISBN 978-07-4946-964-1.                   BECKER, B. E., M. A. HUSELID a D. ULRICH. The HR Scorecard: Linking                   People, Strategy and Performance. Boston: Harvard Business Press, 2001.                   ISBN 978-15-7851-136-5.                   BURKE, J. R. a  C.  L.  COOPER. Reinvesting Human Resources Management:                   Challenges and New Directions. New York: Routledge, 2005.                   ISBN 0-415-31968-5.                                                         23","KANG, S. CH., S. S. MORRIS a S. A. SNELL. Extending the Human Resource                   Architecture: Relational Archetypes and Value Creation [online]. Ithaca,                   NY:  Cornell  University,  School  of  Industrial  and  Labor  Relations,  Center  for                   Advanced Human Resource Studies, [Cit. 21. 5. 2015]. Dostupné z: http://digital-                   commons.ilr.cornell.edu/cahrswp/36/                                                                                                               24","ASSESSMENT CENTRUM                    Assessment centre                   Autoři: Jan Janík, Daniel Kerekes                    Assessment centrum je metoda testování jedince na specifických úko-                   lech, při němž je sledován posuzovateli, kteří následně hodnotí, zda je                   tato osoba schopna zvládat pozici, o niž se uchází (Malkin, 2009). As-                   sessment  centrum  se  skládá  z  cvičení,  která  jsou  navržena  tak,  aby                   měřila znalosti, dovednosti, schopnosti a osobní charakteristiky skupi-                   ny testovaných osob v různých situacích. Metoda je postavena na prin-                   cipu spravedlnosti a objektivity pro všechny účastníky (Terpak, 2008).                   Assessment  centrum  zahrnuje  velké  množství  různých  metod,  např.                   případovou studii, skupinovou diskuzi či modelové situace. Průběžným                   sledováním  účastníků  při  plnění  úkolu  mohou  posuzovatelé  velmi                   přesně odhadnout budoucí výkony a chování testovaného jedince (Jay,                   2007).                      Assessment  centrum  se  nejčastěji  využívá  pro  výběr  nových  pra-                   covníků.  Je  častým  nástrojem  při  výběru  z  řad absolventů  vysokých                   škol, jelikož kompenzuje nedostatek relevantních informací o uchaze-                   čích, vyplývající z jejich krátké či žádné kariérní minulosti. Absolvo-                   vání assessment centra se v některých organizacích také používá jako                   podmínka k povýšení (Benner a Benner, 2008). Za největší nevýhodu                   této  metody  je  považována  její  vysoká  finanční  a časová  náročnost                   (Dědina a Odcházel, 2007).                    Související pojmy: Hodnocení výkonu; Řízení výběrové; Metody vý-                   běru pracovníků; Chyba posuzovatele                    Zdroje:                   BENNER, D. a F. BENNER. Poznejte své silné a slabé stránky: Základ úspěšné-                   ho stanovení cílů a plánů v kariéře. Praha: Grada, 2008.                   ISBN 978-8-02472-691-5.                   DĚDINA, J a J. ODCHÁZEL. Management a moderní organizování firmy.                   Praha: Grada, 2007. ISBN 978-8-02472-149-1.                   JAY,  R.  Přijímací  pohovor:  Co  chtějí  firmy  slyšet  a  jak  to  říct.  Praha:  Grada,                   2007. ISBN 978-8-02471-944-3.                                                       25","MALKIN,  B.  T.  The  Police  Assessment  Center:  Important  Keys  for  Success.                   Bloomington: iUniverse, 2009. ISBN 978-1-44016-402-6.                   TERPAK, M. A. Assessment Center Strategy and Tactics. Tulsa: PennWell Cor-                   poration, 2008. ISBN 978-1-59370-142-0.                                                                                                                26","ATMOSFÉRA DŮVĚRY                    Climate of trust                   Autoři: Zuzana Plachá, Zuzana Tichá                    Pojem atmosféra důvěry popisuje takové interpersonální a intraperso-                   nální vztahy v organizaci, kdy jedna strana je ochotna spolehnout se na                   stranu druhou, a to bez ohledu na možnost pozorování či kontrolování                   její činnosti (Beard, 2004; Kayes a Kayes, 2011).                      Důvěra představuje jednu z dimenzí celkové atmosféry v organizaci                   (Beard, 2004) a je budována vůdci, kteří odstraňují bariéry jejího vzni-                   ku a kladou důraz na žádoucí chování jednotlivců v rámci organizace                   (Kayes a Kayes, 2011). Atmosféra důvěry je tvořena ochotou jednot-                   livců  stát  se  zranitelnými  vůči  těm,  kterým  důvěřují  (Beard,  2004).                   Takové klima může vzniknout nahrazováním strachu a pocitu ohrožení                   (atmosféra  nedůvěry)  otevřeným,  transparentním  a  komunikativním                   prostředím (Glaser, 2013).                      Atmosféra důvěry uvedená do praxe vede k vyšší iniciativě, kreati-                   vitě a zlepšení komunikace v organizaci (Malan a Smit, 2001).                    Související pojmy: Leadership; Pohoda pracovní; Šikana na pracoviš-                   ti; Teambuilding                    Zdroje:                   BEARD, J. W. Managing Impressions with Information Technology. Westport:                   Greenwood Publishing Group, 2004. ISBN 1-56720-237-3.                   GLASER, J. E. How to dispel distrust at work [online]. Harvard Business                   Review,  [cit.  14.  3.  2015].  Dostupné  z:  https://hbr.org/2013/06/how-to-dispel-                   distrust-at-work                   KAYES, A. a D. C. KAYES. The Learning Advantage. Chippenham: Palgrave                   Macmillan, 2011. ISBN 978-0-230-57754-1.                   MALAN, F. a B. SMITH. Ethics and Leadership. Ndabeni: Juta \& Co., 2001.                   ISBN 0-7021-5169-6.                                                             27","AUDIT PERSONÁLNÍ                    Personnel audit                   Autoři: Iveta Chlanová, Veronika Gombárová                    Personální audit se zaměřuje na fungování personálního managementu                   v organizaci, a to především na jeho činnost, sleduje též provázanost                   s cíli a strategií podniku (Dvořáková, 2007). Personální audit se použí-                   vá především pro výběr a hodnocení vhodných uchazečů na pracovní                   pozici  podle  znalostí  a  schopností  (Šmída,  2007).  Auditoři  zkoumají                   schopnosti a dovednosti odborné, personální a sociální. V neposlední                   řadě  sledují  chování  a zájem  uchazečů  o danou  práci  (Horne  a  kol.,                   2004). Mezi další zkoumané dovednosti může patřit schopnost komu-                   nikace, kreativní myšlení apod. (Šmída, 2007). To, co u jednotlivých                   pracovníků  poradenské  personální  agentury  sledují,  vychází  z  poža-                   davků na pozici a je v návaznosti na jednotlivé cíle organizace. K ná-                   pomoci  jsou  auditorům  strukturované  formy  (např.  volné  pohovory,                   dotazníky)  a  modelové  simulace  (např.  hra),  kde  pozorování  přináší                   největší  užitek.  V  personálním  auditu  mohou  být  zkoumány  oblasti                   personálního řízení a oblast pracovníků (Kociánová, 2010).                    Související pojmy: Nadbytečnost; Plánování lidských zdrojů; Říze-ní                   lidských zdrojů                    Zdroje:                   DVOŘÁKOVÁ, Z. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007.                   ISBN 978-80-7179-893-4.                   HORNE, S., J. IRVINE a L. MASON.  BTEC Introduction to Health  \& Social                   Care. Oxford: Heinemann, 2004. ISBN 0-435462-45-8.                   KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada,                   2010. ISBN 978-80-247-3.                   ŠMÍDA, F. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha: Grada, 2007.                   ISBN 978-80-247-1679-4                   .                                                            28","BENEFITY VOLITELNÉ                    Flexible benefits                   Autoři: Ján Kriváň, Veronika Šimová                    Volitelné benefity, v češtině často nesprávně pojmenované pro ně zaži-                   tým  slovním  spojením  „kafetéria  systém“  (z  angl.  cafeteria  –  bufet),                   jsou  nástrojem  personálního  managementu  při  odměňování  zaměst-                   nanců,  který  zohledňuje  diverzifikaci  zaměstnaneckých  požadavků                   (Pelc, 2008). Volitelné benefity jsou souborem zaměstnaneckých vý-                   hod, z nichž si můžou zaměstnanci periodicky, po splnění předem da-                   ných kritérií, volit právě ty, které jim dovolují získat nejvyšší užitek za                   peníze  poskytované  na  jejich  benefity.  Možnost  výběru  alternativ  je                   limitována (Armstrong, 2009). Nejčastěji zaměstnanci dostávají body                   (v závislosti na jejich pozici, délce pracovního poměru atd.), které mů-                   žou později vyměnit za sadu výhod. Bodové ohodnocení zaměstnanec-                   kých  výhod  zohledňuje  jejich  náklady  a  daňové  a  odvodové  vlivy                   (Pelc, 2008). Volitelné zaměstnanecké benefity podle Kasper a Mayr-                   hofer  (2005)  nezahrnují  jen  materiální  dávky  (pojištění,  hotovostní                   příspěvek),  ale  také  časové  (dodatečné  dny  dovolené).  Přizpůsobení                   výhod  požadavkům  zaměstnanců  může  vést  ke  zvýšení  produktivity                   a loajality a k zatraktivnění zaměstnavatele. Některé firmy ale zavede-                   ní  tohoto  systému  hodnotí  jako  nákladné  a nezajímavé  (Barringer                   a Milkovich, 1998).                    Související pojmy: Odměna celková; Odměny nefinanční                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Praha: Grada, 2009.                   ISBN 978-80-247-2890-2.                   KASPER, H. a W. MAYRHOFER. Personální management, řízení, organizace.                   Praha: Linde, 2005. ISBN 80-86131-57-2.                   PELC,  V.  Zaměstnanecké  benefity  v  roce  2008:  jak  zaměstnancům  poskytovat                   více s menšími náklady pro zaměstnavatele i zaměstnance: podle právního stavu                   účinného pro rok 2008. Praha: Linde, 2008. ISBN 978-80-7201-701-0.                   BARRINGER,  M.  W.  a  G.  T.  MILKOVICH.  A theoretical  exploration  of  the                   adoption and design of flexible benefit plans: A case of human resource innovati-                   on. Academy of Management Review. 1998, roč. 23, č. 2. s. 305-310.                   ISSN 0363-7425.                                                       29","BENCHMARKING                    Benchmarking                   Autoři: Maria Chernyshova, Michaela Vasiľková                    Benchmarking je metoda založená na měření a porovnávání vybraných                   ukazatelů  (Hroník,  2007).  Základ  pojmu  tvoří  anglické  slovo  „ben-                   chmark“,  což  znamená  porovnávací  ukazatel  nebo  měřítko,  jehož                   úrovní  se  hodláme  inspirovat  (Nenadál  a  kol.,  2011).  Pomocí  ben-                   chmarkingu můžeme srovnávat jak jednotlivé částí podniku, tak i pod-                   niky navzájem (Hroník, 2007).                      Organizace se nejčastěji porovnává vůči jiné organizaci nebo stan-                   dardu.  Příkladem  „benchmarku“  mohou  být:  ukazatel  nejlepší  praxe,                   ukazatel  kvality,  ukazatel  výkonnosti  aj.  Ukazatel  nejlepší  praxe  je                   využíván  ve  vzájemném  porovnávání  činností  mezi  organizacemi.                   Ukazatel kvality je využíván při porovnávání skutečných činností vůči                   činnostem  definovaným  jako  standard.  V  personalistice  se  používají                   také ukazatele, které měří absenci a fluktuaci pracovníků (Castonguay,                   2009).                      Personální útvary používají benchmarking (nebo metodu vnitřního                   poměřování) při hodnocení práce. Při této metodě se porovnávají sle-                   dované práce s jakoukoliv modelovou prací existující v podniku, která                   je uznávána za správně zařazenou a odměňovanou (Amrstrong, 2007).                    Související pojmy: Hodnocení práce; Hodnocení výkonu; Měření lid-                   ského kapitálu                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. Praha:                   Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.                   CASTONGUAY, J.  Benchmarking Carrots and Sticks: Developing a Model for                   the  Evaluation  of  Work-Based  Employment  Programs.  Amsterdam:  University                   Press, 2009. ISBN 978-90-5629-575-2.                   HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007.                   ISBN 978-80-2471-457-8.                   NENADÁL J., D. VYKYDAL a P. HALFAROVÁ. Benchmarking mýty a sku-                   tečnost:  Model  efektivního  učení  se  a  zlepšování.  Praha:  Management  Press,                   2011. ISBN 978-80-7261-224-6.                                                     30","BEZPEČNOST A OCHRANA ZDRAVÍ                   PŘI PRÁCI                    Health and safety policies/occupational health and safety (OHS)                   Autoři: Marek Honza, Marie Mládková                    Bezpečnost a ochrana zdraví při práci (BOZP) je souhrn opatření sta-                   novených  legislativou  nebo  zaměstnavatelem.  Politika  a  programy                   BOZP jsou zaměřeny na předcházení ohrožení života a zdraví při prá-                   ci, respektování a naplňování požadavků právních a ostatních předpisů                   a také na neustálé zlepšování systému řízení BOZP (Šenk, 2012).                      Program bezpečnosti při práci lze popsat jako soubor technických,                   organizačních  a  jiných  opatření,  soustředěných  na  vytváření  pracov-                   ních podmínek a pracovního prostředí s cílem prevence vzniku nehod                   a minimalizace ztrát na majetku a škod vyplývajících z nehod osobám                   (Armstrong, 2007).                      Program  ochrany  zdraví  při  práci  se  zabývá  prevencí  poškození                   zdraví  a nemocí  z povolání  v důsledku  pracovních  podmínek  (Ar-                   mstrong, 2007).                      Vedle dalších povinností, které jsou na zaměstnavatele podle záko-                   níku práce a dalších legislativních předpisů kladeny, je jeho povinností                   zajistit bezpečnost a ochranu zdraví zaměstnanců při práci s ohledem                   na rizika možného ohrožení jejich života a zdraví, která se týkají vý-                   konu práce. Povinnost zaměstnavatele zajišťovat bezpečnost a ochranu                   zdraví při práci se vztahuje na všechny fyzické osoby, které se s jeho                   vědomím zdržují na jeho pracovištích (Hruška, 2007).                      V situaci, kdy není možné rizika odstranit nebo dostatečně omezit,                   je zaměstnavatel povinen poskytnout zaměstnancům osobní ochranné                   pracovní prostředky – pracovní oděv a obuv, mycí, čisticí a dezinfekč-                   ní prostředky a ochranné nápoje (Hruška, 2007).                    Související pojmy: Kodex etický; Vzdělávání a rozvoj                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. Praha:                   Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.                   HRUŠKA, V. Kolektivní smlouvy a vnitřní předpisy: dle nového zákoníku práce                   od 2007: komplexní průvodce kolektivním vyjednáváním, zpracované vzory kolek-                                                     31","tivní smlouvy, vnitřního předpisu, pracovního řádu i směrnice o cestovních ná-                   hradách. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1987-0.                   ŠENK, Z. Bezpečnost a ochrana zdraví při práci: prakticky a přehledně podle                   normy OHSAS. Olomouc: ANAG, 2012. ISBN 978-80-7263-737-9.                                                                                                                 32","BUDOVÁNÍ, ROZVOJ TÝMU                    Teambuilding                   Autoři: Stáňa Tománková, Matej Leffler                    Přestože je v současné době za teambuilding považována veškerá akti-                   vita probíhající v týmu od např. narozeninových oslav přes outdoorové                   aktivity  až  po  týmový  assessment,  jde  původně  o  metodu  budování                   týmu a týmové spolupráce na základě vztahů mezi lidmi, komunikace                   a společného překonávání náročných situací s cílem zvýšit efektivitu                   činnosti týmu (Mohauptová, 2009). Základem pro vybudování úspěš-                   ného týmu je stanovení společného cíle. Pokud je stanoven, budování                   týmu  může  začít  (Belbin,  2003),  a  to  ve  třech  krocích  –  formování,                   orientování a aktivování. V první fázi probíhá výběr vedoucího a členů                   týmu podle jejich kompetencí a formuje se velikost skupiny. V druhé                   fázi  se  stanoví  konkrétní  cíle  a  postupy  potřebné  k  jejich  dosažení.                   K tomu, aby se týmová práce a vývoj týmu řádně rozvíjel, slouží třetí                   fáze,  v  níž  se  výkony  oceňují,  analyzují  a  plánují  se  další  potřeby                   a způsoby učení a tréninku (Krüger, 2004).                    Související  pojmy:  Koheze  skupinová;  Vzdělávání  a  rozvoj;  Role                   týmové Belbinovy; Styl vedení lidí participativní                    Zdroje:                   BELBIN, R. M. Team Roles at Work. Oxford: Elsevier, 2003.                   ISBN 0-7506-2675-5.                   KRÜGER,  W.  Vedení  týmu:  Jak  sestavit,  organizovat  a  povzbuzovat  pracovní                   tým. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0780-2.                   MOHAUPTOVÁ, E. Teambuilding: Cesta k efektivní spolupráci. Praha: Portál,                   2009. ISBN 978-80-7367-641-4.                                                                   33","BUDOVÁNÍ POVĚSTI                   ZAMĚSTNAVATELE                    Employer branding                   Autoři: Tomáš Hajný, Tomáš Karas                    Termín „employer branding“, volně přeloženo jako „budování pověsti                   (značky) zaměstnavatele“, znamená snahu organizace vytvářet osobi-                   tou interní nebo externí reputaci mezi současnými zaměstnanci a po-                   tencionálními  uchazeči  o  zaměstnání.  Employer  branding  je  soubor                   atributů a vlastností, podle něhož je možné společnost spolehlivě cha-                   rakterizovat. Na základě těchto atributů a vlastností si lze od společ-                   nosti  slibovat  určitý  druh  pracovních  zkušeností,  které  apelují  na  ty                   pracovníky, již budou podávat své nejlepší výkony ve firemní kultuře                   této organizace (Walker, 2007).                      Jde  o  vytváření  image  organizace,  která  je  ovlivňována  reputací                   firmy jak na trhu zboží a služeb, tak na trhu práce u současných a po-                   tencionálních  zaměstnanců  (Armstrong,  2009).  Úspěšná  společnost                   v oblasti  „employer  brandingu“  si  uvědomuje,  co  je  ve  skutečnosti                   hodnotné pro její lidi a proč. Tyto hodnoty aktivně prosazuje a také                   efektivně  podporuje  prostřednictvím  komunikace  (Moroko  a  Uncles,                   2008).                    Související pojmy: Marketing personální; Pověst zaměstnavatele; Trh                   práce externí                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  Armstrong's  Handbook  of  Human  Resource  Management                   Practice. Philadelphia: Kogan Page, 2009. ISBN 07-494-5242-0.                   MOROKO, L. a M. D. UNCLES. Characteristics of successful employer brands.                   Journal of Brand Management. 2008, roč. 16, č. 3, s. 160-175. ISSN 1350-231X.                   WALKER, P. How to ... develop an effective employer brand. People                   Management. 2007, roč. 13, č. 21, s. 44-45. ISSN 1358-6297.                                                             34","BUMPING                    Bumping                   Autoři: Marek Štepita, Ivana Slobodová                    Bumping („bumping – down“) je proces, při kterém je pracovník vy-                   tlačen z pracovní pozice jiným pracovníkem, jehož místo bylo označe-                   no za nadbytečné (Painter, 1998).                      Tento proces je založen na tzv. bumping rights, které jsou uplatňo-                   vány při zrušení vyšší pracovní pozice („senior level position“) a určují                   právo výše postaveného kvalifikovaného pracovníka, původně zastáva-                   jícího danou pozici, nahradit pracovníka na nižší úrovni. V tomto pří-                   padě má vytlačený pracovník také právo na pracovní pozici na nižší                   úrovni v rámci hierarchie (Caruth a kol., 2008). Souvisejícím termínem                   je  crowding  out,  který  vyjadřuje  situaci,  kdy  neexistuje  žádná  další                   pozice na nižší úrovni. V důsledku toho je společnost nucena daného                   pracovníka na této úrovni („junior level position“) propustit (Borghans                   a Grip, 2000).                      Bumping rights bývají často součástí kolektivní smlouvy s odbory,                   kdy při propouštění je výše postaveným pracovníkům nabídnuta tzv.                   dobrovolná degradace v rámci podniku (Kemerer a Sansom, 2009).                    Související pojmy: Vyjednávání kolektivní; Zeštíhlování                    Zdroje:                   BORGHANS, L. a A. DE GRIP. The Overeducated Worker? The Economics                   of Skill Utilization. Cheltenham: Edward Elgar Publishing, 2000.                   ISBN 1-84064-155-X.                   CARUTH, L. D., D. G. CARUTH a S. PANE. Staffing the Contemporary Orga-                   nization:  A  Guide  to  Planning,  Recruiting,  and  Selecting  for  Human  Resource                   Professionals. Westport: Praeger Publishers, 2008. ISBN 978-0-313-35614-8.                   KEMERER, R. F. a P. SANSOM. California School Law. Standford: Standford                   University Press, 2009. ISBN 978-0-804-76038-6.                   PAINTER, W. R., K. PUTTICK a S. A. HOLMES. Employments Rights:                   Reference Handbook. Londýn: Pluto Press, 1998. ISBN 978-1-849-64017-6.                                                          35","BUSINESS PARTNER, HR                    HR Business Partner                   Autoři: Adam Adday, Libor Vošický                    Model HR Business Partner, který formuluje nový přístup k řízení lid-                   ských  zdrojů  v organizaci,  jako  první  popsal  David  Ulrich  (1990),                   americký akademik a konzultant. Koncept funkce HR v podniku se na                   konci 20. stol. velmi změnil. Hlavní funkcí již není ryze činnost perso-                   nalisty, ale posun blíže k úzké spolupráci s tzv. interními klienty, což                   jsou  manažeři  a  další  zaměstnanci  organizace  (Ulrich,  2012).  Role                   personalistů jako HR Business Partnerů je součástí tzv. trojsložkového                   modelu  využívaného  především  ve  velkých  společnostech.  Dalšími                   dvěma prvky modelu jsou vytváření center excelence HR a sdružování                   administrativních úkonů do center sdílených služeb (Armstrong, 2014).                      HR  Business  Partner  spolupracuje  s ostatními  vedoucími  úseků                   v podniku za účelem zvyšování výkonnosti celého podniku. Musí být                   velmi vzdělaný v oboru, v němž organizace podniká, a měl by rozumět                   finanční, výkonné i strategické stránce řízení. Pomáhá v zavádění pod-                   nikové strategie do praxe a sleduje okolní trendy ve snaze prosadit je                   do budoucího směřování podniku (Hunter, 2006). Dále podle Huntera                   (2006)  mezi  jeho  hlavní  kompetence  patří  samostatnost,  vůdcovství                   napříč odděleními, orientace na zákazníka, budování vnitřních i vněj-                   ších vztahů a orientace na výsledky.                      Beatty a Schneier (1997) popisují posun role HR Business Partner                   k ještě náročnějšímu  pojetí  „playera“,  který  musí  organizaci  kromě                   strategického  řízení  přinášet  viditelnou  ekonomickou  hodnotu (už  se                   např. neměří jen počet vyškolených pracovníků, ale také počet nových                   klientů a jejich tržby).                    Související  pojmy:  Centrum  excelence;  Centrum  sdílených  služeb;                   Generalista  HR;  Řízení  lidských  zdrojů;  Specialista  HR;  Struktura                   organizační                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR. Armstrong's Handbook of Human Resource                   Management Practice. 13. vyd. London: Kogan Page, 2014.                   ISBN 978-0-7494-6964-1.                                                     36","BEATTY, R. W. a C. E. SCHNEIER. New HR roles to impact organizational                   performance: from „partners“ to „players“. Human Resource Management. 1997,                   roč. 36, č. 1, s. 29-37. ISSN 0090-4848.                   HUNTER, I. HR Business Partners. Aldershot, Hants: Ashgate Publishing, 2006.                   ISBN 978-05-6608-625-0.                   ULRICH, D. a D. LAKE. Organizational Capability: Competing from the Inside                   Out. New York: John Wiley \& Sons, 1990. ISBN 978-04-7161-807-2.                   ULRICH,  D.,  J.  YOUNGER,  W. BROCKBANK  a  M.  ULRICH.  HR  from  the                   Outside In – Six Competencies for the Future of Human Resources. New York:                   McGraw-Hill Global Education Holdings, 2012. ISBN 978-00-7180-266-6.                                                                                                      37","BYOD (BRING YOUR OWN DEVICE)                    BYOD (Bring your own device)                   Autoři: Pavel Brýl, Robert Adamčík                    Pojem  BYOD  (Bring  your  own  device,  česky  „přines  si  své  vlastní                   zařízení“) označuje poměrně nový trend, kdy zaměstnanci k práci pou-                   žívají svá vlastní elektronická zařízení (tedy notebooky, mobilní tele-                   fony, tablety, osobní počítače apod.), a to místo podnikových zařízení,                   nebo společně s nimi.                      To s sebou přináší klady i zápory. Mezi klady na straně zaměstna-                   vatele  patří  úspora  nákladů  na  pořizování  a  správu  těchto  zařízení.                   U zaměstnanců se pak zvyšuje efektivita práce, jelikož jsou již s da-                   ným zařízením obeznámeni (Ullman, 2013).                      Tento trend má však i své zápory, které můžeme hledat především                   na  poli  bezpečnosti.  Zaměstnavatel  má  totiž  nad  těmito  zařízeními                   menší  kontrolu,  a hrozí  tak  ztráta  citlivých  podnikových  informací.                   Vyšší nároky jsou kladeny na pomoc IT oddělení společnosti při řeše-                   ním problémů s danými zařízeními vzhledem k jejich větší diverzitě.                    Související pojmy: Benefity volitelné; Odměna celková                    Zdroje:                   6 Secrets to a Successful BYOD Rollout. [online]. Network World, 2012                   [cit. 13. 5. 2015]. Dostupné z: http://search.proquest.com/docview/1040411342?                   accountid=16531                   ULLMAN, E. BYOD: A Work in Progress. Tech \& Learning. 2013, roč. 33, č. 8.                   s. 28-36. ISSN 1053-6728.                   Work-Life Balance and Single Device Desire Drives BYOD, but Managing BYOD                   Behavior Still Challenges IT Managers. [online]. U.S. Newswire, 2013.                   [cit. 1. 5. 2015]. Dostupné z: http://search.proquest.com/docview/1282137370                   ?accountid=16531                                                                38","CAMPUS RECRUITING                   (TAKÉ ON-CAMPUS RECRUITING)                    Campus recruiting/On-Campus Recruiting                   Autoři: Ján Tomčík, Daniel Malec                    On-Campus  Recruiting  (OCR)  je  náborová  metoda,  kterou  využívají                   zaměstnavatelé  přímo  na  půdě  vzdělávacích  institucí.  Každý  rok  na-                   vštěvují školy, aby získali do své organizace nové členy z řad studentů                   a aby si udrželi nebo vylepšili image a zviditelnili se před potenciální-                   mi budoucími zaměstnanci (Boudreau a Milkovich, 1988).                      Mnoho pracovních míst je možné obsadit čerstvými absolventy škol                   a učilišť. Pro některé organizace může být každoroční získávání stu-                   dentů  a  absolventů  univerzit,  vysokých  škol  a  dalších  vzdělávacích                   zařízení hlavním zdrojem nových pracovníků (Armstrong, 2007). Ná-                   bor  vysokoškolsky  vzdělaných  pracovníků  je  velmi  podobný  náboru                   pracovníků bez diplomu, avšak existují zde další způsoby jak oslovit                   studenty  –  potenciální  zaměstnance,  protože  bývají  vhodnou  cílovou                   skupinou (Dale, 2007).                      Podniky  se  obvykle  zaměřují  na  vzdělávací  zařízení,  která  mají                   dobrou  reputaci  v  oboru,  po  kterém  je  v  organizaci  poptávka.  Mezi                   nejlepší  způsoby,  jak  se  zviditelnit,  patří  stážové  programy,  které                   umožňují přímo zhodnotit možnosti potenciálních zaměstnanců, jakož                   i účast na veletrhu práce, pro nějž jsou kampusy ideálním místem ko-                   nání díky množství vzdělaných a přitom nezaměstnaných lidí. Vhod-                   nost uchazeče na pozici ve firmě je zjišťována v pohovorech se zástup-                   ci firmy, tzv. On-Campus Interviews (Noe a kol., 2009).                    Související pojmy: Generace Y; Řízení výběrové                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2007.                   ISBN 978-80-247-1407-3.                   BOUDREAU, J. W. a G. T. MILKOVICH. Human Resource Management:                   A Diagnostic Approach. Homewood: Business Publications, 1988.                   ISBN 0-256-05963-2.                   DALE, M. Vybíráme zaměstnance. Brno: Computer Press, 2007.                   ISBN 978-80-251-1522-0.                                                     39","NOE, R. A., J. R. HOLENBECK, B. GERHART a P. M. WRIGHT. Fundamen-                   tals of Human Resource Management. New York: McGraw-Hill/Irwin, 2009.                   ISBN 978-0-07-029289-5.                                                                                                                   40","CENTRUM EXCELENCE                    Centre of excellence                   Autoři: Jakub Krchňák, Martin Vašek                    Centrum excelence je definováno jako organizační jednotka, která je                   nositelem speciálních schopností či znalostí, jež jsou organizací pova-                   žovány  za  důležitý  zdroj tvorby  hodnoty.  Jeho  účelem  je  další  shro-                   mažďování těchto znalostí a schopností a jejich rozšiřování do dalších                   částí organizace (Frost, 2002).                      Centra excelence jsou tvořena týmy specialistů s odbornými a pro                   organizaci strategickými znalostmi, které jsou těmito týmy zpřístupňo-                   vány ostatním částem organizace. Centra excelence tedy tvoří ústřední                   body pro získávání a rozvoj znalostí skrze interakci vysoce kvalifiko-                   vaných  zaměstnanců,  a tím  představují  osvědčený  přístup  k  ma-                   nagementu znalostí (Moore a Birkinshaw, 1998). Hunter a kol. (2006)                   řadí mezi jejich charakteristické vlastnosti a činnosti poskytování spe-                   cializované  podpory,  sdílení  znalostí,  zajištění  využívání  nejlepších                   postupů práce a metod a identifikování současných a budoucích tren-                   dů. Centra excelence tvoří např. součásti organizačních struktur nadná-                   rodních  společností,  univerzit,  vládních  institucí  nebo  fakultních  ne-                   mocnic (Mieg, 2014).                      Pojem centrum excelence bývá často zaměňován s termíny centrum                   kompetencí  (competency  centre)  nebo  centrum  odbornosti  (centre  of                   expertise).  Rozdíly  mezi  těmito  termíny  vysvětluje  Herbert  (2012),                   který uvádí, že centra excelence se soustředují na budoucnost a tacitní                   znalosti, zatímco centra odbornosti využívají tacitní znalosti v přítom-                   nosti. Centra kompetencí jsou pak typická zaměřením se na přítomnost                   a explicitní znalosti. V oblasti HR jsou centra odbornosti zařazována                   jako součást tzv. třísložkového modelu, kde zde působící personalisté                   plní roli poskytovatelů specializovaných poradenských a jiných služeb                   týkajících se klíčových HR procesů, jako jsou vzdělávání a rozvoj pra-                   covníků,  jejich  získávání,  odměňování  a  zaměstnanecké  vztahy  (Ar-                   mstrong, 2015).                    Související pojmy: HR Business Partner; Centrum sdílených služeb;                   Strategie znalostního managementu; Znalosti explicitní; Znalosti tacit-                   ní                                                     41","Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  a  S.  TAYLOR.  Řízení  lidských  zdrojů.  13.  vydání.  Praha:                   Grada Publishing, 2015. ISBN 978-80-247-5258-7.                   FROST, T. S., J. M. BIRKINSHAW, a C. E. PRESCOTT. Centers of excellence                   in multinational corporations. Strategic Management Journal. 2002, roč. 23,                   č. 11, s. 997-1018. ISSN 0143-2095.                   HERBERT, I. Raising the standard. Management Services. 2012, roč. 56, č. 2,                   s. 30-34. ISSN 0307-6768.                   HUNTER, I., J. SAUNDERS, A. BOROUGHS a S. CONSTANCE. HR Business                   Partners. Aldershot: Gower Publishing, 2006. ISBN 978-0-7546-8299-8.                   MIEG, H. A. The Organisational Embedding Of Expertise: Centres of Excellen-                   ce. Talent Development \& Excellence. 2014, roč. 6, č. 1, s. 71-93.                   ISSN 1869-0459.                   MOORE, K. a J. BIRKINSHAW. Managing knowledge in global service firms:                   Centers of excellence. The Academy of Management Executive. 1998, roč. 12,                   č. 4, s. 81-92. ISSN 1079-5545.                                                                                          42","CENTRUM SDÍLENÝCH SLUŽEB                    Shared service centre                   Autoři: Zuzana Tichá, Jakub Hýbela                    Centrum  sdílených  služeb  vzniká  sdružením  jedné  nebo  více  aktivit                   podniku  do  jednoho  centra,  odkud  je  poskytována  podpora  ostatním                   jednotkám podniku (Tomasino a kol., 2014). Nejčastěji bývají do cen-                   ter sdílených služeb sloučeny aktivity jako finanční účetnictví, mzdové                   účetnictví, personální administrativa, nákup, IT nebo právní služby.                      Centra sdílených služeb představují nový trend v organizační struk-                   tuře společností, který má původ na začátku 90. let 20. stol v USA, kdy                   velké společnosti začaly upravovat své účetní funkce pro podporu de-                   centralizovaných  poboček  (Curtis,  1999).  Jak  dále  uvádí  Rothwell                   (2011), kromě snížení nákladů, kterého je možné dosáhnout i outsour-                   cingem, je hlavní podstatou center sdílených služeb to, že jsou aktivity                   společnosti stále vykonávány jejími zaměstnanci.                      Kvůli nižším nákladům buduje mnoho společností centra sdílených                   služeb v zemích s levnější pracovní silou. Nevýhodou těchto offshore                   center je jejich vzdálenost od centrály, a to jak fyzická, tak i psychická.                   Zaměstnanci centrály je také mohou vnímat jako hrozbu a konkurenci                   (Rothwell, 2011).                      Personální  činnosti  bývají  často  součástí  center  sdílených  služeb.                   Armstrong (2009) jako hlavní uvádí administrativu, především pokud                   jde o nábor nových zaměstnanců, benefity, změny mzdových výměrů                   a sledování absencí.                    Související pojmy: Centrum excelence; Outsourcing personální práce;                   Struktura organizační                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  Armstrong’s  Handbook  of  Human  Resource  Management                   Practice. London: Kogan Page, 2009. ISBN 978-0-7494-5242-1.                   CURTIS, M. A look at European shared service centers. Internal Auditor. 1999,                   roč. 56, č. 5, s. 44-48. ISSN 0020-5745.                   ROTHWELL,  A.  T.,  I. P.  HERBERT  a W.  SEAL.  Shared  service  centers  and                   professional employability. Journal of Vocational Behavior. 2011, roč. 79, č. 1,                   s. 241-252. ISSN 0001-8791.                                                     43","TOMASINO  A.,  J.  FEDOROWICZ,  C.  WILLIAMS,  A.  GENTNER  a  T.                   HUGHES. Embracing system complexity in a shared service center collaboration.                   MIS Quarterly Executive. 2014, roč. 17, č. 2, s. 63-75. ISSN 1540-1960.                                                                                                                   44","DELEGOVÁNÍ                    Delegation/Passing down                   Autoři: Lubomír Vrána, Libor Imrich                    Delegování je přístup k řízení lidí, kdy jsou jedincům v zájmu dosažení                   určitých  výsledků  přiděleny  povinnosti  a  úkoly,  za  něž  jsou  celkově                   odpovědni jejich manažeři. Jde o povinnosti a úkoly, které manažeři                   z různých důvodů nemohou nebo nechtějí vykonávat sami (Armstrong,                   2008).                      Anglický termín „delegation“ je nutné nezaměňovat s výrazem em-                   powerment  („posilování  pravomocí“),  neboť  u  delegování  dochází                   k přenosu úkolů a pravomocí nadřízeného na konkrétního jedince do-                   časně, účelově a podmíněně, zatímco při posilování pravomocí dochází                   k jejich přenosu na konkrétní pracovní místo (funkci), kdy se stávají                   součástí popisu tohoto pracovního místa (Armstrong, 2008).                      Delegování manažerovi poskytuje více času na vedení týmu a záro-                   veň  pomáhá  rozvíjet  schopnosti  členů  týmu,  aby  byl  výkonnější  –                   k prospěchu  všech  zúčastněných  (Templar  a  Jay,  2006).  Delegování                   může mít formální charakter a může jít o běžné příkazy a nominace,                   nebo může být povýšeno na mistrovství jak motivovat a využívat pod-                   řízené (Lojda, 2011).                    Související pojmy: Vedení, vůdcovství; Styl vedení participační; Styl                   vedení transakční; Řízení podle cílů                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Management a leadership. Praha: Grada, 2008.                   ISBN 978-80-247-2177-4.                   LOJDA, J. Manažerské dovednosti. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3902-1.                   TEMPLAR, R. a R. JAY. Velká kniha manažerských dovedností. Praha: Grada,                   2006. ISBN 80-247-1279-2.                                                                45","DESIGN PRACOVNÍHO MÍSTA                    Job design                   Autoři: Marie Hrabovská                    Design  pracovního  místa  je  proces,  při  kterém  manažeři  rozhodují                   o jednotlivých pracovních úkolech a pravomocích zaměstnance na jeho                   pracovní pozici (Gibson, 2011) tak, aby pracovní náplň a charakteristi-                   ky pracovní pozice vedly k zvýšení spokojenosti zaměstnance (Daft,                   1994),  k  posílení  jeho  motivace  a  naplnění  požadavků  organizace                   i sociálních a psychologických potřeb zaměstnance (Rush, 1971). Ne-                   jde tedy o pouhé vytvoření pracovního místa, opomíjející osobní po-                   třeby člověka pracujícího na této pozici. Z charakteristik pracovní po-                   zice  mají  na  postoje  (např.  pracovní  spokojenost  nebo  závazek                   k organizaci)  a chování  zaměstnance  vliv  zejména  rozmanitost  práce                   (nutnost používat různé dovednosti), důležitost práce či míra samostat-                   nosti,  autonomie,  (Wall,  Parker  a  Neil,  2011).  Vlivem  charakteristik                   pracovní  pozice  na motivaci  se  zabývá  Model  charakteristik práce  –                   Job Characteristics Model (Hackman a Oldham, 1976).                    Související pojmy: Motivace pracovní; Motivace vnitřní; Postoje pra-                   covní; Spokojenost pracovní                    Zdroje:                   GIBSON,  J.  L.  Organizations:  Behavior,  Structure,  Processes.  Dubuque,  IA:                   McGraw-Hill, 2011. ISBN 978-00-7811-266-9.                   DAFT, R. L., Management. Fort Worth: Dryden Press, 1994. ISBN 0-0309-7688-X.                   HACKMAN, J. R. a G. R. OLDHAM. Motivation through the design of work:                   Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance. 1976,                   roč. 16, s. 250-279. ISSN 0749-5978.                   RUSH H. M. Job Design for Motivation: Experiments in Job Enlargement and                   Job Enrichment. New York: The Conference Board, 1971.                   WALL, T. D., S. PARKER a J. NEIL. International Encyclopedia of the Social                   \& Behavioral Sciences. Amsterdam: Elsevier, 2011. ISBN 978-0-08-054805-0.                                                            46","DESKILLING                    Deskilling                   Autoři: Jan Pazdírek, Martin Kuchovský                    Pojem deskilling označuje děj, v kterém je práce kvalifikovaného za-                   městnance postupně nahrazována, z části či úplně, moderními techno-                   logiemi (Brym, 2012). Pracovník je tímto procesem přeměněn na pou-                   hého operátora technologie, která jeho práci nahradí.                      Deskilling souvisí ve značné míře s úsporou nákladů na kvalifiko-                   vanou pracovní sílu. S pomocí technologie a rozložením komplexních                   úkolů na jednoduché rutinní kroky je možné provést tyto kroky rychle-                   ji a levněji, než by tomu bylo v případě, kdy by měl tuto práci jako                   celek  vykonávat  jeden  kvalifikovaný  pracovník  (Braverman,  2012).                   Deskilling je také spojen s přenesením veškeré rozhodovací a kontrolní                   zodpovědnosti řadových pracovníků na vedoucí pracovníky, kteří mo-                   hou  práci  roztříštěnou  na  několik  standardizovaných  kroků  mnohem                   efektivněji kontrolovat (Agnew, Forrester, Hassard a Procter, 1997).                      Teorie deskillingu bývají často objektem kritiky, jelikož nepočítají                   se  snižujícím  se  podílem  výrobních  podniků  v moderních  ekonomi-                   kách či odporem pracovníků vůči deskillingu, který často ústí v nevyu-                   žití moderních technologií (Applebaum, 1998).                    Související pojmy: Design pracovního místa; Poměr pracovní; Převá-                   dění pracovníků na jinou práci                    Zdroje:                   AGNEW,  A.,  P.  FORRESTER,  J.  HASSARD  a  S.  PROCTER.  Deskilling  and                   reskilling within the labour proces: The case of computer integrated manufactu-                   ring. International Journal of Production. 1997, roč. 52, č. 3, s. 317-324.                   ISSN 0925-5273.                   APPLEBAUM, H. A. The American Work Ethic and Changing Work Force:                   An Historical Perspective. Westport: Greenwood Press, 1998.                   ISBN 978-08-6730-677-4.                   BRAVERMAN, H. Labor and Monopoly Capital: The Degragation of Work                   in the Twentieth Century. New York: Monthly Review Press, 1998.                   ISBN 085-34-5940-1.                   BRYM, J. R. Sociology: Your Compass for a New World. Toronto: Nelson Edu-                   cation, 2012. ISBN 978-01-7650-386-4.                                                       47","DEVELOPMENT CENTRUM                    Development centre/Developmental assessment centre                   Autoři: Klára Juříčková, Lucie Bedřichová                    Development  centrum  neboli  rozvojové  centrum  je  typ  assessment                   centra, které má za hlavní cíl rozvoj vlastních zaměstnanců. Jde o me-                   todu hodnocení pracovníka, jejímž výstupem je hodnocení kompetencí                   účastníků. Výstup z development centra slouží jako podklad pro indi-                   viduální rozvoj účastníků (Vaculík, 2010). Development centra trvají                   1–2 dny. Obvykle obsahují různé modelové situace, testy a rozhovory                   (Armstrong,  2009).  Tyto  aktivity  jsou  navrženy  tak,  aby  co  nejvíce                   odpovídaly reálným podmínkám v praxi. Účastníci tak mají možnost                   vyzkoušet si a také porozumět schopnostem, které jsou důležité a vy-                   žadované při výkonu jejich práce. Program development centra je kon-                   cipován tak, aby bylo možné identifikovat určité mezery v kompeten-                   cích účastníků a poskytnout jim poradenství potřebné pro další kariérní                   rozvoj (Armstrong, 2009). Na konci development centra je účastníkům                   poskytnuta  částečná  zpětná  vazba  a  později  předloženy  individuální                   písemné  zprávy.  Tyto  právy  již  obsahují  osobnostní  charakteristiky,                   hodnocení  kompetencí  a  potenciálu  jednotlivců  a  podněty  k  dalšímu                   rozvoji (Armstrong, 2007). Jak uvádí Mohanty (2016), za účelem hod-                   nocení potenciálu pracovníků jsou v praxi používány také méně sofis-                   tikované způsoby hodnocení jako např. hodnocení nadřízeným při pra-                   videlném hodnoticím pohovoru nebo písemné testování.                    Související pojmy: Assessment centrum; Chyba posuzovatele; Kom-                   petence; Plánování rozvoje individuální; Vzdělávání a rozvoj                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  Armstrong's  Handbook  of  Human  Resource  Management                   Practice. Philadelphia: Kogan Page, 2009. ISBN 07-494-5242-0.                   ARMSTRONG, M.  Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha:                   Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.                   MOHANTY, S. K. Human Resource Development Practices in IT Industry. Indi-                   an Journal Of Industrial Relations. 2016, roč. 52, č. 2, s. 321-335.                   ISSN 0019-5286.                   VACULÍK, M. Assessment centrum: Psychologie ve výběru a rozvoji lidí. Brno:                   NC Publishing, 2010. ISBN 978-80-903858-8-7.                                                       48","DIMENZE ORGANIZAČNÍ KULTURY                    Organisational culture dimensions                   Autoři: Róbert Kubín, Petra Hajnová                    Dimenze organizační kultury představují různé aspekty kultury, které                   mohou být měřeny ve vztahu k jiným kulturám. Jde tedy o seskupení                   jistých  jevů  (tzv.  sdílených  artefaktů,  hodnot,  norem  a  základních                   předpokladů), jež mají tendenci se u dané organizační kultury objevo-                   vat (Hofstede, 2007), a mohou tak identifikovat obsah dané kultury ve                   vztahu k managementu organizace. Dimenze mají dva obsahově proti-                   kladné póly (Lukášová, 2010), přičemž většina studií vychází z dimen-                   zí, které pro národní kultury definoval holandský sociolog Geert Hof-                   stede  (Mirabela  a  Madela,  2013).  Jde  o  tyto  dimenze:  velká  versus                   malá  mocenská  vzdálenost  –  sleduje  vnímání  rozdílnosti  postavení                   členů organizace v rámci organizační struktury; individualismus versus                   kolektivismus – zkoumá míru integrace jedinců do skupin; maskulinita                   versus  feminita  –  rozlišuje  preferenci  maskulinních  (např.  úspěch,                   asertivita a soutěživost) či femininních (např. přátelské vztahy s ostat-                   ními) hodnot; vyhýbání se nejistotě – vyjadřuje, do jaké míry lidé ak-                   ceptují nejistotu, nejednoznačnost a riziko (Dimitrov, 2014). Tyto čtyři                   dimenze byly později rozšířeny o dimenzi dlouhodobá versus krátko-                   dobá  orientace,  která  rozlišuje  mezi  sklonem  k vytrvalosti  dosahovat                   dlouhodobých  cílů  a  sklonem  k  dosahování  okamžitých  výsledků,                   a dimenzi požitkářství versus zdrženlivost, která zkoumá, do jaké míry                   mají  lidé  tendenci  se  omezovat  společenskými  normami  (Dimitrov,                   2014).                      Hofstede  s kolegy  (1990)  později  vytvořil  další  typologii  zaměře-                   nou nikoliv na národní kultury, ale na specifika jednotlivých organiza-                   cí.  V této  typologii  rozlišuje  procesně  vs.  výsledkově  orientovanou                   kulturu, normativní vs. pragmatickou kulturu, kulturu volného vs. pev-                   ného  řízení,  provinční  vs.  profesionální  kulturu,  kulturu  s otevřeným                   vs.  uzavřeným  systémem,  kulturu  orientovanou  na  lidi  vs.  na  úkol.                   Dále klasifikuje organizační kulturu podle stupně akceptace stylu ve-                   dení a podle stupně identifikace členů organizace s organizací.                      Další často využívanou typologií kultury je Handyho (1979) dělení                   kultury na kulturu moci (hierarchická struktura organizace, individua-                   listická,  s direktivním  vedením),  kulturu  úkolů  (maticová  struktura                                                     49","organizace,  důraz  na  odbornost,  zaměření  na  cíl),  kulturu  rolí  (více                   paralelních  mocenských  struktur,  formální  zdroj  moci,  averze  vůči                   riziku, formalizované procesy) a kulturu člověka (nejasná a proměnlivá                   struktura organizace, důraz na svobodu a vztahy, absence kontrolních                   mechanismů).                      Vavrysová, Seitl a Vtípil (2015) uvádí tři druhy dotazníků používa-                   ných  pro  měření  dimenzí  kultury  v  českých organizacích.  Jsou  to                   „Úvod k měření organizační kultury“  vyplňovaný všemi zaměstnanci                   organizace, který má tři části zabývající se a) aktuální organizační kul-                   turou, b) mírou akceptace stylu řízení a identifikace s organizací a c)                   optimální organizační kulturou. Druhou metodou je „Dotazník o vaz-                   bách“ vyplňovaný osobou postavenou nejvýše v hierarchii organizace.                   Třetí je „Dotazník k funkční diverzitě“ administrovaný vedoucími jed-                   notlivých oddělení, v kterých se organizační kultura měří.                    Související pojmy: Kultura organizační; Struktura organizační                    Zdroje:                   DIMITROV, K. Geert Hofstede et al's Set of national cultural dimensions – popu-                   larity and criticisms. Economic Alternatives. 2014, č. 2, s. 30-60.                   ISSN 1312-5281.                   HANDY, C. B. Gods of Management: How They Work, and why They Will Fail.                   London: Pan Macmillan. ISBN 978-03-302-5832-6.                   HOFSTEDE, G. a G. J. HOFSTEDE. Kultury a organizace. Software lidské mys-                   li. Praha: Linde, 2007. ISBN 80-86131-70-X.                   HOFSTEDE, G., B. NEUIJEN, D. D. OHAYV a G. SANDERS. Measuring or-                   ganizational  cultures:  A  qualitative  and  quantitative  study  across  twenty  cases.                   Administrative Science Quarterly. 1990, roč. 35, č. 2, s. 286-316.                   LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010.                   ISBN 978-80-247-2951-0.                   MIRABELA, M. a A. MADELA. Cultural dimensions and work motivation in                   the  European  Union.  Annals  of  the  University  of  Oradea,  Economic  Science                   Series. 2013, roč. 22, č. 1, s. 1511-1519. ISSN 1582-5450.                   VAVRYSOVÁ, L., SEITL M., a Z. VTÍPIL. Facilitace zajmu o organizačni kul-                   turu v kontextu Hofstedeho modelu strategie, kultury a změny. In Sborník z kon-                   ference Psychologie práce a organizace 2015: Kvalita pracovního života. Praha:                   MATFYZPRESS, 2015. s. 345-352, 8 s. ISBN 978-80-7378-309-9.                                                       50","DISKRIMINACE POZITIVN Í                    Positive discrimination                   Autoři: Yvonne Mahdalová, Radomír Ondruš                    Definujeme ji jako záměrné úsilí jak některou – zpravidla jinak nega-                   tivně diskriminovanou – skupinu osob cíleně zvýhodnit, a tím jí zajistit                   stejnou příležitost k uplatnění, jakou mají příslušníci většinové popula-                   ce. Své kořeny má v USA, a to v souvislosti se společenskou podporou                   černochů  (později  Afroameričanů)  (Smejkal  a  Bachrachová,  2008).                   Podle  českého  Antidiskriminačního  zákona  (2009)  jde  o  rozlišování                   založené na rase, barvě pleti, pohlaví, politických názorech, nábožen-                   ství a národnostním či sociálním původu. Používaným anglickým ter-                   mínem je také affirmative action (Pauknerová, 2012).                      Pozitivní  diskriminace  může  mít  i  negativní  vliv  na  rovnost,  a  to                   např. tehdy, kdy se netýká znevýhodněné skupiny, a jejím účelem tak                   není  vyrovnání  příležitostí  (Koldinská,  2010).  Kritici  tvrdí  (Smejkal                   a Bachrachová,  2008),  že  ve  skutečnosti  spíše  oslabuje  vůli  menšin                   k opravdové změně svého postavení; vychovává novou generaci těchto                   menšin v přesvědčení, že vše dostanou bez práce a „mají na to právo“,                   čímž  se  potvrzuje,  že  příslušníci  určitých  menšin  jsou  méněcenní  –                   nejsou schopni vyhovět běžným požadavkům společnosti. Někteří au-                   toři považují její přínos za spíše sporný, což má dokazovat skutečnost,                   že  ve  společnostech,  kde  byla  pozitivní  diskriminace  uplatňována                   v široké  míře,  dnes  dochází  naopak  k diskriminaci  původních  úspěš-                   nějších  skupin  (Smejkal  a  Bachrachová,  2008).  Jiní  (Pauknerová,                   2012) naopak tvrdí, že i přes možné negativní dopady je účinná.                    Související  pojmy:  Diskriminace  přímá;  Gender  mainstreaming;                   Spravedlnost distributivní; Spravedlnost procedurální                    Zdroje:                   KOLDINSKÁ, K. Gender a sociální právo: rovnost mezi muži a ženami v sociál-                   něprávních souvislostech. Praha: C. H. Beck, 2010. ISBN 978-80-7400-343-1.                   PAUKNEROVÁ, D. Psychologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada, 2012.                   ISBN 978-80-247-3809-3.                   SMEJKAL,  V.  a  H.  SCHELOVÁ  BACHRACHOVÁ. Lexikon  společenského                   chování. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2327-3.                   Zákon č. 198/2009 Sb., § 2, antidiskriminační zákon, ve znění pozdějších                   předpisů.                                                     51","DISKRIMINACE PŘÍMÁ                    Direct discrimination                   Autoři: Tomáš Skokan, Pavel Brýl                    Přímou  diskriminací  rozumíme  takovou  regulaci,  kdy  osoba  zachází                   s druhou osobou nebo skupinou osob, z důvodu postavení nebo z dů-                   vodu osobního života druhé osoby nebo skupiny osob, méně příznivě,                   než  zachází  nebo  by  zacházela  s  danou  osobou  nebo  skupinou  osob                   jiného postavení nebo jiného osobního života (Hunter, 1992). Důvo-                   dem tohoto méně výhodného zacházení je určitý rys, kterým se diskri-                   minovaná osoba vyznačuje. Může to být rasa nebo etnický původ, po-                   hlaví,  věk,  sexuální  orientace,  náboženství  apod.  (Neumanová                   a Kykalová,  2007).  O  přímou  diskriminaci  nejde,  pokud  je  rozdílné                   zacházení  vyplývající  z  výše  uvedených  rysů  věcně  odůvodněno                   oprávněným účelem a prostředky potřebné k jeho dosažení jsou přimě-                   řené a nezbytné. Přímá diskriminace však může probíhat bez jakéhoko-                   liv rozumného zdůvodnění, odehrává se tedy svévolně (Bobek a kol.,                   2007).                    Související pojmy: Atmosféra důvěry; Diskriminace pozitivní; Poho-                   da pracovní; Poměr pracovní; Vyjednávání kolektivní                    Zdroje:                   BOBEK, M., P. BOUČKOVÁ a Z. KÜHN. Rovnost a diskriminace. Praha: C. H.                   Beck, 2007. ISBN 978-80-7179584-1.                   HUNTER, R. Indirect Discrimination in the Workplace. Sydney: The Federations                   Press, 1992. ISBN 1-86-28708-9.                   NEUMANOVÁ, R. a M. KYKALOVÁ. Antidiskriminační vzdělávání a veřejná                   správa  v  ČR:  příručka  pro  zaměstnance  veřejné  správy.  Praha:  Multikulturní                   centrum Praha, 2007. ISBN 978-80-2399-597-8.                                                                 52","DOBA PRACOVNÍ, FLEXIBILNÍ                    Flexible working hours                   Autoři: Juraj Šiška, Peter Huray                    Flexibilní  pracovní  doba  je  druhem  benefitu,  jenž  dává  zaměstnanci                   určitý stupeň volnosti ve výběru času, který každý den stráví v práci.                   Nejčastěji  používaným  modelem  flexibility  pracovní  doby  je  model                   tzv. pružné pracovní doby. Je to taková organizace pracovní doby, kdy                   si zaměstnanec v rámci stanovených pravidel sám určuje začátek, popř.                   i konec pracovní doby. Do tohoto intervalu je vložen časový úsek po-                   vinné přítomnosti na pracovišti (Dvořáková, 2012). Důvodem k pře-                   chodu od fixní k flexibilní pracovní době je např.: 1) to, že mezi pro-                   duktivitou a přesností docházky není nutně pozitivní vztah; 2) to, že                   čas strávený v práci a produktivita nemusejí být v pozitivní korelaci;                   nebo 3) to, že systémy kontroly docházky mohou být kontraproduktiv-                   ní (Elbing, 1975). Podle motivační teorie dvou faktorů (Blažek, 2011)                   může  být  flexibilní  pracovní  doba  považována  za  motivátor,  protože                   určitý stupeň autonomie je sám o sobě obohacující. Je to jeden z nejdů-                   ležitějších požadavků kladených na to, aby v rámci uvedené teorie byla                   určitá charakteristika pracovního místa motivátorem (Elbing , 1975).                    Související pojmy: Motivace pracovní; Teorie motivační, dvoufakto-                   rová, Herzbergova                    Zdroje:                   BLAŽEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha:                   Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3275-6.                   DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2012.                   ISBN 978-80-7400-347-9.                   ELBING, A. O. Flexible working hours: The missing link. California                   Management Review. 1975, roč. 17, č. 3., s. 50. ISSN 2162-8564.                                                                53","1                   DOHODA O PRACOVNÍ ČINNOSTI                    Agreement to perform work                   Autoři: Stanislav Brablík, Jindřich Košťál                    Jde o formu pracovního úvazku, na jehož základě lze vykonávat práci                   v průměrném rozsahu menším než je polovina stanovené týdenní pra-                   covní doby. Běžně tedy do 20 h týdně. Počítá se s průměrnou hodnotou                   za dobu celého úvazku, maximálně však za období 52 týdnů. Limitují-                   cí pracovní dobou je tedy 1040 odpracovaných hodin za 52 po sobě                   jdoucích týdnů (zákon č. 262/2006 Sb.). Při měsíčním výdělku přesa-                   hujícím 2500 Kč vzniká povinnost odvádět daň a zálohy na zdravotní                   a sociální pojištění (Šubrt, 2015). Pokud zaměstnanec podepíše prohlá-                   šení  k  dani  u  zaměstnavatele,  může  uplatnit  slevu  na  poplatníka                   2070 Kč. Smlouva se uzavírá písemně a zaniká uplynutím stanovené                   smluvní doby, či jednostranně s výpovědní dobou 15 dnů, bez nutnosti                   uvádění důvodu (zákon č. 365/2011 Sb.).                    Související pojmy: Dohoda o provedení práce                    Zdroje:                   Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, § 76.                   Zákon č. 365/2011 Sb., novelizace zákoníku práce s účinností od 1. 1. 2012, § 73a.                   Komentář k zákonu č. 262/2006 Sb., § 76.                   ŠUBRT, B. Abeceda mzdové účetní. Olomouc: ANAG, 2015.                   ISBN 978-807263-922-9.                                         1  Slovníkové heslo bylo zpracováno k 30. 6. 2016.                                                     54","2                   DOHODA O PROVEDENÍ PRÁCE                    Agreement to perform a job                   Autoři: Jana Smejkalová, Boris Školník                    Dohoda o provedení práce se využívá pro práce konané mimo pracovní                   poměr. Uzavírá se písemně a rozsah práce nesmí překročit 300 hodin                   v kalendářním roce. Do rozsahu práce se započítává i práce pro stejné-                   ho zaměstnavatele na základě jiné dohody o provedení práce (Šubrt,                   2015). Za odvedenou práci zaměstnanci přísluší odměna, která je sjed-                   nána  v dohodě  (zákon  č.  262/2006  Sb.)  a  musí  dosahovat  alespoň                   úrovně minimální mzdy (nařízení vlády č. 567/2006 Sb.). Při měsíčním                   výdělku přesahujícím 10 000 Kč vzniká zaměstnanci i zaměstnavateli                   povinnost odvádět pojistné na zdravotní (zákon č. 187/2006 Sb.) i so-                   ciální pojištění (zákon č. 589/1992 Sb.).                      Alternativně  lze  využít  dohodu  o  pracovní  činnosti.  Rozdíl  mezi                   oběma  typy  dohod  je  zejména  v rozsahu  práce.  Dohoda  o  pracovní                   činnosti může být sjednána, i když rozsah práce nepřekročí 300 hodin,                   ale rozsah  pracovní  doby  nesmí  v průměru  přesáhnout  polovinu  pra-                   covní doby (zákon č. 262/2006 Sb.). Dalším rozdílem je nutnost odvá-                   dět  pojistné  na  zdravotní  i  sociální  pojištění  již  od  výše  příjmu                   2500 Kč  v případě  dohody  o  pracovní  činnosti  (Šubrt,  2015).  Pokud                   tedy  rozsah  práce  nepřekročí  300  hodin  a  výdělek  nepřesáhne                   10 000 Kč  měsíčně,  je  výhodnější  jak  pro  zaměstnavatele,  tak  i  pro                   zaměstnance využít dohodu o provedení práce.                    Související pojmy: Dohoda o pracovní činnosti                    Zdroje:                   Nařízení vlády č. 567/2006 Sb., o minimální mzdě.                   ŠUBRT, B. Abeceda mzdové účetní. Olomouc: ANAG, 2015.                   ISBN 978-807263-922-9.                   Zákon č. 187/2006 Sb., o nemocenském pojištění, § 7a odst. 1.                   Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, § 75, §76 odst. 1 a 2, § 77 odst. 4, § 138.                   Zákon č. 589/1992 Sb. §138, o pojistném na sociální zabezpečení, § 3 odst. 2.                          2  Slovníkové heslo bylo zpracováno k 30. 6 .2016.                                                     55","DOTAZNÍK ORGANIZACE                   PRO UCHAZEČE O ZAMĚSTNÁNÍ                    Organization questionnaire                   Autoři: Terézia Oravcová, Tomáš Barták                    Dotazník organizace pro uchazeče o zaměstnání je dotazník (obyvkle                   formulář),  který  je  určen  k  zjištění  konkrétních  informací  o  žadateli                   o práci. Patří k dokumentům, jejichž vyplnění je požadováno při uchá-                   zení se o zaměstnání (Šikýř, 2012). Hlavním úkolem dotazníku je zís-                   kat od uchazečů informace týkající se jejich předchozích zkušeností,                   praxe  a  vzdělání,  na  základě kterých budou moci být  seřazeni podle                   toho, jak dobře naplňují požadavky na pracovní místo (Myers a Fine,                   1985). Z toho vyplývá, že je dotazník jednou z třídicích metod využí-                   vanou při výběru zaměstnanců (Armstrong, 2009). Jak uvádí Koubek                   (2007), dotazník si může firma sestavit sama nebo si může nechat na-                   vrhnout  dotazník  pro  vlastní  potřeby  prostřednictvím  externí  organi-                   zace.                      Dotazník může obsahovat (Koubek, 2007) uzavřené otázky (obsa-                   hující striktní odpovědi na otázky) nebo otevřené (umožňující vyjádřit                   se k určitým tématům a podrobně je rozepsat).                      Hlavní výhodou využití dotazníku je možnost získat údaje v kon-                   centrované  podobě  od  velkého  počtu  zájemců  o  práci  (Kachňáková,                   1996).  Předností  je  také  přehlednost  a  možnost  rychlého  porovnání                   základních údajů uchazečů (Kasper a Mayrhofer, 2005).                    Související pojmy: Formování pracovní síly organizace; Metody vý-                   běru pracovníků; Nábor; Řízení výběrové                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  Armstrong's  Handbook  of  Human  Resource  Management                   Practice. Philadelphia: Kogan Page, 2009. ISBN 07-494-5242-0.                   KACHAŇÁKOVÁ,  A.  Riadenie  ľudských  zdrojov.  Bratislava:  Ekonóm,  1996.                   ISBN 80-225-0666-4.                   KASPER, H. a W. MAYRHOFER. Personální management, řízení, organizace.                   Praha: Linde, 2005. ISBN 80-861-3157-2.                   KOUBEK,  J.  Řízení  lidských  zdrojů:  základy  moderní  personalistiky.  Praha:                   Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3.                   MYERS, D. a S. FINE. Development of a methodology to obtain and assess ap-                   plicant experiences for employment.  Public Personnel Management. 1985, roč.                   14, č. 1, s. 51-64. ISSN 0091-0260.                   ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. Praha: Grada, 2012.                   ISBN 978-80-247-4151-2.                                                     56","DOVEDNOSTI KOGNITIVNÍ                    Cognitive skills                   Autoři: Richard Hierweg, Tomáš Skokan                    Kognitivní  dovednost  je  dovednost  vykonávat  vyšší  duševní  procesy                   související se zpracováním a uchováváním informací, jako jsou uvažo-                   vání, vzpomínání, pochopení a řešení problémů. Mezi jednotlivé ko-                   gnitivní dovednosti patří např. paměť (uchovávání informací), učení se                   (vstřebávání  informací),  logické  myšlení  (vztahy  mezi  informacemi),                   vyjadřování  se  a  porozumění  jazyku,  rozhodování  a  audiovizuální                   vnímání (Carroll, 1993).                      Z hlediska řízení lidských zdrojů považujeme kognitivní dovednosti                   za indikátor, který dokáže relativně spolehlivě předpovídat výkonnost                   pracovníka  napříč  širokým  spektrem  různých  druhů  práce.  Platnost                   tohoto indikátoru se navíc zvyšuje při pracovních pozicích vyžadují-                   cích řešení komplexních a různorodých problémů či učení se novým                   znalostem. Testování těchto dovedností je proto ve velké míře využí-                   váno při výběrových řízeních (Hunter a Hunter, 1983). Díky univer-                   zálnosti tohoto indikátoru tak můžeme tvrdit, že pracovník s vysokou                   mírou kognitivních dovedností je kvalitnější a hodnotnější pro podnik,                   přičemž  představuje  nenahraditelný  zdroj  dlouhodobé  konkurenční                   výhody (Wright a kol., 1994).                    Související pojmy: Dovednosti měkké; Kompetence; Nábor; Znalosti                   explicitní; Znalosti tacitní                    Zdroje:                   CAROLL, J. B. Human Cognitive Abilities: A Survey of Factor-Analytic Studies.                   New York: Cambridge University Press, 1993. ISBN 978-05-2138-712-5.                   HUNTER, J. E. a R. F. HUNTER. The Validity and Utility of Alternative Pre-                   dictors  of Job  Performance.  Psychological  bulletin.  1984,  roč.  96,  č.  1,  s.  72.                   ISSN 0033-2909.                   HUNTER,  J.  E.  Cognitive  ability,  cognitive  aptitudes,  job  knowledge,  and  job                   performance. Journal of Vocational Behavior. 1986, roč. 29, č. 3, s. 340-362.                   ISSN 0001-8791.                   WRIGHT, P. M., G. C. MCMAHAN a A. MCWILLIAMS. Human resources and                   sustained  competitive  advantage:  A  resource-based  perspective.  International                   Journal of Human Resource Management. 1994, roč. 5, č. 2, s. 301-326.                   ISSN 0958-5192.                                                      57","DOVEDNOSTI MĚKKÉ                    Soft skills                   Autoři: Ivan Luhový, Lukáš Adamovic                    Měkké dovednosti jsou dovednosti v řízení sebe sama a také interper-                   sonální dovednosti, tedy interakce člověka se svým okolím. Tento po-                   jem  charakterizuje  jisté  kariérní  atributy,  kterými  může  jednotlivec                   disponovat  (Mitchell  a  kol.,  2010).  Jsou  jimi  např.  týmové,  komuni-                   kační, vůdčí, emoční, řešitelské dovednosti (James a James, 2004), ale                   i etické smýšlení a dovednost efektivní organizace času. Jelikož se tyto                   dovednosti  týkají  interakce  jedince  s  okolím,  výrazně  ovlivňují  pra-                   covní výkon (Hendarman a Tjakraatmadja, 2010). Měkké dovednosti                   se v literatuře označují mnoha termíny. Jsou to např. osobnostní rysy,                   nekognitivní  dovednosti,  nekognitivní  schopnosti,  povaha,  socioeko-                   nomické dovednosti. Tyto různé termíny však nejsou synonymy a pod-                   statu významu termínu měkké dovednosti vystihují jen do určité míry                   (Heckman a Kautz, 2010). Za tzv. tvrdé dovednosti (hard skills) jsou                   naopak považovány odborné znalosti a dovednosti.                    Související pojmy: Dovednosti kognitivní; Dovednosti tvrdé; Kompe-                   tence; Znalosti explicitní; Znalosti tacitní                    Zdroje:                   HECKMAN, J. J. a T. KAUTZ. Hard evidence on soft skills. Labour Economics.                   2010, roč. 19, č. 4, s. 451-464. ISSN 0927-5371.                   HENDARMAN,  A.  F.  a  J.  H.  TJAKRAATMADJA.  Relationship  among  soft                   skills, hard skills, and innovativeness of knowledge: workers in the knowledge                   economy era. Procedia – Social and Behavioral Sciences. 2010, roč. 52, č. 52,                   s. 35-44. ISSN 1877-0428.                   JAMES, R. F. a M. L. JAMES. Teaching career and technical skills in a „mini”                   business world. Business Education Forum. 2004, č. 59, s. 39-41.                   ISSN 0007-6678.                   MITCHELL,  G. W., L. B. SKINNER a B. J. WHITE. Essential soft  skills  for                   success in the twenty-first century workforce as perceived by business educators.                   Delta Pi Epsilon Journal. 2010, č. 52, s. 43-53. ISSN 0011-8052.                                                         58","DOVEDNOSTI TVRDÉ                    Hard skills                   Autoři: Matej Karaba, Tomáš Hajný                    Termín hard skills (česky tvrdé dovednosti) označuje technické či od-                   borné dovednosti jedince, to znamená dovednosti získané prostřednic-                   tvím vzdělávání a praktického tréninku, požadované pro zastávání ur-                   čité  práce  nebo  pro  vykonávání  specializovaného  úkolu.  Tyto                   dovednosti jsou měřitelné (Bhatnagar, 2012). Označují odborné know-                   how, přičemž při ucházení se o pracovní pozici se jejich úroveň odha-                   duje např. podle kvalifikovaných pracovních posudků nebo studijních                   výsledků (Peters-Kühlinger, 2007).                      Při porovnání se soft skills (česky měkké dovednosti), které v rámci                   manažerské práce představují komunikaci a leadership, zahrnují hard                   skills  např.  analýzu  rizika,  kontrolu  kvality,  plánování  nebo  tvorbu                   rozpočtu. Zároveň se soft skills a hard skills doplňují (Kloppenborg,                   2010).  Od  manažerů  je  pro  efektivní  výkon  práce  vyžadována  ade-                   kvátní kombinace soft skills a hard skills (Dubrin, 2010).                    Související pojmy: Dovednosti kognitivní; Dovednosti měkké; Kom-                   petence; Znalosti explicitní; Znalosti tacitní                    Zdroje:                   DUBRIN, A. J. Essentials of Management. Mason, OH: South-Western, 2010.                   ISBN 05-384-7823-3.                   HATNAGAR, N. Effective Communication and Soft Skills. New Delhi: Dorling                   Kindersley, 2012. ISBN 978-81-317-6034-5.                   KLOPPENBORG,  T.  J. Contemporary  Project  Management:  Organize,  Plan,                   Perform. Mason, OH: South Western, Cengage Learning, 2012.                   ISBN 05-384-7702-4.                   PETERS-KÜHLINGER,  G. Komunikační  a  jiné  „měkké“  dovednosti:  využijte                   svůj  potenciál,  rozviňte  své  soft  skills  a  staňte  se  úspěšnějšími.  Praha:  Grada,                   2007. ISBN 978-80-247-2145-3.                                                            59","DYNAMIKA SKUPINOVÁ                    Group dynamics                   Autoři: Kamil Novotný, Veronika Balíková                    Skupinová dynamika je termín zastřešující veškeré behaviorální a psy-                   chologické procesy, děje a interakce vyskytující se jednak mezi členy                   jedné sociální skupiny, ale i mezi sociálními skupinami jako takovými                   (Cartwright a Zander, 1968). Za obecně uznávaný základ pro skupino-                   vou dynamiku je považován Le Bonův (1996) poznatek o nakažlivosti                   určitých typů jednání v rámci skupiny. Pojem skupinová dynamika byl                   poprvé použit v polovině 20. stol. Kurtem Lewinem (Dion, 2000).                      Studium skupinové dynamiky, navzdory svým počátkům v oblasti                   psychologie,  se  rychle  rozšířilo  do  všech  oblastí  společenských  věd                   (Forsyth,  2006).  V oblasti  managementu  jsou  zkoumány  např.  vlivy                   skupinové či týmové diverzity na výkon nebo vliv organizační struktu-                   ry  na  podnikovou  flexibilitu  (Anderson,  De  Dreu  a  Nijstad,  2004).                   Základním poznatkem je znalost vývoje skupin. Téměř všechny skupi-                   ny procházejí v rámci svého životního cyklu stejnými fázemi, kterými                   jsou  formování,  bouření,  normování,  optimální  výkon  a  ukončení                   (Tuckman a Jensen, 1977; Výrost, 2008). Zkoumány jsou ale mnohé                   další atributy jako např. rychlost růstu skupin či míra fluktuace členů                   (Backstrom a kol., 2006).                    Související pojmy: Koheze skupinová; Budování, rozvoj týmu; Role                   týmové Belbinovy                    Zdroje:                   ANDERSON, N., C. K. W. DE DREU a B. A. NIJSTAD. The routinization                   of innovation research: a constructively critical review of the state-of-the-science.                   Journal of Organizational Behavior. 2004, roč. 25, č. 2, s. 147-173.                   ISSN 0894-3796.                   BACKSTROM, L., D. HUTTENLOCHER, J. KLEINBERG a X. LAN. Group                   formation  in  large  social  networks.  In  Proceedings  of  the  12th  ACM  SIGKDD                   international conference on Knowledge discovery and data mining. Philadelphia,                   USA: ACM Press, KDD, 2006, s. 44-54. ISBN 1-59593-339-5.                   BON, G. L. The Crowd: a study of the popular mind [online]. Gutenberg,                   [Cit. 18. 3. 2015]. Dostupné z: http://www.gutenberg.org/cache/epub/445/pg445.html                   CARTWRIGHT,  D.  a  A.  ZANDER.  Group  Dynamics:  Research  and  Theory.                   New York: Harper, 1968.                                                      60","DION, L. Group cohesion: from „field of forces“ to multidimensional construct.                   Group  Dynamics:  Theory,  Research,  and  Practice.  2000,  roč.  4,  č.  1,  s.  7-26.                   ISSN 1089-2699.                   FORSYTH, R. Group Dynamics. Belmont, CA: Thomson/Wadsworth, 2006.                   ISBN 04-950-0729-3.                   TUCKMAN,  B.  W.  a  M.  A.  C.  JENSEN.  Stages  of  small  group  development                   revisited. Group \& Organization Studies. 1977, roč. 4, č. 2, s. 419-427.                   ISSN 1059-6011.                   VÝROST, J. Sociální psychologie. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-1428-8.                                                                                                         61","E-LEARNING                    E-learning                   Autoři: Lukáš Zíka, Yvonne Mahdalová                    E-learning  lze  definovat  jako  vzdělávání  založené  na  elektronických                   médiích s využitím interaktivních prvků ve studiu (Vaněk, 2008). Pod-                   le Zounka (2009) zahrnuje jak teorii a výzkum, tak i jakýkoliv reálný                   vzdělávací proces, v němž jsou využívány informační a komunikační                   technologie  pracující  s daty  v elektronické  podobě.  Rozlišují  se  dvě                   formy e-learningu: asynchronní, určený pro samostudium, a synchron-                   ní,  při  kterém  je  student  veden  instruktorem  v reálném  čase  (Clark                   a Mayer, 2011).                      E-learning  je  často  využívanou  formou  vzdělávání  ve  školách                   a v dalších vzdělávacích institucích nebo např. pro domácí výuku jazy-                   ků.  Hlavní  výhodou  e-learningu  je  jeho  dosah  –  v  minimálním  čase                   může oslovit velké množství lidí i na velkou vzdálenost (Clark a May-                   er, 2011). S rozvojem technologie chytrých telefonů, které jsou často                   dostupnější než PC (Hartley a Sekhon, 2014), se začíná používat i po-                   jem m-learning (mobile learning), který přesněji vymezuje e-learning                   prováděný s pomocí mobilních telefonů.                      S  pojmem  e-learning  jsou  úzce  spojeny  další  pojmy,  např.  asyn-                   chronní vzdělávání, on-line vzdělávání, síťové vzdělávání a další (Hay-                   thornthwaite  a  Andrews,  2011).  E-learning  často  bývá  zaměňován                   s pojmem on-line learning, což ale vzhledem k povaze slova „on-line“                   není  přesné,  neboť  i  přes  často  nezastupitelnou  úlohu  internetu  není                   jeho využití při e-learningu zcela nutnou podmínkou.                    Související pojmy: Univerzita firemní; Výuka kombinovaná; Vzdělá-                   vání a rozvoj pracovníků; Vzdělávání just-in-time; Vzdělávání syste-                   matické                    Zdroje:                   CLARK, R. C. a R. E. MAYER. E-learning and the Science of Instruction: Pro-                   ven Guidelines for Consumers and Designers of Multimedia Learning. San Fran-                   cisco: John Wiley and Sons, 2011. ISBN 978-1-118-08621-6.                   HARTLEY,  D.  a  M.  SEKHON. Basics  of  E-learning  Revisited.  Alexandria:                   American Society for Training and Development, 2014.                   ISBN 978-156-2869-540.                                                       62","HAYTHORNTHWAITE, C. A. a R. ANDREWS. E-learning Theory and Practi-                   ce. Los Angeles: Sage, 2011. ISBN 978-1-84920-470-5.                   VANĚK,  J.  E-learning,  jedna  z  cest  k  moderním  formám  vzdělávání.  Karviná:                   Slezská univerzita v Opavě, 2008. ISBN 978-807-2484-713.                   ZOUNEK,  J.  E-learning  –  jedna  z  podob  učení  v  moderní  společnosti.  Brno:                   Masarykova univerzita, 2009. ISBN 978-802-1051-232.                                                                                                             63","EFEKT SKLENĚNÉHO STROPU                    Glass ceiling effect                   Autoři: Zuzana Rabčanová, Lukáš Búry                    Skleněný  strop  představuje  neviditelné  překážky,  které  brání  kvalifi-                   kovaným ženám a minoritám postupovat v kariérním žebříčku a získat                   si uznání za práci. Překážky existují, i když je zákonem zakázána dis-                   kriminace  nebo  i  když  podniková  politika  podporuje  rovnost  šancí.                   Jednotlivci  kariérně  postupují  až  ke  skleněnému  stropu.  Za  ním  vidí                   další pozice, avšak nevidí, co jim brání dostat se na ně. Podle Zacha-                   riasiewicze (1993) a Calverta (2006) zpopularizoval termín „glass cei-                   ling effect“ Wall Street Journal v roce 1986.                      Oakley  (2000)  kategorizuje  příčiny  vedoucí  k  vzniku  skleněného                   stropu na: a) postupy v náborové činnosti, v procesu povýšení; b) kul-                   turní a behaviorální příčiny – preferovaný styl vedení, chování na zá-                   kladě stereotypů; c) uzavřené mužské kruhy – zachovávání status quo,                   „old-boy network“ (vzájemné napomáhání si bývalých spolužáků).                      Wirth  (2001)  navrhuje  pro  „rozbití“  skleněného  stropu  zajistit:  a)                   podporu mladých žen s potenciálem růstu při studiu netradičních obo-                   rů; b) objektivní výběr zaměstnanců; c) rovný přístup ke vzdělání, od-                   borné přípravě, zaškolování v práci; d) výraznější pravomoci ženám.                    Související pojmy: Diskriminace přímá; Efekt skleněného útesu; Efekt                   skleněného výtahu                    Zdroje:                   CALVERT, L. The Glass Ceiling and the Impact of Ethnicity: An Investigation                   of Barriers to Organizational Advancement for African American Women. Min-                   nesota: Capella University, 2006. ISBN 978-05-4274-532-4.                   OAKLEY, J. G. Gender-based barriers to senior management positions:                   Understanding the scarcity of female CEOs. Journal of Business Ethics. 2000,                   roč. 27, č. 4, s. 321-334. ISSN 0167-4544.                   WIRTH, L. Breaking Through the Glass Ceiling: Women in Management. Gene-                   va: International Labour Office, 2001. ISBN 978-92-2110-845-0.                   ZACHARIASIEWICZ, R. Breaking the glass ceiling. Credit World. 1993,                   roč. 81, č. 5, s. 21. ISSN 0011-1074 .                                                       64","EFEKT SKLENĚNÉHO ÚTESU                    Glass cliff effect                   Autor: Adam Adday                    Efekt  skleněného  útesu  souvisí  s  termínem  „skleněný  strop“,  jenž  je                   známý  jako  neviditelná  bariéra  dělící  ženy  od  pozic  ve  vyšším  ma-                   nagementu (viz heslo Efekt skleněného stropu). Skleněný útes definu-                   jeme jako situaci, v které dochází k povýšení ženy do vysoké a náročné                   pozice a zároveň ke zdánlivému překročení skleněného stropu. K po-                   výšení  však  dochází  v  krizovém  stavu,  kdy  evidentně  hrozí  selhání                   v blízké budoucnosti a hledá se řešení pro složitou hospodářskou situa-                   ci. Právě v takových případech je častěji než za jiných okolností dosa-                   zena do vedoucí pozice žena, která má ovšem těžší výchozí pozici, než                   muž povýšený za jednodušších okolností (Michelle a Haslam, 2005).                   Takto povýšené ženy jsou často poslední nadějí podniku na záchranu                   v době krize, a když neobstojí, bývají odvolány. Tím se zdánlivě pro-                   káže  nekompetentnost  a  nevhodnost  žen  vykonávat  práci  na  vyšších                   pozicích. Na rozšířený stereotyp muže ovládajícího organizaci v době                   prosperity a ženy v době krize poukázali ve svých experimentech např.                   Bruckmuller  a  Branscombová  (2011).  Abychom  se  vyhnuli  efektu                   skleněného útesu, je potřeba sledovat ženy na pracovních pozicích ve                   středním  managementu  a  povyšovat  je  na  základě  jejich  schopností                   (Králíková, 2006).                    Související  pojmy:  Diskriminace  přímá;  Efekt  skleněného  stropu;                   Efekt skleněného výtahu                    Zdroje:                   BRUCKMULLER,  S.  a  N.  R.  BRANSCOMBE.  How  women  end  up  on  the                   „Glass Cliff“. Harvard Business Review. 2011, roč. 89, č. 1-2, s. 26.                   ISSN 0017-8012.                   KRÁLÍKOVÁ, A. „Osmóza“ žen do vyšších pozic nefunguje, musíme je cíleně                   podporovat.  In  Rovné  příležitosti  do  firem  –  speciální  vydání.  Praha:  Gender                   studies, 2006, str. 15-16 ISBN 80-86520-15-3                   MICHELLE, K. R. a S. A. HASLAM. The Glass Cliff: Evidence that women are                   over-represented in precarious leadership positions. British Journal                   of Management. 2005, roč. 16, č. 2, s. 81-90. ISSN 1467-8551.                                                     65","EFEKT SKLENĚNÉHO VÝTAHU                    Glass elevator effect                   Autor: Jan Machala                    Jde o pojem popisující situaci, kdy muži jsou v profesích, kde dominují                   ženy, povyšováni ve srovnání se ženami snáze a rychleji, než odpovídá                   jejich  vzdělání  a  praxi  (Renzetti,  2005).  Výraz  se  začal  používat                   v 90. letech 20. stol., kdy se do centra pozornosti dostávala nerovnová-                   ha mezi pohlavími v managementu (Vlach, 2008). Skleněný výtah byl                   zařazen mezi ostatní neviditelné bariéry: skleněný útes (Glass cliff, viz                   heslo Efekt skleněného útesu) a skleněný strop (Glass ceiling, viz heslo                   Efekt skleněného stropu), které brání ženám v profesním růstu. Muži                   bývají podle teorie skleněného výtahu povyšováni do vedoucích pozic                   z historických důvodů. Dle Winsona (1992) muži již od pradávna zau-                   jímají role vůdce, a to zvláště v ženském kolektivu. Neuvědomování si                   těchto genderových stereotypů může vést k diskriminaci lépe kvalifi-                   kovaných žen a dosazování méně schopných mužů na vyšší pozice.                      Proti  hypotéze,  kterou  skleněný  výtah  vyjadřuje,  stojí  studie  Ske-                   vingtona and Dawkese (1988) nebo Winsona (1992), které ukazují, že                   častější  povyšování  mužů  než  žen  je  způsobeno  vyššími  mužskými                   aspiracemi. Winson (1992) říká, že na otázku, zda by chtěl/a být pový-                   šen/a, odpovědělo ano 100 % mužů a jen 53 % žen z organizací zabý-                   vajících  se  zdravotní  péčí,  kde  byl  průzkum  prováděn.  Důvodem                   vyšších aspirací mužů může být snaha získat vyšší socioekonomický                   status,  a  stát  se  tak  atraktivnějším  pro  ženy.  Procházka,  Vaculík                   a Smutný (2013) poukazují na pětici výzkumů z různých zemí, podle                   kterých ženy vybírají partnera výrazně častěji než muži partnerku prá-                   vě na základě socioekonomického statusu. Z toho vyplývá, že povyšo-                   vání mužů v ženských kolektivech může být dáno jejich vůlí, nikoliv                   (jen) diskriminací.                    Související  pojmy:  Diskriminace  přímá;  Efekt  skleněného  stropu;                   Efekt skleněného útesu                    Zdroje:                   DAWKES, D. a S. SKEVINGTON. Recruit and retain.  Fred Nightingale. Nurs                   Times. 1988, roč. 84, č. 21, s. 49-51. ISSN 0954-7762.                   PROCHÁZKA, J., M. VACULÍK a P. SMUTNÝ. Psychologie efektivního leader-                   shipu. Praha: Grada, 2013. ISBN 978-80-247-4646-3.                                                       66","RENZETTI, C. M. a D. J. CURRAN. Ženy, muži a společnost. Praha: Karolinum,                   2003. ISBN 80-246-0525-2.                   VLACH,  J.,  Z.  ŠNAJDROVÁ,  T.  KOZELSKÝ,  a  J.  MUSIL.  Gender  v  ma-                   nagementu. Praha: Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2008.                   ISBN 978-80-7416-003-5.                   WINSON, G. A study of nurse career paths. Nurs Times. 1992, roč. 88, č. 41,                   s. 60-64. ISSN 0954-7762.                   MICHELLE, K. R. a S. A. HASLAM. The Glass Cliff: Evidence that women are                   over-represented  in  precarious  leadership  positions.  British  Journal  of  Ma-                   nagement, 2005, roč. 16, č. 2, s. 81-90. ISSN 1467-8551.                                                                                                       67","EFEKT ZRCADLA                    Similarity error, „similar-to-me“ attribution                   Autoři: Dominika Mandžáková, Ján Tomčík                    Efekt zrcadla je podle Koubka (2003) hodnotitelská chyba, k níž do-                   chází v případě, že osoba vedoucí přijímací pohovor má tendenci hod-                   notit uchazeče ne podle zvolených kritérií a nároků, ale podle podob-                   nosti  se  sebou  samým  (Urban  a  kol.,  2011).  Vnímaná  podobnost  se                   může  týkat  např.  místa  původu,  dosaženého  vzdělání  a  pracovních                   zkušeností (Foot a Hook, 2002). Tato přirozená tendence ztotožňovat                   se s lidmi, kteří jsou jako my, nebo s námi sdílejí určité podobnosti,                   vede k jejich lepšímu. Avšak podobnosti mohou být zcela irelevantní                   vzhledem k pracovní pozici, o kterou se hodnocený uchází (Bernardi                   a Russel, 1993), takže hodnocení ovlivněné efektem zrcadla je nepřes-                   né.  Bránit  se  vlivu  efektu  zrcadla,  stejně  jako  jiným  hodnotitelským                   chybám, můžeme např. využitím více hodnotitelů nebo zácvikem hod-                   notitelů zahrnujícím vysvětlení efektu a jeho dopadů (Vaculík, 2010).                      Anglický termín „Similarity error“ může být snadno chybně zamě-                   něn s termínem „Similarity heuristic“. Similarity heuristic (heuristika                   podobnosti)  je  jednou  z heuristik  reprezentativnosti,  která  spočívá                   v tom,  že  určitý  subjekt  zařazujeme  do  nějaké  kategorie  spíš  než  do                   jiné  na  základě  jeho  vnější  podobnosti  s jinými  známými  subjekty                   z daných kategorií (Read a Grushka-Cockayne, 2011). Příkladem heu-                   ristiky podobnosti je třeba zařazení dlouhovlasého uchazeče o práci do                   kategorie líných lidí, protože známe několik líných dlouhovlasých lidí.                   V případě efektu zrcadla jde o podobnost jiného člověka se mnou sa-                   motným,  v případě  heuristiky  podobnosti  jde  o  podobnost  subjektu                   (např. i člověka) s jinými subjekty.                    Související pojmy: Hodnocení výkonu; Chyba posuzovatele; Nábor                    Zdroje:                   BERNARDI, H. J. a J. E. A. RUSSEL. Human Resource Management – An Ex-                   perimental Approach. McGraw-Hill, 1993. ISBN 0-07-004916-5.                   FOOT, M., a C. HOOK. Personalistika. Praha: Computer Press, 2002.                   ISBN 80-7226-515-6.                   KOUBEK, J. Anglicko-český výkladový slovník personalistiky. Praha:                   Management Press, 2003. ISBN 80-7261-080-5.                   READ,  D  a  Y.  GRUSHKA‐COCKAYNE.  The  similarity  heuristic.  Journal  of                   Behavioral Decision Making. 2011, roč. 24, č. 1, s. 23-46. ISSN 1099-0771.                                                     68","URBAN, J., J. STÝBLO a M. VYSOKAJOVÁ. Meritum Personalistika. Praha:                   Wolters Kluwer ČR, 2011. ISBN 978-80-7357-627-1.                   VACULÍK, M. Assessment centrum: Psychologie ve výběru a rozvoji lidí. Brno:                   NC Publishing, 2010. ISBN 978-80-903858-8-7.                                                                                                                69","EMPOWERMENT (ZPLNOMOCNĚNÍ)                    Empowerment                   Autoři: Zuzana Korytiaková, Václav Ilčík                    Empowerment znamená přenos moci a odpovědnosti z vyšších úrovní                   řízení  v  hierarchii  organizace  na  nejnižší  úrovně  (Langbein,  2000).                   Tato  rozšířená  varianta  delegování  poskytuje  prostor  pro  samostatné                   rozhodování  zaměstnanců  na  místě  realizace  činností  (Tureckiová,                   2007). Posiluje pravomoci zaměstnanců, kteří se spolupodílejí na vy-                   tváření a rozhodování o tom, jaké cíle a úkoly jsou pro organizaci klí-                   čové.  Zaměstnanci  sami  rozhodují  i  o  způsobech  realizace  procesů                   a o tom, jaké metody a techniky budou při dosahování cílů využívány                   (Tureckiová, 2007). Takový postup u pracovníků vytváří pocit spolu-                   vlastnictví  a  spoluodpovědnosti  vůči  organizaci  (Lukášová,  2010).                   Cílem empowermentu v oblasti řízení HR je pomocí rozšiřování kom-                   petencí motivovat zaměstnance k vyšším výkonům.                      Termín empowerment není shodný s termínem delegování. Na roz-                   díl od (dočasného) delegování jde o trvalý proces, úkoly a pravomoci                   nejsou  účelově  přeneseny  na  konkrétního  zaměstnance,  ale  dochází                   k přenášení pravomocí, které se stávají součástí popisu daného pracov-                   ního místa. Pravomoci a odpovědnost se tak zvýší systémově u všech                   pracovníků zařazených na toto pracovní místo (Armstrong a Stephens,                   2008).                    Související pojmy: Delegování; Motivace vnitřní                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. a T. STEPHENS. Management a leadership. Praha: Grada,                   2008. ISBN 978-80-247-2177-4.                   LANGBEIN, L. I. Ownership, empowerment, and productivity: some empirical                   evidence  on  the  causes  and  consequences  of  employee  discretion.  Journal  of                   Policy Analysis and Management. 2000, roč. 19, č. 3, s. 42-49. ISSN 0048-3486.                   LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010.                   ISBN 978-80-247-2951-0.                   TURECKIOVÁ, M. Klíč k účinnému vedení lidí. Praha: Grada, 2007.                   ISBN 978-80-247-0882-9.                                                      70","EVALUACE VZDĚLÁVÁNÍ                    Evaluation of learning                    Autoři: Libor Vošický, Jana Petrová                    Evaluace vzdělávání je systematické zkoumání kvality a hodnoty vzdě-                   lávacího  programu  nebo  jeho  dílčích  součástí.  Hamblin  (1974)  pod                   proces  evaluace  vzdělávání  zahrnuje  získání  informací  o  dopadech                   vzdělání a z nich vycházející ocenění jeho přínosu. Vzdělání je důleži-                   té hodnotit kvůli posouzení jeho účinnost při dosahování cílů, stanove-                   ných v souvislosti s plánováním vzdělávací aktivity, a aby se ukázalo,                   v jakých  oblastech  je  zapotřebí  zlepšení  nebo  změn  pro  zefektivnění                   vzdělávání (Amstrong, 2014).                      Kirkpatrick (1994) doporučuje čtyři úrovně vyhodnocování vzdělá-                   vání, a to reakce účastníků na vzdělání; hodnocení poznatků o tom, do                   jaké míry byly splněny cíle vzdělávání; hodnocení chování účastníků                   po návratu do práce; a hodnocení výsledků, ve kterém se zkoumá efek-                   tivnost nákladů vynaložených na vzdělání proti výnosům ze vzdělává-                   ní.  Reid,  Barrington  a  Brown  (2004)  dodávají,  že  pravděpodobnost                   efektivní evaluace vzdělání vzrůstá s rostoucí péčí o posuzování potřeb                   a definice cílů.                    Související pojmy: Návratnost prostředků vložených do lidského kapi-                   tálu; Vzdělávání a rozvoj; Vzdělávání systematické                    Zdroje:                   AMSTRONG,  M.  Řízení  lidských  zdrojů:  Nejnovější  trendy  a  postupy.  Praha:                   Grada, 2014. ISBN 978-80-247-1407-3.                   HAMBLIN, A. C.  Evaluation and Control of Training. Maidenhead: McGraw-                   Hill, 1974. ISBN 978-00-7084-442-1.                   KIRKPATRICK,  D.  L.  Evaluating  Training  Programs.  San  Francisco:  Berret-                   Koehler, 1994. ISBN 978-15-7675-384-4.                   REID, M. A., H. BARRINGTON a B. BROWN. Human Resource Development:                   Beyond  Training  Interventions.  London:  Chartered  Institute  of  Personnel  and                   Development, 2004. ISBN 978-18-4398-013-1.                                                         71","EXPATRIACE                    Expatriation                   Autoři: Pavol Gábryš, Dominika Rosová                    Expatriace je proces vysílání pracovníků žít a pracovat v jiné než do-                   movské  zemi,  nejčastěji  pro  dceřinou  pobočku  dané  společnosti                   (Štrach, 2009). Většinou jde o vedoucí pracovníky a důvodem pro je-                   jich  nasazení  v  zahraničí  bývá  šíření  znalostí  mateřské  společnosti,                   usnadnění  komunikace  s  pobočkami  a  obohacování  vlastních  zkuše-                   ností pracovníka. Mateřská společnost se často může spolehnout i na                   jejich  vyšší  loajalitu,  podobně  jako  u  lokálních  manažerů  (Deresky,                   2011).                      Problémy  nejčastěji  spočívají  ve  finanční  náročnosti  (Armstrong,                   2009), náročné adaptaci na nové prostředí a demotivaci lokálních za-                   městnanců, kteří mají pocit, že nemohou dosáhnout na nejvyšší pozice,                   případně  proto,  že  jsou  ohodnoceni  méně  než  expatrianti  (Deresky,                   2011). Dalším problémem bývá i nespokojenost rodinných příslušníků.                      Pro úspěch expatriace je potřebná správná politika výběru pracov-                   níků  s  důrazem  na  jejich  schopnost  adaptace  (Phatak  a  kol.,  2009),                   dostatečná  příprava  a  trénink  pro  zjednodušení  procesu  přizpůsobení                   a zmenšení kulturního šoku (Deresky, 2011), vhodný způsob odměňo-                   vání  a  výška  tzv.  „pay/foreign  service  premium“  (dočasné  zvýšení                   mzdy kompenzující nepohodlí spojené s přesunem do zahraničí) a plán                   návratu po skončení úkolu v zahraničí (tzv. repatriace), nejlépe s pře-                   dem připravenou pozicí pro expatrianta.                    Související pojmy: Plánování lidských zdrojů; Poměr pracovní; Říze-                   ní kariéry                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  Armstrong’s  Handbook  of  Human  Resource  Management                   Practice. London: Kogan Page, 2009. ISBN 978-07-4945-242-1.                   DERESKY, H. International Management: Managing Across Borders and Cultu-                   res: Text and Cases. Boston: Pearson, 2011. ISBN 978-01-3254-555-6.                   PHATAK,  A.  V.,  R.  S.  BHAGAT  a  R.  J.  KASHLAK.  International  Ma-                   nagement:  Managing  in  a  Diverse  and  Dynamic  Global  Environment.  Boston:                   McGraw-Hill/Irwin, 2009. ISBN 978-00-7321-057-5.                   ŠTRACH, P. Mezinárodní management. Praha: Grada, 2009.                   ISBN 978-80-2472-987-9.                                                      72","FLUKTUACE ZAMĚSTNANCŮ                    Employee turnover, labour turnover                   Autoři: Šárka Löflerová, Barbora Oremusová, Tereza Svobodová                    Pojem fluktuace označuje pohyb pracovních sil. Obvykle je fluktuace                   chápána  jako  odchody  zaměstnanců  (dobrovolné  i  nedobrovolné),  je                   vyjádřena  v procentech  a  počítána  jako  podíl  odchozích  pracovníků                   a průměrného počtu zaměstnanců za určité časové období (rok) vyná-                   sobený stem (Branham, 2004). Do nákladů fluktuace se však započítá-                   vají nejen náklady spojené s odchodem zaměstnanců (např. outplace-                   ment,  předávní  práce),  ale  rovněž  náklady  na  získání  a  zapracování                   nového  pracovníka  na  uvolněnou  pozici  (Kirschenbaum  a Weisberg,                   2002). I proto je někdy fluktuace chápána jako pojem spojený jednak                   s odchody  starých,  jednak  s  příchody  nových  zaměstnanců.  V tomto                   pojetí fluktuace vyjadřuje jak pohyb z organizace, tak i pohyb do orga-                   nizace (Armstrong, 2007).                      Nejvýznamnějšími  negativními  důsledky  fluktuace  jsou  ztráta  vy-                   školených  zaměstnanců,  únik  interních  informací  a  ztráta  know-how                   organizace. Dále fluktuace může vést k zhoršení vztahů se zákazníky,                   vyšší  nedůvěře  dodavatelů  i  zvýšení  nákladů  spojených  s  udržením                   funkčních procesů a se zamezením propadu prodeje. Vysoká fluktuace                   může také vyvolat nespokojenost a pocity nejistoty u ostatních zaměst-                   nanců  (Ertl,  2005).  Vysoká  fluktuace  souvislosí  s tzv.  „odcizením“,                   které má za následek kontraproduktivní chování některých zaměstnan-                   ců v rámci podniku a může např. poškodit jméno organizace, jít proti                   jejím zájmům či narušit pracovní morálku (Branham, 2009). Mezi po-                   zitivní dopady fluktuace lze zařadit udržení fungování „vnitřního trhu                   práce“ a příliv nových pracovníků spolu s nápady a inovacemi, které                   eliminují stereotypy. K dalším pozitivům patří optimalizace a zlevnění                   personálního  plánování,  řízení  rozvoje  zaměstnanců  a  nástupnictví                   a  stabilizace produktivního personálu, čímž se zvyšuje výkonnost or-                   ganizace.  Fluktuaci lze také využít jako ukazatel personální a mana-                   žerské práce na úrovni celé organizace nebo jejích částí (Ertl, 2005).                    Související pojmy: Outplacement; Trh práce externí; Zaměstnatelnost                                                        73","Zdroje:                   ARMSTRONG, M.  Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha:                   Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.                   BRANHAM, L. Jak si udržet nejlepší zaměstnance. Brno: Computer Press, 2004.                   ISBN 80-251-0223-8.                   BRANHAM, L. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem. Praha:                   Grada, 2009, 250 s. ISBN 978-802-4729-039.                   ERTL,  J.  Fluktuace  –  diagnóza  a  léčba.  PersonAll  trainig  \&  consulting,  2005                   [online]. [cit. 2015-01-04]. Dostupné z: http://www.personall.cz/Fluktuace_I.html                   KIRSCHENBAUM, A. a J. WEISBERG. Employee's turnover intentions and job                   destination choices. Journal of Organizational Behavior. 2002, roč. 23, č. 1,                   s. 109-125. ISSN 0894-3796.                                                                                                   74","FORMOVÁNÍ PRACOVNÍ SÍLY                   ORGANIZACE                    Staffing                   Autoři: Jan Rozehnal, Filip Ondrák                    Pojem staffing (Wágnerová, 2001) je možné chápat jako procesy for-                   mování  pracovní  síly  tak,  aby  byla  zajištěna  potřebná  pracovní  síla                   k naplnění  cílů  podniku  (alternativní  význam  slova  staffing  označuje                   chování podřízených vůči nadřízenému, které má vést k jeho sesazení).                   Jde  o  proces  výběru  a  získávání  pracovníků  z  vnějších  zdrojů  nebo                   z řad současných pracovníků organizace (Bláha, 2005), jejich rozmis-                   ťování,  udržování  v  odpovídajícím  počtu  a  kvalitě  a  vyhodnocování                   jejich  práce  za  účelem  zajištění  pozitivního  dopadu  na  výkon,  další                   rozvoj a konkurenceschopnost podniku. Dosahování podnikových cílů                   a náplň práce by měly být v souladu s individuálními cíli zaměstnanců,                   a tím přispět k jejich spokojenosti, efektivitě a k vytváření kladného                   vlivu na fungování organizace jako celku (Ployhart, 2005).                    Související pojmy: Plánování lidských zdrojů; Plánování nástupnictví;                   Trh práce externí; Zaměstnatelnost                    Zdroje:                   BLÁHA, J. a kol. Personalistika pro malé a střední firmy. Brno: CP Books, 2005.                   ISBN 80-251-0374-9.                   PLOYHART, E. R. a kol.  Staffing Organizations: Contemporary Practice And                   Theory. United Kingdom: Taylor \& Francis, 2005. ISBN 0-8058-5579-3.                   WÁGNEROVÁ, I. a kol. Psychologie práce a organizace. Praha: Grada, 2011.                   ISBN 978-80-247-3701-0.                                                                    75","GAINSHARING                    Gainsharing                   Autoři: Martin Bednář, Veronika Slezáková                    Gainsharing (český ekvivalent neexistuje, pojem by bylo možné volně                   přeložit např. jako „podíl na zlepšení“) je systém zapojení zaměstnan-                   ců do procesu rozdělování zisků plynoucích především z růstu efektivi-                   ty. Základem je sdílení odpovědnosti za zvyšování efektivity organiza-                   ce (šetření nákladů, zvyšování kvality, produktivity atd.) a odměňování                   pozitivních výsledků. Gainsharing je někdy chybně zaměňován s profit                   sharingem. Hlavní rozdíl spočívá v podstatě rozdělovaných prostředků                   – zatímco u profit sharingu jsou to peníze z rostoucího zisku společ-                   nosti, u gainsharingu jde o prostředky získané z úspor spojených s vět-                   ší efektivitou (Mericle a Kim, 2004). Existují tři druhy gainsharingu:                   1) improshare spočívá ve zvyšování produktivity prostřednictvím pod-                   pory týmové práce – za lepší výsledky je tak odměňován každý člen                   pracovního týmu, v němž k zlepšení došlo (Snell, 2012); 2) Scanlonův                   plán vychází z předpokladu, že zaměstnanci by měli sami od sebe hle-                   dat cesty k zvyšování efektivity – soustředí se hlavně na mzdové ná-                   klady a jejich snižování (Snell, 2012); 3) Ruckerův plán je podobný                   Scanlonovu plánu, ale záběr oblastí zvyšování efektivity je podstatně                   větší a komplexnější (zaměřuje se např. na spotřebu materiálu, energií                   atd.) (Singh, 2009).                    Související  pojmy:  Odměna  za  výkonnost  podniku;  Podíl  na  zisku;                   Systém  mzdový  Halseyův  prémiový;  Systém  mzdový  Rowanův  pré-                   miový; Strategie odměňování                    Zdroje:                   MERICLE,  K.  S.  a  T.  KIM.  Gainsharing  and  Goalsharing:  Aligning  Pay  and                   Strategic Goals. Westport, CT, United States: Praeger, 2004.                   ISBN 978-15-6720-492-6.                   SINGH, B. D. Compensation and Reward Management. New Delhi, India: Excel                   Books India, 2009. ISBN 978-81-7446-546-7.                   SNELL, S. A. Managing Human Resources. Boston: South-Western College Pub,                   2012. ISBN 978-11-1153-282-6.                                                       76","GENERACE HR                    HR Generations; Workplace Generations                    Autoři: Michal Jirásek                    Za  generaci  lze  obecně  považovat  všechny  lidi  narozené  v  určitém                   období, kteří jsou tak ovlivňováni stejnými celospolečensky význam-                   nými událostmi a prostředím dané doby. Existuje řada klasifikací těch-                   to  generací  (přehled  viz  Reeves  a  Oh,  2008),  které  se  částečně  liší                   v přesném vymezení let a někdy i v názvech generací. V českém pro-                   středí (Bejtkovský, 2016) je nejčastěji používáno rozdělení na Tichou                   či Tradiční generaci (narozenou před rokem 1946), poválečnou gene-                   raci  Baby  boomers  (narozenou  od  roku  1946  do  začátku  60.  let                   20. stol.), generaci X (narozenou od začátku 60. let do začátku 80. let),                   generaci  Y  (nejčastěji  do  ní  bývají  řazeni  lidé  narození  od  začátku                   80. let do poloviny 90. let) a generaci Z (narozenou na přelomu tisíci-                   letí). Lidé z jednotlivých generací sdílejí určité charakteristiky, ať už                   v pracovním či mimopracovním prostředí (Lancaster a Stillman, 2002),                   nicméně  i  zde  se  mohou  projevovat  velké  individuální  rozdíly.  Ma-                   nagement  lidských  zdrojů  musí  k  charakteristikám  generací  přihlížet                   prakticky ve všech oblastech od náboru přes odměňování až po vzdě-                   lání a rozvoj. Na druhé straně, generace představují pouze měkký fak-                   tor,  jehož  vliv  může  být  snadno  překonán  jinými  (např.  postavením                   v hierarchii organizace, Deal a kol., 2003).                    Související pojmy: Generace X, Generace Y, Generace Z, Trh práce                   externí                    Zdroje:                   BEJTKOVSKÝ,  J.  The  employees  of  baby  boomer  generation,  generation  X,                   generation Y and generation  Z in selected  Czech corporations as conceivers of                   development  and  competitiveness  in  their  corporation.  Journal  of  Competitive-                   ness. 2016, roč. 8, č. 4, s. 105-123. ISSN 1804-171X.                   DEAL, J. J., a kol. Which matters more, generation or managerial level? Consul-                   ting Psychology Journal: Practice and Research. 2003, roč. 65, č. 2, s. 1-16.                   ISSN 1065-9293.                                                       77","LANCASTER, L. C. a STILLMAN, D. When Generations Collide. New York:                   Collins Business, 2002. ISBN 978-0-0666-2107-4.                   REEVES, T. C. a OH, E. Generational Differences. In J. M. Spector, M. D. Mer-                   rill, J. van Merrienboer a M. P. Driscoll (Eds.), Handbook of Research on Educa-                   tional Communications and Technology: Third Edition. New York: Taylor                   \& Francis, 2008. ISBN 978-0-8058-5849-5.                                                                                                             78","GENERACE X                    Generation X; The Slackers                    Autoři: Lenka Janošová                    Generace X (nebo také Generation Golf či Slackers) je termín použí-                   vaný  k  označení  generace  narozené  mezi  rokem  1966  a  počátkem                   80. let 20. stol. (Coupland, 1991). Doba, v níž tato generace vyrůstala                   (studená válka), se odrazila v jejích názorech. Nadšení předchozí pová-                   lečné generace (tzv. baby boomers) rychle opadlo a vystřídala je poli-                   tická apatie, uvolnění sociálních norem (zvýšená rozvodovost, mimo-                   manželské svazky) či odpor k tradičním náboženstvím (Bruch a kol.,                   2009).                      Zaměstnanci generace X se vyznačují silným kariérismem, touhou                   po materiálním zajištění a nízkou loajalitou k zaměstnavateli. Ve svých                   rozhodnutích jednají pragmaticky, pokud jim aktuální pracovní pozice                   nepřináší dostatek materiálního zajištění, nemají problém ji rychle vy-                   měnit za jinou (Reisenwitz, Iyer, 2009). Důležité jsou pro ně krátkodo-                   bé,  rychle  viditelné  odměny  za  práci,  na  druhé  straně  nebojí  se  učit                   nové  věci,  jsou  flexibilní  a  umějí  pracovat  samostatně.  Manažeři  by                   proto měli podporovat takovou firemní kulturu, která umožňuje sebe-                   vyjádření  jednotlivce,  nabízí  osobnostní  rozvoj  a  neustálé  inovace                   (Jurkiewicz, 2000).                    Související pojmy: Generace HR, Generace Y, Generace Z, Trh práce                   externí                    Zdroje:                   BRUCH, H., KUNZE, F. a BÖHM, S. Generationen erfolgreich führen: Konzepte                   und  Praxiserfahrungen  zum  Management  des  demographischen  Wandels.                   Wiesbaden: Springer-Verlag, 2009. ISBN 978-3-8349-1042-4.                   COUPLAND, D. Generation X: Tales for an Accelerated Culture. United States:                   St. Martin's Press, 1991. ISBN 0-312-05436-X.                   JURKIEWICZ, C. L. Generation X and the Public Employee. Public Personnel                   Management. 2000, roč. 29, č. 1, s. 55-74. ISSN 0091-0260.                                                         79","REISENWITZ, T. H. a IYER, R. Differences in generation X and generation Y:                   implications for the organization and markets. Marketing Management Journal.                   2009, roč. 19, č. 2, s. 91-103. ISSN 1534-973X.                                                                                                                   80","GENERACE Y                    Generation Y; The Millennials                    Autoři: Romana Sikorová, Dominika Mandžáková                    Generace Y zahrnuje lidi narozené v období od začátku 80. let do po-                   loviny 90. let 20. století. V širším vymezení bývají do této generace                   někdy řazeni lidi narození od poloviny 70. let až do konce 20. století.                   Vyznačují se nízkou loajalitou k zaměstnavateli, preferují krátkodobé                   pracovní vztahy, jejich snahou je sladit svůj pracovní a osobní život,                   jsou  technologicky  zdatní  a  mobilní,  jsou  ochotní  učit  se,  očekávají                   uznání a individualizovaný přístup (Dvořáková, 2012). Dle Sheahana                   (2005) jsou to lidé velmi vyzrálí, kteří vyrůstali v nestabilním rodin-                   ném zázemí, tudíž také odolní. Vyznačují se pragmatičností a inicia-                   tivním duchem – jsou velmi inovativní, kreativní a nápadití. Disponují                   schopností manipulovat a snahou vytěžit z dané příležitosti co nejvíce.                   Finančně jsou dobře zajištěni a pohybují se v technologicky vyvinutém                   prostředí. Díky tomu jsou optimističtí a mají vysokou sebedůvěru. Vě-                   ří, že klíčem k úspěchu je pokročilé vzdělání, proto inklinují k neustá-                   lému  rozvíjení  se.  Jejich  snahou  je  nalezení  cesty  k otevřené  a  tole-                   rantní společnosti, boj proti rasismu, sexismu a homofobii. Představují                   novou vlnu dobrovolnictví zaměřenou na řešení problémů sounáleži-                   tosti a životního prostředí (Tulgang a Martin, 2001).                    Související pojmy: Generace HR, X Generace, Y Generace, Z Gene-                   race, Trh práce externí                    Zdroje:                   DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2012.                   ISBN 978-80-7400-347-9.                   SHEAHAN, P. Generation Y: Thriving (and Surviving) with Generation                   Y at Work. Prahran: Hardie Grant Books, 2005. ISBN 1-74066-317-9.                   TULGAN, B. a C. MARTIN. Managing GENERATION Y. Amherst: HRD Press,                   2001. ISBN 0-87425-622-4.                                                          81","GENERACE Z                    Generation Z; Net Generation; Facebook Generation                    Autoři: Lenka Janošová                    Do  generace  Z,  neboli  tzv.  facebookové  či  síťové  generace,  řadíme                   skupinu  lidí  narozených  po  roce  1995  do  roku  2010  (Zemke  a  kol.                   2000). Zaměstnanci této generace považují za důležité dosahovat rov-                   nováhy mezi osobním a pracovním životem. Jejich celoživotním cílem                   není  pouze  materiální  zajištění,  ale  rovněž  osobnostní  rozvoj  a  per-                   spektiva růstu v dané pracovní pozici. Nebojí se otevřeně vyslovit své                   podněty  a  připomínky,  ale  očekávají  také  častou  zpětnou  vazbu                   a uznání za svůj pracovní výkon (Merrick, 2016). Vůči ostatním gene-                   racím mohou být vnímáni jako příliš sebevědomí, na druhé straně bý-                   vají velmi kreativní, přicházejí se spoustou nových nápadů, které umějí                   dobře komunikovat, ačkoli jejich realizaci nedokáží vždy domyslet do                   důsledků.                      Příjemná atmosféra na pracovišti je pro ně stejně důležitá jako fi-                   nanční  ohodnocení  práce,  její  náplň  nebo  možnosti  kariérního  růstu,                   proto  je  nezbytné,  aby  byly  možné  mezigenerační  problémy  řešeny                   okamžitě,  nejlépe  formou  diskuze  dotčených  osob  (Bencsik  a  kol.,                   2016). Pracovníci generace Z jsou zvyklí navazovat virtuální pracovní                   vztahy, neboť vyrůstali v neustálém kontaktu s IT technologiemi, je-                   jichž ovládání je pro ně zcela intuitivní. V důsledku toho ale vykazují                   menší  ochotu  naslouchat,  hůře  se  socializují  a  mívají  nižší  úroveň                   schopnosti  formálně komunikovat  s  okolím.  Proto  je  vhodné  nabízet                   této  skupině  neformální  vzdělávací  a  rozvojové  aktivity,  které  jsou                   podávány interaktivními formami výuky (Iorgulescu, 2016).                    Související pojmy: Generace HR, Generace X, Generace Y, Trh práce                   externí                    Zdroje:                   BENCSIK, A., HORVÁTH-CSÍKOS, G., a JUHÁSZ, T. Y and Z Generations at                   Workplaces. Journal of Competitiveness. 2016, roč. 8, č. 3, s. 90-106.                   ISSN 1804-171X.                   IORGULESCU, M. Generation Z and its perception of work. Cross-Cultural                                                     82","Management Journal. 2016, roč. 18, č. 1, s. 47-54. ISSN 2286-0452.                   MERRICK, Chris. X, Y, Z-generations in the workforce. Training Journal. 2016,                   č. 3, s. 21–24. ISSN 1465-6523.                   ZEMKE, R., RAINES, C.,  a FILIPCZAK, B.  Generations at Work:  Managing                   the Clash of Veterans, Boomers, Xers, and Nexters in Your Workplace.                   New York: American Management Association, 2000. ISBN 978-0814404805.                                                                                                             83","GENERALISTA HR                    HR generalist                   Autoři: Simona Jursová, Lenka Polláková                    HR generalista je v podniku personalistou, do jehož kompetencí spada-                   jí všechny činnosti týkající se personalistiky – nábor pracovníků, jejich                   hodnocení a odměňování, vzdělávání a také personální administrativa.                   Je podporou pro manažery a hlavním pojítkem mezi obchodními jed-                   notkami a organizací HR (Lawler, 2005). Linioví manažeři se na HR                   generalistu obracejí v případě, že se snaží zvýšit týmovou efektivitu,                   implementovat novou strategii či potřebují radu nebo pomoc při rozvo-                   ji  pracovníků.  Generalista  musí  při  výkonu  této  pozice  vycházet                   z hloubkových analýz a posudků v oblastech jako management změny,                   zaměstnanecká politika atd. (Armstrong, 2009). Dobrý HR generalista                   by měl mít schopnost ovlivňovat druhé, prodat své myšlenky, sledovat                   dění a trendy vně podniku a na jejich základě být schopen implemen-                   tovat  změny  podporující  zvyšování  konkurenceschopnosti  podniku                   (Schoonover, 2003). Nezbytná je v neposlední řadě dokonalá orientace                   v platné legislativní úpravě (Národní soustava povolání, 2013).                    Související pojmy: HR Business Partner; Řízení lidských zdrojů; Spe-                   cialista HR; Struktura organizační                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  Armstrong’s  Handbook  of  Human  Resource  Management                   Practice. London: Kogan Page, 2009. ISBN 978-07-4945-242-1.                   LAWLER, E. E.  From human resource management to organizational effective-                   ness. Human Resource Management. 2005, roč. 44, s. 165–169. ISSN 0090-4848.                   SCHOONOVER,  S.  C.  Human  Resource  Competencies  for  the  New  Century.                   Falmouth: Schoonover Associates, 2003. ISBN n. d.                   Katalog povolání – Personalista [online]. Národní soustava povolání, [cit. 23. 4.                   2013]. Dostupné z: http://katalog.nsp.cz/kartap.aspx?idjp=102138\&kodsm1=2                                                              84","HEADHUNTING                    Headhunting                   Autoři: Veronika Gombárová, Vojtěch Barot                    Headhunting (do češtiny se nepřevádí, volný překlad by zněl „lovení                   hlav“) je výraz pro metodu hledání zaměstnanců a jejich lanaření (pře-                   tahování). Headhunting jako metoda najímání pochází z USA z roku                   1926, ale až po druhé světové válce nastal rozvoj firem zaměřených na                   headhunting.  V  Evropě  k tomu  došlo  o  15–20  let  později  (Harrison,                   1995).                      Pomocí  této  metody  vyhledávají  headhunteři  zaměstnance  na  ve-                   doucí pozice ve firmách nebo na vysoce specializované pozice. Head-                   hunter nachází a identifikuje nejlepší možné kandidáty na danou pra-                   covní  pozici.  Nerozhoduje  o  přijetí,  ani  je  nenajímá.  Je  nutné,  aby                   rozuměl odvětví, pro které hledá zaměstnance. Headhunterské firmy si                   také  vytvářejí  pro  své  potřeby  databázi  uchazečů  (Garrison-Jenn,                   2005).                      Existují dva typy firem: velké globální headhunterské firmy a malé                   firmy specializující se na jedno odvětví či oblast (Donkin, 2006). Ne-                   výhodou jsou velké náklady za služby těchto firem. Výhodou je to, že                   zaměstnanci cíleně nalezení headhuntery zůstávají ve firmě déle a mají                   lepší výsledky (Harrison, 1995).                    Související pojmy: Nábor; Lovec mozků (headhunter); Trh práce ex-                   terní                    Zdroje:                   DONKIN, R. Headhunters stalked by the threat of regulation: A growing executi-                   ve  search  industry  is  facing  calls  for  greater  transparency  and  a  standardized                   service. Financial Times. 2006, 8. 6. 2006, s. 9. ISSN 0307-1766.                   GARRISON-JENN, N. Headhunters and How to Use Them: A Guide for Organi-                   sations and Individuals. Bloomberg Press, 2005. ISBN 978-18-4765-026-9.                   HARRISON, B. J. What you should  know about executive search firms. Fund                   Raising Management. 1995, roč. 26, č. 4, s. 34-37. ISSN 0016-268X.                                                          85","HODNOCENÍ KOLEGOU                    Peer appraisal                   Autoři: Kateřina Lukášová, Martina Běčáková                    Hodnocení  kolegou  je  jednou  z metod  hodnocení,  které  se  využívají                   v rámci řízení pracovního výkonu. Zatímco u jiných metod je pracov-                   ník  hodnocen  nadřízeným,  v této  metodě je  výkon  jedince  hodnocen                   jedním nebo více spolupracovníky, kteří nejsou přímými nadřízenými                   nebo podřízenými (Peiperl, 1999). Jde tedy o proces, při němž je vý-                   kon jedince hodnocen kolegy, zastávajícími více či méně stejnou pozi-                   ci v organizaci (McCarthy a Garavan, 2001).                      Tato metoda se využívá zejména v situacích, kdy je důležitá týmová                   práce. Výhodou metody je, že spolupracovníci mají jasnější představu                   o efektivnosti každého jednotlivce. Tím vzniká spolehlivější a ucele-                   nější obraz přínosnosti daného pracovníka. Nevýhody spočívají v tom,                   že kolega nemusí být ochotný vyjádřit svůj upřímný názor, neboť např.                   nechce  urazit  svého  kamaráda  či  vypadat,  že  na  kolegu  donáší.  Do                   hodnocení  se  může  negativně  promítnout  i  rivalita  či  žárlivost  mezi                   kolegy (Bláha, Mateicius a Kaňáková, 2005).                    Související  pojmy:  Hodnocení  výkonu;  Chyba  posuzovatele;  Řízení                   výkonu; Sebehodnocení                    Zdroje:                   BLÁHA,  J.,  A.  MATEICIUC  a  Z.  KAŇÁKOVÁ.  Personalistika  pro  malé                   a střední firmy. Brno: Computer Press Books, 2005. ISBN 80-251-0374-9.                   MCCARTHY, A. M. a T. N. GARAVAN. 360-degree feedback processes: Per-                   formance improvement and employee career development. Journal of European                   Industrial Training. 2001, roč. 25, č. 1, s. 532. ISSN 0309-0590.                   PEIPERL,  M.  A.  Conditions  for  the  success  of  peer  evaluation.  International                   Journal of Human Resource Management. 1999, roč. 10, č. 3, s. 429-458.                   ISSN 0958-5192.                                                              86","HODNOCENÍ METODOU NUCENÉHO                   POŘADÍ                    Forced ranking evaluation                   Autoři: Michal Volník, Richard Hierweg                    Hodnocení metodou nuceného pořadí je metoda hodnocení pracovní-                   ků, která se odvinula od metody forced distribution, nuceného rozděle-                   ní (Armstrong, 2009). Jejich společnou charakteristikou je klasifikace                   hodnocených zaměstnanců do výkonnostních skupin na základě Gaus-                   sovy křivky, přičemž do každé z těchto skupin musí být přidělen určitý                   počet pracovníků (Pilarová, 2008). Účelem takého rozdělení je předejít                   hodnocení zaměstnanců středními hodnotami u manažerů, kteří neradi                   používají  velmi  nízké,  nebo  velmi  vysoké  hodnocení  (Armstrong,                   2011). Podstatou nuceného pořadí je to, že výkon jednotlivého pracov-                   níka není posuzován samostatně, ale v porovnání s výkony ostatních                   lidí v podobných rolích. Následně je vytvořeno pořadí a každý pracov-                   ník je zařazen do jednoho ze tří pásem výkonu, přičemž horní pásmo                   tvoří 20–25 %, střední 65–70 % a dolní pásmo 10–15 % zaměstnanců.                   Takové porovnání pak slouží k identifikaci perspektivních pracovníků,                   a naopak těch nejméně výkonných. Nucené pořadí se obvykle používá                   u výše postavených pracovníků, u nichž mají rozdíly  ve výkonu pro                   organizaci závažnější důsledky (Armstrong, 2011).                    Související  pojmy:  Hodnocení  výkonu;  Motivace  výkonová;  Řízení                   výkonu; Výkon nedostatečný                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  Armstrong´s  Handbook  of  Human  Resource  Management                   Practice. London: Kogan Page, 2009. ISBN 978-07-4945-242-1.                   ARMSTRONG, M. Armstrong´s Handbook of Performance Management. Praha:                   Fragment, 2011. ISBN 978-80-253-1198-1.                   PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost.                   Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2042-5.                                                            87","HODNOCENÍ PRÁCE                    Job evaluation                   Autoři: Eva Nohejlová, Vojtěch Rujbr                    Hodnocení práce charakterizuje relativní míru složitosti, odpovědnosti                   a namáhavosti jednoho druhu práce ve srovnání s ostatními druhy prá-                   ce ve firmě (Veber, 2014). Je to systematický proces určování hodnoty                   každé práce a každého pracovního místa v organizaci. Zajišťuje, aby                   odměna  pracovníka  byla  diferencována  podle  požadavků,  náročnosti                   a pracovních podmínek konkrétního pracovního místa (Koubek, 2011).                      Cílem hodnocení práce je stanovit relativní hodnotu prací založenou                   na  spravedlivém  a  jednotném  posouzení.  To  slouží  k zabezpečování                   stejné  odměny  za  práci  stejné  hodnoty  a  k vytvoření  spravedlivých                   mzdových a platových stupňů a struktur (Armstrong, 2009).                      Hodnocení práce je hodnocením typových pracovních pozicí, niko-                   liv konkrétních pracovníků. Bere tedy v úvahu charakteristiky pracov-                   ního místa (např. požadavky na pracovníka, pracovní podmínky), niko-                   liv výkon pracovníka nebo jeho přístup k práci.                      Podle Koubka (2015) se při hodnocení práce postupuje následovně:                   nejprve  se  shromáždí  informace  o  práci  (pracovním  místě),  poté  se                   zvolí faktory k určení hodnoty různých prací (např. dovednosti, odpo-                   vědnost, pracovní podmínky) a následně se připraví a realizuje plán,                   v kterém  se  tyto  faktory  využijí  k hodnocení  různých  prací                   v organizaci.  Celý  proces  je  vhodné  dostatečně  dokumentovat,  aby                   bylo možné nastavený systém pravidelně revidovat, a také využít pod-                   kladové  informace  pro  vysvětlování  rozdílů  v odměňování  pracovní-                   kům (Bergmann a Scarpello, 2001). Kritika uvádí (Armstrong, 2009),                   že hodnocení práce může v organizacích vytvářet zbytečné a nežádoucí                   hierarchie a mocenské vztahy.                    Související pojmy: Hodnocení výkonu; Odměna celková; Řízení vý-                   konu; Struktura tarifní a mzdová                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Praha: Grada, 2009.                   ISBN 978-80-247-2890-2.                   BERGMANN, T. J. a V. G. SCARPELLO. Point method of job evaluation.                   In Compensation decision making. New York, NY: Harcourt, 2001, str. 263-273.                   KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada, 2011.                   ISBN 978-80-247-3823-9.                                                     88","KOUBEK,  J.  Řízení  lidských  zdrojů:  základy  moderní  personalistiky.  Praha:                   Management Press, 2015. ISBN 978-80-7261-288-8.                   VEBER, J. a kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkon-                   nost a prosperita. Praha: Management Press, 2014. ISBN 978-80-7261-274-1.                                                                                                                 89","HODNOCENÍ VÝKONU                    Performance appraisal                   Autoři: David Novák, Karin Nagyová                    Hodnocení výkonu je proces, při kterém hodnotitel hodnotí výkon jed-                   notlivců, poskytuje jim zpětnou vazbu o plnění jejich cílů, ale také je                   koučuje  tak,  aby  své  aktivity  zaměřili  na  zlepšení  výkonu  (Janišová                   a Křivánek, 2013). Podle Dvořákové (2012) je cílem hodnocení výko-                   nu  motivovat  pracovníka  k  společné  formulaci  pracovních  cílů                   s vedoucím  pracovníkem,  aktivnímu  řešení  problémů  spojených                   s jejich  realizací  a  rozvoji  vlastních  schopností  a  dovedností.  Podle                   Arthura (2008) je hlavním cílem hodnocení výkonu zajištění maximál-                   ního využití schopností, znalostí a zájmů  každého zaměstnance. Cíle                   hodnocení  výkonu  lze naplňovat  pomocí  identifikace  potenciálu  pra-                   covníka, poskytování zpětné vazby pracovníkům, monitorování výko-                   nu a umožnění jednání pracovníka s nadřízeným o jeho vlastních am-                   bicích (Hroník, 2006). Nejefektivnější systémy hodnocení výkonu jsou                   pak ty, které jsou považovány za prospěšné nejen pro zaměstnance, ale                   také pro hodnotitele a společnost jako celek (Arthur, 2008).                      Aby byl systém hodnocení výkonu efektivní, je třeba jej aplikovat                   spravedlivě, rovnoměrně a s důrazem na objektivní hodnocení (Arthur,                   2008). Tapamoy (2008) dále vyzdvihuje, že systém hodnocení výkonu                   musí být dobře definován, monitorován a podporován společností.                      Postupy a metody hodnocení výkonu se mohou lišit na různých po-                   zicích a v různých typech organizací. Např. ve veřejném sektoru často                   není možné použít ekonomická výkonová kritéria, jako je zisk či tržby,                   a obtížněji se tak posuzuje jak výkonnost jednotlivců, tak výkonnost                   týmů, organizačních jednotek či celých organizací. Pro tyto organizace                   mohou existovat speciální postupy a metody, které umožňují hodnotit                   výkon  např.  s ohledem  na  naplňování  veřejného  zájmu  nebo  potřeb                   společnosti (Stejskal a kol., 2013).                    Související  pojmy:  Hodnocení  práce;  Pohovor  motivačně-hodnoticí;                   Řízení výkonu; Výkon nedostatečný                                                          90","Zdroje:                   ARTHUR, D. Performance Appraisals: Strategies for Success. New York: Ame-                   rican Management Association, 2008. ISBN 07-612-1462-3.                   DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2012.                   ISBN 978-80-7400-347-9.                   HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-247-1458-2.                   JANIŠOVÁ,  D.  a  M.  KŘIVÁNEK.  Velká  kniha  o  řízení  firmy.  Praha:  Grada,                   2013. ISBN 978-80-247-4337-0.                   STEJSKAL,  J.  a  kol. Měření  hodnoty  veřejných  služeb  (na  příkladu  veřejných                   knihoven). Praha: Wolters Kluwer, 2013. ISBN 978-80-7478-412-5                   TAPAMOY, D. Performance Appraisal and Management: Concepts, Antecedents                   and Implications. New Delhi: Indianbooks, 2008. ISBN 978-817-4466-730.                                                                                                   91","HRY MANAŽERSKÉ                    Business games                   Autoři: Klára Vaculíková, Maria Chernyshova                    Manažerské hry jsou metody vzdělávání pracovníků mimo pracoviště,                   orientované na rozvoj praktických schopností a dovedností účastníků,                   zejména vedoucích pracovníků (Koubek, 2007). Představují obsahově                   vymezenou skupinu tzv. simulačních her, přičemž specifikace je dána                   simulovaným  manažerským  prostředím,  kvazireálnými  (tj.  simulova-                   nými  reálnými)  hospodářskými,  resp.  podnikovými  podmínkami                   (Smutný,  2007).  Podstatou  manažerských  her  je  vytvoření  kvazireál-                   ného prostředí, v jehož rámci účastníci získávají potřebné zkušenosti                   pro  následnou  reflexi,  sledují  důsledky  svých  rozhodnutí  v  reálném                   čase (Angelidas a Paul, 1999). Účastníci na sebe berou určitou sociální                   roli,  v jejímž  rámci  řeší  konkrétní  situaci  (Koubek,  2007),  a  jednají                   podle  předem  stanoveného  scénáře  či  popisu  postavy  (Prokopenko                   a Kubr, 1996). Určitý prostor pro vlastní dotváření dané role však zů-                   stává zachován (Koubek, 2007). Cílem těchto simulací je nejen rozvoj                   dosavadních  dovedností  (např.  v  oblasti  interpersonálního  jednání,                   analyzování problémů, rozhodování a podobně), ale také identifikace                   reálných potřeb a problémů jednotlivých účastníků (Prokopenko a Ku-                   br, 1996).                    Související  pojmy:  Budování,  rozvoj  týmu;  Návratnost  prostředků                   vložených  do  lidského  kapitálu;  Trénink  outdoorový;  Vzdělávání                   a rozvoj                    Zdroje:                   ANGELIDES, M. C. a R. J. PAUL. A methodology for specific, total enterprise,                   role-playing,  intelligent  gaming-simulation  environment  development.  Decision                   Support Systems, 1999, roč. 25, č. 2, s. 89-108. ISSN 0167-9236.                   KOUBEK,  J.  Řízení  lidských  zdrojů:  základy  moderní  personalistiky.  Praha:                   Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3.                   PROKOPENKO, J. a M. KUBR. Vzdělávání a rozvoj manažerů. Praha: Grada,                   1996. ISBN 80-7169-250-6.                   SMUTNÝ,  P.  Simulační  hry  jako  nástroj  zvyšování  kvality  lidského  kapitálu                   podniku. Disertační práce. Brno: ESF MU, 2007.                                                     92","HUMANIZACE PRÁCE                    Humanisation of work                   Autoři: Martina Paulíková, Marek Lakota                    Humanizace práce je sociální proces, zahrnující opatření k zlepšování                   pracovních podmínek (Dvořáková, 2012). Toto pojetí vychází z huma-                   nistické psychologie, která zdůrazňuje potřebu seberealizace. Zaměřuje                   se  především  na  optimalizování  monotónní  dělnické  práce,  aby  její                   náplň  byla  zajímavější,  rozmanitější,  odpovědnější  a  samostatnější.                   Způsob,  jak  toho  dosáhnout,  zahrnuje  např.  obohacování  práce  (job                   enrichment), rozšiřování práce (job enlargement) nebo rotaci po praco-                   višti  či  vytváření  autonomních  pracovních  týmů  (Nakonečný,  1992).                   Cílem těchto opatření je zlepšení bezpečnosti a ochrany zdraví při prá-                   ci,  poskytnutí  příležitostí  pro  další  rozvoj  kompetencí  pracovníků                   i ovlivňování  celkové  demokratizace  pracovního  života  (Dvořáková,                   2012). Úkolem humanizace práce je také umožnit každému pracovní-                   kovi  profesní  růst  a  pozitivně  ho  motivovat  k  maximálnímu  výkonu                   (Hersey a kol., 2001).                    Související pojmy: Plánování lidských zdrojů; Řízení lidských zdrojů;                   Závazek vůči organizaci                    Zdroje:                   DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2012.                   ISBN 978-80-7400-347-9.                   HERSEY, P., K. BLANCHARD a D. JOHNSON. Management of Organizatio-                   nal  Behavior:  Leading  Human  Resources.  Upper  Saddle  River:  Prentice-Hall,                   2001. ISBN 0-13-017598-6.                   NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení. Praha:                   Management press, 1992. ISBN 80-85603-01-2.                                                                 93","CHYBA POSUZOVATELE                    Assessor error                   Autoři: Martina Běčáková, Terézia Oravcová                    Chyba posuzovatele (nebo též hodnotitelská chyba) je chyba v úsudku,                   jež se může objevit při pozorování a hodnocení jiné osoby. Lze ji defi-                   novat  jako  rozdíl  mezi  výsledkem  skutečného  lidského  posouzení                   a objektivním,  přesným  posouzením,  které  není  zkreslené  předsudky                   nebo  dalšími  subjektivními  vlivy.  Chyby  posuzovatele  mohou  vý-                   znamně ovlivnit kvalitu hodnocení, zejména objektivitu a reálnost vý-                   sledků hodnocení (Lukovac, Pamucar a Jovanovic, 2012). Hodnotitel-                   ské chyby plynou z individuálního hodnocení skutečnosti v závislosti                   na osobních vlastnostech hodnotitele (vzdělání, zkušenosti, předsudky,                   sebevědomí). Chyby jsou běžnou součástí hodnocení, protože hodno-                   cení je vždy do jisté míry subjektivní (Wagnerová, 2005).                      Nejčastějšími  hodnotitelskými  chybami  jsou  (Dvořáková,  2007;                   Kvasničková a Berka, 2010; Wagnerová, 2005): předsudky hodnotitele                   (zaujatost); efekt prvního dojmu; haló efekt; chyba favorismu (znevý-                   hodňování, nebo naopak protežování) a zkreslení hodnocení na základě                   sympatií  zaměstnanců  k  hodnotiteli;  hodnocení  zaměstnance  podle                   vlastní  osoby  (podobné  hodnocení  hodnoceného  zvýhodňuje),  chyba                   kontrastu  (srovnávání  zaměstnanců  mezi  sebou)  a  distribuční  chyby                   (posuzovatel hodnotí příliš přísně, či naopak příliš mírně nebo hodnotí                   všechny zaměstnance průměrně – tedy vždy jen na jedné části škály).                      Pro  eliminaci chyb  posuzovatele jsou  vhodné  tyto  kroky:  kvalitní                   příprava posuzovatele a důkladně vypracované dokumenty k hodnoce-                   ní, zahrnutí více posuzovatelů a jejich důkladné proškolení, rozlišování                   objektivních informací od domněnek (Lukovac, Pamucar a Jovanovic,                   2012; Molek, 2008).                    Související pojmy: Assessment centrum; Hodnocení kolegou; Hodno-                   cení výkonu; Měření lidského kapitálu; Sebehodnocení                    Zdroje:                   DVOŘÁKOVÁ, Z. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007.                   ISBN 978-80-7179-893-4.                   KVASNIČKOVÁ, I. a M. BERKA. Pracovní motivace v kostce. České Budějo-                   vice: Nová Forma, 2010. ISBN 978-808-7313-732.                   LUKOVAC,  V.,  D.  PAMUCAR  a  V.  JOVANOVIC.  Assessor  distributional                   errors  in  evaluating  employees'  work  quality  –  identification  and  decrease.  In                                                     94","Proceedings of the XIII International Symposium SymOrg 2012. Belgrade: Uni-                   versity of Belgrade, 2012, s. 848-853. ISBN 978-8676802555.                   MOLEK,  J.  Personalistika  a  řízení.  České  Budějovice:  Jihočeská  univerzita,                   2008. ISBN 978-807-3940-638.                   WAGNEROVÁ, I. Pracovní hodnocení. Brno: Marek Konečný, 2005.                   ISBN 80-903-5164-6.                                                                                                              95","INDEX PRACOVNÍ SCHOPNOSTI                    Work Ability Index                   Autor: Lenka Janošová                    Work  Ability  Index  (WAI)  vyjadřuje,  jak  schopný  (dobrý)  bude  za-                   městnanec v budoucnosti, pokud vezmeme v úvahu požadavky na prá-                   ci, zdraví a duševní zdroje. Pro hodnocení konceptu pracovní schop-                   nosti  byl  index  zaveden  finským  výzkumníkem  Ilmarinenem  (2006;                   2009), který se zabýval otázkou, jak dlouho jsou zaměstnanci schopni                   aktivně  se  účastnit  pracovního  procesu.  Index  pracovní  schopnosti                   WAI je považován za vhodný ukazatel brzkého odchodu do důchodu,                   jehož pomocí lze včas odhalit blížící se problémy a podniknout včasná                   preventivní  opatření.  Finské  longitudinální  studie  potvrzují                   (např. Tuomi,  1997),  že  zaměstnanci  s  vysokým  WAI  odcházejí  do                   důchodu později a vykazují vyšší kvalitu života i po odchodu do pen-                   ze.                      Hodnoticí dotazník WAI vyplňují sami zaměstnanci, čímž se liší od                   tradičních nástrojů, kdy je hodnocená osoba a hodnotitel odlišný. Hod-                   nocení  se  provádí  v sedmi  oblastech:  současná  pracovní  kapacita,                   schopnost k práci ve vztahu k fyzickým a duševním požadavkům pra-                   coviště,  diagnostikovaná  zdravotní  omezení,  odhadované  zhoršení                   pracovní  schopnosti  v důsledku  zdravotních  omezení,  absence  kvůli                   nemoci,  odhadovaná  práceschopnost  v budoucích  letech,  duševní                   schopnost. Výborná pracovní schopnost značí plný soulad nároků na                   pracovníka s jeho možnostmi. Skóre WAI klesá s věkem, nízkou kvali-                   fikací,  noční  prací,  délkou  pracovních  hodin,  nedostatkem  podpory                   nadřízených  či  negativními  sociálními  vazbami.  Odstraněním  těchto                   překážek  lze  hodnotu  indexu  zvýšit,  a  tím  zlepšit  úroveň  pracovní                   schopnosti (Nunes, 2011).                    Související pojmy:  Koncept pracovní schopnosti; Kvalita pracovního                   života; Pohoda pracovní; Práce na míru; Řízení kariéry                    Zdroje:                   ILMARINEN, J. The Work Ability Index (WAI). Occupational Medicine. 2006,                   roč. 57, č. 2., s. 160. ISSN 1471-8405.                                                         96","ILMARINEN, J. Work ability - a comprehensive concept for occupational health                   research and prevention. Scandinavian Journal of Work, Environment \& Health.                   2009, roč. 35, č. 1, str. 1-5. ISSN 0355-3140.                   NUNES, I., A. COSTA a R. PUGA-LEAL. An exploratory study of the Work                   Ability Index (WAI) and its components in a group of computer workers. Work.                   2011, roč. 39,  č. 4, s. 357–367. ISSN 1051-9815.                   TUOMI, K., J. ILMARINEN, M. KLOCKARS, CH. NYGÅRD, J. SEITSAMO,                   P.  HUUHTANEN  a  R.    MARTIKAINEN.  Finnish  research  project  on  ageing                   workers in 1981 - 1992. Scandinavian Journal of Work Environment \& Health.                   1997, č. 23, s. 7-11. ISSN 0355-3140.                                                                                                       97","INTELIGENCE EMOČNÍ                    Emotional intelligence                   Autoři: Lukáš Žák, Martin Kyslinger                    Pojem emoční inteligence uvedli poprvé v roce 1990 P. Salovey a J. D.                   Mayer.  Lze  ji  chápat  jako  schopnost  zvládání  svých  emocí  a  umění                   vcítit se do emocí ostatních jedinců. S emoční inteligencí úzce souvisí                   emoční  kvocient.  Ten  slouží  jako  číselný  ukazatel  hodnotící  to,  jak                   dokáže  člověk  zacházet  s  vlastními emocemi.  Zároveň  udává  schop-                   nost  jedince  spolupracovat  se  svým  sociálním  okolím  (Nakonečný,                   2000).  Podle  Golemana  se  emoční inteligence  skládá  ze  čtyř  složek,                   které se vzájemně ovlivňují. Jsou to sebeuvědomění, sebeřízení, soci-                   ální uvědomění a sociální dovednosti. Lidé s těmito vlastnostmi jsou si                   vědomi svých slabin, umějí usměrňovat své reakce, dokážou se sami                   motivovat, berou v úvahu pocity ostatních a jsou schopni je nasměro-                   vat k požadovanému výsledku (Goleman, 1995). Emočně inteligentní                   manažeři tedy mohou řídit nejen sebe, ale také ostatní, mnohem efek-                   tivněji. Silné emoční propojení manažerů a ostatních lidí v organizaci                   způsobuje lepší povědomí podřízených o tom, co je po nich požadová-                   no, a tím zvyšuje výkonnost organizace (ebrary, 2005).                    Související pojmy:  Dovednosti kognitivní; Potenciál lidský                    Zdroje:                   Ebrary, Inc. Discovering Emotional Intelligence: An Emerald Guide. Bradford,                   England: Emerald Group Publishing, 2005. ISBN 978-18-4663-275-4.                   GOLEMAN, D. Emotional Intelligence. New York: Bantam Books, 1995.                   ISBN 05-530-9503-X.                   NAKONEČNÝ, M. Lidské emoce. Praha: Academia, 2000. ISBN 80-200-0763-6.                                                                   98","KODEX ETICKÝ                    Code of ethics                   Autoři: Martina Tuhá, Lukáš J. Horčička                    Kodex  je  definován  jako  systematicky  zpracovaný  soubor  norem                   a předpisů, které vymezují a upravují vztahy mezi členy určité komuni-                   ty  (Rolný,  2007).  Etický  kodex  poskytuje  detailnější  rozpracování,                   konkretizaci morálních zásad a jejich použití v podnikové praxi. Etický                   kodex  musí  být  srozumitelný,  výstižný,  odborně  fundovaný  a  nesmí                   připouštět odlišný výklad (Putnová a Seknička, 2007).                      Kodexy etiky jsou nejvýznamnější a nejpoužívanější nástroje etic-                   kého řízení, které zdůrazňují komplexnost pohledu na činnost podniku                   i na práva a povinnosti zaměstnavatelů, zaměstnanců a zákazníků. Po-                   zornost je věnována i okolí podniku, např. investorům, dodavatelům,                   odběratelům, věřitelům a konkurenci (Putnová a Seknička 2007). Ko-                   dexy jsou zaváděny kromě podnikové sféry také v bankovnictví, pojiš-                   ťovnictví a státní správě jako nástroj profesní etické orientace (Rolný,                   2007).                      K úspěšnému zavedení etického kodexu je mimo jiné třeba sezná-                   mit s ním všechny zaměstnance a přidružené společnosti, informovat je                   o povinnosti porozumět mu a pomoci jim při pochopení a aplikování                   kodexu.  Dále  vymezit  managementu  jednotlivé  funkce  při  zavádění                   a stanovit postup při stížnostech (Ferrell, 2002).                    Související pojmy: Diskriminace přímá; Role HR etická; Příležitosti                   rovné,  strategie  gender  mainstreaming;  Spravedlnost  distributivní;                   Spravedlnost procedurální                    Zdroje:                   FERRELL, L., J. FRAEDRICH a O. FERRELL. Business Ethics: Ethical Decisi-                   on Making and Cases. Boston: Houghton Mifflin, 2002. ISBN 0-61812-414-4.                   PUTNOVÁ, A. a P. SEKNIČKA. Etické řízení ve firmě: nástroje a metody, etic-                   ký a sociální audit. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-2471-621-3.                   ROLNÝ, I. Etika v podnikové strategii: metodologické postupy integrace etiky do                   podnikové strategie. Ostrava: Key Publishing, 2007. ISBN 978-80-8707-145-8.                                                         99","KOHEZE SKUPINOVÁ                    Group cohesion                   Autoři: Lenka Galusová, Tomáš Macháček                    Skupinová koheze je definována jako soudružnost skupiny, pospolitost                   a  vzájemnost,  vytvářející  atmosféru  přátelství  a  bezpečí  (Matoušek                   a kol., 2008). Nemusí však nutně znamenat, že všichni členové skupi-                   ny jsou přátelé. Jde spíše o pocit sdílený celou skupinou, že každý je-                   dinec má ve skupině místo (Kratochvíl, 2005) a že ke skupině „náleží“                   a liší se od jedinců mimo skupinu (Hayes, 2005). Podle některých au-                   torů přemíra koheze vede k stagnaci vývoje skupiny, k nemístné spo-                   kojenosti a vytváří iluzi, že není třeba se snažit o změnu (Matoušek                   a kol., 2008). Naopak jiní autoři tvrdí, že koheze je přímo spjata s pro-                   duktivitou (Stogdill, 1972), přispívá k zlepšení schopnosti řešeit pro-                   blémy a k otevřenější komunikaci ve skupině (Dailey, 1977) a že ko-                   hezní  skupina  je  schopna  lépe  dosahovat  složitějších  cílů  (Klein                   a Mulvey, 1995).                    Související pojmy: Budování, rozvoj týmu; Dynamika skupinová                    Zdroje:                   DAILEY, R. C. The effects of cohesiveness and collaboration on work groups:                   A theoretical model. Group and Organization Studies. 1977, roč. 2, č. 4, s. 461-                   469. ISSN 1059-6011.                   HAYES, N. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. Praha:                   Portál, 2005. ISBN 80-7178-983-6.                   KLEIN, H. J. a P. W. MULVEY. Two investigations of the relationships among                   group goals, goal commitment, cohesion, and performance. Organizational Beha-                   vior and Human Behavior Decision Processes. 1995, roč. 61, č. 1, s. 44-53.                   ISSN 0749-5978.                   KRATOCHVÍL, S. Skupinová psychoterapie v praxi. Praha: Galén, 2005.                   ISBN 80-7262-347-8.                   MATOUŠEK, O. a kol. Metody a řízení sociální práce. Praha: Portál, 2008.                   ISBN 978-80-7367-502-8.                   STOGDILL, R. M. Group productivity, drive, and cohesiveness. Organizational                   Behavior and Human Performance. 1972, roč. 8, s. 26-43. ISSN 0030-5073.                                                      100","KOMPETENCE                    Competency/competence                   Autor: Viktor Kulhavý                    Pojem  kompetence  je  v současnosti  používán  v několika  významech,                   přičemž různí autoři nejsou při jeho použití jednotní. Za prvé může jít                   o soubor oprávnění či pravomocí, kterými pracovník disponuje. Druhý                   význam  představuje  způsobilosti  či  předpoklady  k vykonávání  určité                   činnosti – kompetence zde vyjadřuje kvalifikaci či schopnost dosaho-                   vat  při  výkonu  dané  činnosti  požadovaného  standardu  (tzv.  britský                   přístup). Třetí význam popisuje kompetenci jako behaviorální charak-                   teristiku osobnosti, díky níž dosahuje pracovník při své pracovní čin-                   nosti výborných výsledků (tzv. americký přístup).  Mezi složky kom-                   petence  v tomto  třetím  významu  řadíme  schopnosti,  dovednosti,                   vědomosti, zkušenosti, vlastnosti, postoje, návyky a další složky osob-                   nosti, které ovlivňují pracovní chování (Boyatzis, 2008; Horton, 2002;                   Kubeš a kol., 2004).                      Za  průkopníka  kompetenčního  přístupu  je  označován  David                   McClelland,  který  upozornil  na  potřebu  identifikace  výkonných  pra-                   covníků podle kompetencí, na rozdíl od dříve používaných znalostních                   a dovednostních testů (Rodriguez a kol., 2002). Za hlavního propagá-                   tora  kompetenčního  přístupu  je  však  považován  Richard  Boyatzis,                   který se kompetencemi zabýval ve své známé publikaci Kompetentní                   manažer (Armstrong, 2006).                      Analýza  kompetencí  pracovníků  je  využívána  zejména  pro  řízení                   výkonu pracovníků, získávání a výběru, vzdělávání a rozvoje pracov-                   níků  a  jejich  odměňování  (Armstrong,  2006).  Vybrané  kompetence                   jsou v podnikové praxi sdružovány do tzv. kompetenčních modelů.                    Související pojmy: Model kompetenční                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  A  Handbook  of  Human  Resource  Management  Practice.                   London: Kogan Page, 2006. ISBN 0-7494-4631-5.                   BOYATZIS,  R.  E.  Competencies  in  the  21st  century.  Journal  of  Management                   Development. 2008, roč. 27, č. 1, s. 5–12. ISSN 0262-1711.                                                      101","HORTON, S. Competencies in People Resourcing. People Resourcing: HRM in                   Practice. Essex: Pearson Education, 2002. ISBN 978-0273655800.                   KUBEŠ,  M.,  D.  SPILLEROVÁ  a  R.  KURNICKÝ.  Manažerské  kompetence:                   způsobilosti výjimečných manažerů. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-2470-698-9.                   RODRIGUEZ, D., R. PATEL, A. BRIGHT, D. GREGORY, a M. K. GOWING.                   Developing competency models to promote integrated human resource practices.                   Human Resource Management. 2002, roč. 41, č. 3, s. 309–324. ISSN 0090-4848.                                                                                                           102","KOMUNITY PRAXE                    Communities of practice                   Autoři: Tien Manh Nguyen, Vojtěch Carda                    Komunita praxe (často se používá anglická zkratka CoP – Community                   of Practice) je společenství lidí, kteří sdílí společný zájem nebo obor,                   a jejichž  cílem  je  rozvoj  znalostí  v  dané  oblasti.  Komunita  praxe  je                   založena na procesu sdílení informací a zkušeností, který dává jednot-                   livým členům skupiny možnost od sebe se vzájemně učit, rozvíjet se                   a formovat své znalosti (Eckert, 2006).                      Činnost komunity praxe může vznikat spontánně nebo cíleně. Spon-                   tánní komunita praxe je definována samovolným úsilím účastníků sku-                   piny setkávat se nad společným zájmem a diskutovat o něm. V případě                   cíleně vzniklé komunity praxe jde o účelově vytvořený tým lidí, který                   směřuje  k  nabytí  konkrétní  úrovně  znalostí  členů  (Lave  a  Wenger,                   1991), popř. k dalším cílům, jako jsou např. inovace.                      V důsledku pokroku v informačních technologiích doznal koncept                   komunity  praxe  v  poslední  době  znatelných  změn.  Pracovní  skupiny                   přesouvají své interakce z reálného do virtuálního světa a tvoří virtuál-                   ní  komunity  praxe,  VCoP  (Dubé,  Bourhis  a  Jacob,  2005).  Poznatky                   z odborné praxe a znalosti jsou tak stále častěji sdíleny prostřednictvím                   internetových  platforem,  videokonferencí,  e-mailu  atd.,  s jejichž  po-                   mocí lidé přejímají nové vědomosti (Wenger, 2005).                    Související pojmy: Evaluace vzdělávání; Kroužky kvality;  Organiza-                   ce učící se; Vzdělávání a rozvoj; Zapojení pracovníků                    Zdroje:                   DUBÉ, L., A. BOURHIS a R. JACOB. The impact of structuring characteristics                   on the launching of  virtual communities of practice. Journal of Organizational                   Change Management. 2005, roč. 18, č. 2, s. 145-166. ISSN 0953-4814.                   ECKERT, P. Communities of practice. In Encyclopedia of Language and Lingu-                   istics. Boston: Elsevier, 2006, s. 683-685. ISBN 978-0080-4437-0614.                   LAVE, J. a E. WENGER. Situated Learning: Legitimate Peripheral Participati-                   on. Cambridge: Cambridge university press, 1991. ISBN 0-5214-2374-0.                   WENGER,  E. Communities  of  Practice:  Learning,  Meaning,  and  Identity.  Ca-                   mbridge: Cambridge university press, 1999. ISBN 0-5216-6363-6.                                                    103","KONCEPT PRACOVNÍ SCHOPNOSTI                    Work ability concept                   Autor: Lenka Janošová                    Koncept pracovní schopnosti je  mnohostranný pojem, jenž nesouvisí                   pouze  se  zdravím,  ale  také  s kompetencemi,  hodnotami,  pracovním                   prostředím a sociálními vztahy. Zaměstnanec přispívá k své pracovní                   schopnosti znalostmi, dovednostmi, postoji či motivací, pracovní pod-                   mínky  ji  pak  ovlivňují  skrze  způsoby  vedení,  osoby  působící  v  ma-                   nagementu,  pracovní  prostředí  včetně  sociálních  vazeb  na  pracovišti                   (Hasselhorn, 2008). Ilmarinen a Tuomi (2004) chápou pracovní schop-                   nost  jako  výsledek  interakce  zaměstnance  a  jeho  práce  –  pracovní                   schopnost tedy říká, jak schopný (dobrý) je zaměstnanec v současnosti                   a jak schopný (dobrý) bude v blízké budoucnosti s ohledem na zdra-                   votní, duševní a pracovní nároky. Finský autor Ahonen (2002) se svým                   týmem zkoumal, jaké socio-ekonomické dopady na celou ekonomiku                   mají opatření zaváděná na podporu a udržování pracovní schopnosti.                   Jeho výsledky potvrzují, že opatření napomohla zvýšení produktivity                   práce a poklesu v počtu osob odcházejících do předčasného důchodu.                      Ilmarinen (2004) zavedl pro hodnocení zmíněného konceptu Index                   pracovní schopnosti – Work Ability Index (WAI). Po letech zkoušení                   a vylepšování byl Index WAI použit pro vytvoření modelu ,,Dům pra-                   covních schopností‘‘, do kterého byly, kromě zdraví a funkční kapacity                   (měřeno  indexem  WAI),  přidány  další  dimenze,  a  to:  kompetence,                   hodnoty,  postoje,  motivace,  pracovní  podmínky  a  role  managementu                   (Štorová, 2012).                    Související  pojmy:  Index  pracovní  schopnosti;  Kvalita  pracovního                   života; Pohoda pracovní; Práce na míru; Řízení kariéry                    Zdroje:                   AHONEN, G., L. M. BJURSTRȌM a T. HUSSI. Economic effectiveness of the                   maintenance  and  promotion  of  work  ability.  In  Maintenance  of  Work  Ability                   Research and Assessment: Summaries. Helsinki: Ministry of Social Affairs and                   Health,  Finnish  Institute  of  Occupational  Health.  Social  Insurance  Institution,                   2002. ISBN n. d.                   HASSELHORN,  H.  M.  Work  Ability-Concept  and  Assessment.  Germany:  Uni-                   versity of Wuppertal, 2008. ISBN n. d.                                                       104","ILMARINEN, J. Work ability - a comprehensive concept for occupational health                   research and prevention. Scandinavian Journal of Work, Environment \& Health.                   2009, roč. 35, č. 1, s. 1-5. ISSN 0355-3140.                   ŠTOROVÁ, I. a J. FUKAN. Zaměstnanec a věk, aneb Age management na pra-                   covišti. Šumperk: Jena, 2012. ISBN 978-808-7137-352.                   TUOMI, K., J. ILMARINEN, A. JAHKOLA, L. KATAJARINNE a A. TULKKI.                   Work Ability Index. Helsinki: Finnish Institue of Occupational Health, 1998.                   ISBN 951-802-202-X.                                                                                                          105","KOTVA KARIÉROVÁ                    Career anchor                   Autoři: Karel Košař, Vladimír Zeman                    Kariérová kotva je představa člověka o tom, k čemu má nadání, co ho                   motivuje a jaké hodnoty vnímá jako nejdůležitější v souvislosti s karié-                   rou (Bělohlávek, 1996).                      Edgar  Schein  definoval  následujících  osm  rozdílných  kategorií                   (Kasper a Mayrhofer, 2005): 1. Manažerská kompetence – pracovníci                   s přáním  převzít  vedoucí  úlohy;  2.  Technicko-funkční  kompetence  –                   osoby  dávající  přednost  odborné  specializaci;  3.  Jistota  a  stabilita  –                   touha po trvalém zaměstnání; 4. Samostatnost a nezávislost – osoby,                   které  chtějí  co  možná  nejméně  restrikcí  a  kontrol;  5.  Podnikatelská                   kreativita – potřeba budovat a vytvořit něco samostatného; 6. Služba                   nebo  odevzdání  se  myšlence  nebo  věci  –  ústřední  význam  zde  mají                   hodnoty; 7. Totální výzva – úspěchem je překonání těžkých překážek;                   8. Integrace životního stylu – touha po integraci soukromého života a                   povolání.                      Každý člověk vnímá některé z těchto kategorií jako důležitější než                   jiné.  Ty  nejdůležitější  tvoří  jeho  osobní  kariérové  kotvy  (Arnold,                   2007).  Při  volbě  zaměstnání  či  povýšení  pak  lidé  na  základě  svých                   kotev  zvažují,  jestli  je  práce  bude  uspokojovat.  Jestliže  práce  není                   v souladu s kariérovou kotvou, pak ji pracovník vnímá jen jako nepří-                   jemnou povinnost. Naopak implementace správných kotev do kariéry                   člověka přináší větší satisfakci v práci (Vanneste, 2005).                    Související pojmy: Řízení kariéry; Závazek vůči organizaci                    Zdroje:                   ARNOLD,  J.  Psychologie  práce:  pro  manažery  personalisty.  Brno:  Computer                   Press, 2007. ISBN 978-80-2511-518-3.                   BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996.                   ISBN 80-858-3909-1.                   KASPER, H. a W. MAYRHOFER. Personální management, řízení, organizace.                   Praha: Linde, 2005. ISBN 80-8613-157-2.                   VANNESTE, J. M. Schein's Career Anchor Model and Its Relevance to Career                   Satisfaction:  A  Case  Study  of  Engineers  at  Micro  Motors.  Minnesota:  Capella                   University, 2005. ISBN 978-04-9697-453-5.                                                       106","KOUČINK                    Coaching                   Autoři: Matej Leffler, Dita Přikrylová                    Koučink je specifická, motivující forma komunikace dvou stran neboli                   spolupracovníků. Jde o vedení rozhovoru mezi koučem (trenér, vedou-                   cí, školitel) a koučovaným (svěřenec, kolega, podřízený). Kouč koučo-                   vaného vede při vytváření jeho vlastní cesty k dosažení cílů, klade mu                   otázky  k  problematice  z  jiných  úhlů  pohledu,  pomáhá  mu  projít  si                   v představách cestu řešení, prověřit a vyhodnotit různé možnosti, sta-                   novit akční kroky (Podaná, 2012). Cílem koučinku může být zvyšování                   produktivity,  výkonu,  loajality,  soustředění  či  zapojení  u  koučované                   osoby. Koučovaný sám, s pomocí kouče, zjišťuje fakta o skutečnosti                   a uvědomuje si realitu takovou, jaká je (Whitmore, 2009). Koučink je                   umění usnadňovat lidem uvolnění jejich potenciálu se záměrem dosa-                   hovat smysluplných, významných cílů (Rosinski, 2009) a maximalizo-                   vat jejich výkon (Whitmore, 2009).                    Související  pojmy:  Motivace  vnitřní;  Poradenství;  Rozvoj  při  práci                   (rozvoj za chodu)                    Zdroje:                   PODANÁ, R. Koučování pro manažery aneb Všichni mají potřebné zdroje pro                   své cíle. Praha: Grada, 2012. ISBN 978-80-2474-519-0.                   ROSINSKI, P. Koučování v multikulturním prostředí: nové nástroje využití ná-                   rodních, firemních a profesních odlišností. Praha: Management Press, 2009.                   ISBN 978-80-7261-195-9.                   WHITMORE,  J.  Coaching  for  Performance:  GROWing  Human  Potential  and                   Purpose  –  The  Principles  and  Practice  of  Coaching  and  Leadership.  London:                   Nicholas Brealey Publishing, 2009. ISBN 978-18-5788-535-4.                                                                107","KROKY DISCIPLINÁRNÍ                    Disciplinary actions                   Autoři: Jiří Prášek, Lukáš Žák                    Zaměstnavatel má možnost (nikoliv povinnost) zavést systém discipli-                   nárních kroků, které mu umožňují výchovné i kárné působení na pra-                   covníky  při  porušování  pracovní  kázně  (Koubek,  2001).  Důvodem                   zavedení disciplinárních kroků je, aby zaměstnanec převzal odpověd-                   nost  za  své  vlastní  chování,  a  to  zejména  v  případech,  kde  zlepšení                   nenastává v rozumném čase a míře (Minor, 1995). Mezi dva základní                   typy disciplinárních kroků patří: slovní kroky používané k řešení méně                   závažných přestupků – většinou prostřednictvím přímého nadřízeného                   formou pohovoru se zaměstnancem,  kdy cílem pohovoru je vysvětlit                   zaměstnanci  možné  další  důsledky  jeho  jednání  (Falcone,  2010);  pí-                   semné kroky (důtky) využívané v případech opakovaného porušování                   pracovní kázně nebo závažnějších přestupků. Tyto kroky jsou zazna-                   menávány do pracovníkových materiálů. Zde může být uvedeno i upo-                   zornění,  že  by  další  porušení  pracovní  kázně  mohlo  být  důvodem                   k ukončení  pracovního  poměru  nebo  spolupráce  (Falcone,  2010).  Při                   hrubém  porušení  pracovní  kázně  umožňuje  zákoník  práce  okamžité                   rozvázání  pracovního  poměru  nebo  ukončení  spolupráce  (Koubek,                   2001).                    Související pojmy: Atmosféra důvěry; Pohoda pracovní; Poměr pra-                   covní; Vyjednávání kolektivní                    Zdroje:                   FALCONE, P. 101 Sample Write-Ups for Documenting Employee Performance                   Problems  –  A  Guide  to  Progressive  Discipline  \&  Termination.  New  York:                   AMACOM Books, 2010. ISBN 978-0-8144-1546-7.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistik. Praha: Ma-                   nagement press, 2001. ISBN 80-7261-033-3.                   MINOR,  M.  Preventing  Workplace  Violence:  Positive  Management  Strategies.                   California: Crisp Publications, 1995. ISBN 1-56052-258-5.                                                         108","KROUŽKY KVALITY                    Quality circle                   Autoři: Martin Pudil, Jiří Novotný                    Kroužky  kvality  jsou  jedna  z metod,  využívaných  v rámci  japonské                   filosofie kaizen. Jde o malé (obvykle 5–11 členů) neformální skupinky                   nejlepších pracovníků společnosti, kteří ve svém volném čase zasedají                   k poradám, na nichž řeší jimi zvolený problém (Svozilová, 2011). Zvo-                   lený cíl bývá nejčastěji zaměřen na zlepšování kvality různých prvků                   společnosti  (Duchuň  a  Šafránková,  2008).  Zpravidla  se  k dosažení                   daného  cíle  používá  metoda  PDCA  –  Plan,  Do,  Check,  Act  (Mika,                   2006). Ačkoliv jsou kroužky kvality organizovány dobrovolně, ve vol-                   ném  čase  pracovníků,  aplikace  nápadů  pro  zkvalitnění  chodu  firmy                   bývají managementem ohodnoceny. Kroužky kvality tak nemají pouze                   primární  cíl  v podobě  vyřešení  problému  v  dané  oblasti,  ale  působí                   pozitivně na zaměstnance, kterým tato aktivita dodává větší motivaci                   pro  pracovní  výkony,  týmovou  práci,  seberealizaci  a  participaci  ve                   firmě (Duchuň a Šafránková, 2008).                    Související pojmy: Komunity praxe; Organizace učící se; Vzdělávání                   a rozvoj; Zapojení pracovníků                    Zdroje:                   DUCHUŇ, B. a J. ŠAFRÁNKOVÁ. Management: Integrace tvrdých a měkkých                   prvků řízení. Praha: C. H. Beck, 2008. ISBN 978-80-7400-003-4.                   MIKA, G. Kaizen Event Implementation Manual. Society of Manufacturing En-                   gineers, 2006. ISBN 0-87263-849-9.                   SVOZILOVÁ, A. Zlepšování podnikových procesů. Praha: Grada, 2011.                   ISBN 978-80-247-3938-0.                                                                  109","KULTURA ORGANIZAČNÍ                    Corporate culture                   Autoři: Michal Chorvát, Petra Polášková                    Organizační kulturu (někdy se také uvádí termín „podniková kultura“)                   můžeme chápat jako soubor předpokladů, hodnot, postojů, norem cho-                   vání sdílených v rámci organizace, které se projevují v myšlení, cítění,                   chování a výtvorech členů organizace (Blažek, 2011). Fenomén podni-                   kové kultury je formován vlivem množství kombinací lidských etnik                   a kulturních dědictví (Sadri a Lees, 2001). Další faktory, které ji ovliv-                   ňují,  jsou  události  z  historie,  geografická  poloha  a  obor,  ve  kterém                   podnik  působí  (Addis,  2010).  Podniková  kultura  může  být  popsána                   i jako ledovec; většinou je mnohem větší ta část, která není vidět. Vidi-                   telná část je dress kód, pracovní prostředí, benefity, popisy práce, poli-                   tika, procedury, systémy a procesy. Neviditelná část je popis věcí „tak                   jak  se  opravdu  dějí“,  akceptované  normy,  nepsaná  pravidla,  postoje,                   přesvědčení, předpoklady, nálady, emoce a interpretace (Addis, 2010).                   Ve firmách je běžné, že existuje jedna dominantní kultura a více sub-                   kultur (van der Does a Caldeira, 2006). Identifikaci podnikové kultury                   lze provést průzkumem mezi zaměstnanci, který může být zaměřen na                   zjišťování firemních hodnot, misí a interakcí s ostatními spolupracov-                   níky, jejich názory apod. (van der Does a Caldeira, 2006).                    Související pojmy: Atmosféra důvěry; Dimenze organizační kultury;                   Poměr pracovní; Závazek vůči organizaci                    Zdroje:                   ADDIS,  S.  Corporate  culture:  Lessons  learned  from  feathered  friends.  Rough                   Notes. 2010, roč. 12, s. 84-86. ISSN 0035-8525.                   BLAŽEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Gra-                   da, 2011. ISBN 978-80-247-3275-6.                   VAN DER DOES, L. a S. J. CALDEIRA. Leaders profit by strengthening corpo-                   rate culture. Nation's Restaurant News. 2006, roč. 40, č. 29, s. 10-37.                   ISSN 0028-0518.                   SADRI, G. a B. LEES. Developing corporate culture as a competitive advantage.                   The Journal of Management Development. 2001, roč. 20, č. 9, s. 853-859.                   ISSN 0262-1711.                                                    110","KVALITA PRACOVNÍHO ŽIVOTA                    Quality of working life                   Autoři: Šimon Harant, Jan Janík                    Mnohoznačný  pojem  vztahující  se  k pracovním  podmínkám                   a pracovnímu prostředí. Může se týkat např. autonomie práce, uznání,                   sounáležitosti,  funkčního  postupu  a rozvoje,  odměňování  apod.  Jde                   o všeobecnou spokojenost s pracovním životem (Koubek, 2003). Podle                   Taylorovy  definice  souvisí  kvalita  pracovního  života  se základními                   vnějšími  faktory  práce,  jako  jsou  mzda,  pracovní  doba  a pracovní                   podmínky,  a vnitřními  faktory  práce  samotné  (Taylor,  2008).  Sama                   oblast práce pak spadá do širšího konceptu celkové kvality života (Vi-                   nopal,  2011).  Je-li  hlavním  předmětem  zájmu  kategorie  kvality  pra-                   covního  života,  pak  je  tato  kategorie  většinou  chápána  jako  aspekt                   a prostředek naplňující kvalitu života celkově (Vinopal, 2011).                      Za účelem systematického přístupu ke kvalitě pracovního života je                   důležité spojit do souvislého celku objektivní charakteristiky pracovní-                   ho  prostředí  a výkonu,  subjektivní  spokojenost  zaměstnanců  a  jejich                   osobní obavy a štěstí – původce kvality pracovního života (Monkevi-                   čius, 2014). Studie naznačují (Sirgy a Wu, 2009), že štěstí v pracovním                   životě by nemělo záležet na jednom faktoru, ale na souboru faktorů,                   které zajišťují rovnováhu v pracovním životě. Když vezmeme v úvahu                   tento fakt, můžeme rozdělit pracovní prostředí a kvalitu faktorů výko-                   nu do následujících vzájemně souvisejících kategorií: mzda, ochrana,                   rovnováha (pracovní a osobní život), vztahy, růst, seberealizace (Mon-                   kevičius, 2014).                    Související  pojmy:  Pohoda  pracovní;  Motivace  vnitřní;  Spokojenost                   pracovní                    Zdroje:                   KOUBEK,  J.  Anglicko-český  výkladový  slovník  personalistiky.  Praha:  Ma-                   nagement Press, 2003. ISBN 80-7261-080-5.                   MONKEVIČIUS,  A.  Quality  of  working  life  concept  and  empirical  indicators.                   Intellectual Economics. 2014, roč. 8, č. 1, str. 8-24. ISSN: 1822-8038.                                                        111","SIRGY, J. a J. WU. The pleasant life, the engaged life, and the meaningful life:                   What about the balanced life? Journal of Happiness Studies. 2009, roč. 10, č. 2,                   str. 183-196. ISSN 1389-4978.                   TAYLOR, S. People Resourcing. London: Chartered Institute of Personnel and                   Development, 2008. ISBN 978-18-4398-198-5.                   VINOPAL, J. Indikátor subjektivní kvality pracovního života. Czech Sociological                   Review. 2011, roč. 47, č. 5, str. 937-965. ISSN 0038-0288.                                                                                                           112","LOVEC MOZKŮ (HEADHUNTER)                    Executive search consultant (Headhunter)                   Autoři: Petra Hajnová, Monika Crháková                    Executive  search  consultant  je  specializovaný  poradce,  najímaný  fir-                   mami k vyhledávání a získávání nejvhodnějších kandidátů na specific-                   ké, často vysoce postavené manažerské pozice (Harrison, 1995). Lze                   se  také  setkat  s termínem  headhunter  (Jenn,  2005),  v češtině  někdy                   označovaným jako „lovec mozků“ či „lovec hlav“.                      Executive search consultant (dále jen konzultant) si vytváří vlastní                   sítě kontaktů, pomocí nichž oslovuje potenciální kandidáty (Staecker,                   1995). Pro efektivní vyhledávání a naplnění požadavků klienta je ne-                   zbytné, aby konzultant dobře rozuměl oblasti businessu, ve které klient                   působí (Jenn, 2005). Proto proces vyhledávání začíná schůzkou kon-                   zultanta s klientem, kde jsou sděleny požadavky na obsazovanou pozi-                   ci.  Následně  konzultant  provádí  rozsáhlý  průzkum  pracovního  trhu,                   oslovuje vhodné kandidáty a zve je na osobní schůzku. Vhodní ucha-                   zeči jsou doporučeni klientovi, který na základě svého rozhodnutí po-                   zve vybrané kandidáty na pohovor. Pokud z výběrového řízení vzejde                   kandidát, jemuž je nabídnuto pracovní místo u klienta, úkol konzultan-                   ta je splněn a konzultant dostává provizi v domluvené výši. Může se                   však stát, že klient si žádného z uchazečů nevybere a proces vyhledá-                   vání se vrátí do prvotních fází (Melançon, 2002).                    Související pojmy: Headhunting; Nábor on-line; Řízení výběrové; Trh                   práce externí                    Zdroje:                   HARRISON, B. J. What you should  know about executive search firms. Fund                   Raising Management. 1995, roč. 26, č. 4, s. 4. ISSN 0016-268X.                   JENN, N. G. Headhunters and How to Use Them: A Guide for Organisations and                   Individuals. London: Profile, 2005. ISBN 18-619-7734-4.                   MELANÇON, R. M. The Secrets of Executive Search: Professional Strategies for                   Managing Your Personal Job Search. New York, NY: John Wiley, 2002.                   ISBN 04-712-4415-5.                   STAECKER,  D.  Before  you  hire  an  executive  search  consultant.  Nonprofit                   World. 1995, roč. 13, č. 6, s. 1. ISSN 8755-7614.                                                    113","MANAGEMENT PRACOVNÍ ABSENCE                    Absence management                   Autoři: Daniel Kerekes, Peter Záhora                    Absence management je řídicí proces, který souvisí s absencí zaměst-                   nanců.  Zahrnuje  rozvoj  a  implementaci  politik  a  programů  řešících                   problematiku  absencí,  jakož  i  sběr,  monitoring  a  vyhodnocování  dat                   o absencích zaměstnanců (James, Cunningham a Dibben, 2002). Ab-                   sence  management  řídí  absence  související  s  pracovní  neschopností                   zaměstnanců ze zdravotních důvodů. Důraz klade také na řízení nevy-                   světleného, neplánovaného a nadměrného absentérství (Garner, 2015).                   Cílem absence managementu v podnikové praxi je snižování nákladů                   souvisejících  s  absentérstvím  zaměstnanců  (Anderson,  2004;                   IPMAHR, 2015). K dosažení těchto cílů slouží především aplikované                   standardy upravující oznamování nepřítomnosti, její řešení a ověřová-                   ní, způsoby její evidence, sankcionování, apod. Standardy by měly být                   závazné  jak  pro  zaměstnance,  tak  pro  management  (Bennett,  2002;                   Whitaker, 2001; Evans a Walters, 2002). Existuje všeobecná shoda na                   tom, že absence management spadá pod zodpovědnost liniových ma-                   nažerů.                      Baker-McClearn a kol. (2010) poukazují na to, že nesprávné prakti-                   ky absence managementu vytvářejí tlak na zaměstnance, aby pracovali                   i v případech částečné nebo dokonce úplné pracovní neschopnosti, což                   může mít negativní vliv na jejich výkonnost či budoucí pracovní ne-                   schopnost.                    Související pojmy: Absentérství; Angažovanost pracovní                    Zdroje:                   Absence management [online]. International Public Management Association for                   Human  Resources,  [Cit.  13.  3.  2015].  Dostupné  z:  http://ipma-hr.org/hr-                   resources/hr-management-glossary#1                   ANDERSON,  E.  What's  absent  in  absence  management?  Employee  Benefits                   Journal. 2004, roč. 29, č. 1, s. 25-30. ISSN 0361-4050.                   BAKER-MCCLEARN, D., K. GREASLEY, J. DALE a F. GRIFFITH. Absence                   management and presenteeism: the pressures on employees to attend work and                                                      114","the impact of attendance on performance. Human Resource Management Journal.                   2010, roč. 12, č. 2, s. 311–328. ISSN 0954-5395.                   BENNETT, H. Employee commitment: the key to absence management in local                   government? Leadership \& Organization Development Journal. 2002, roč. 23, č.                   8, s. 430-441. ISSN 1472-5347.                   EVANS, A. a M. WALTERS. From Absence to Attendance. London: Chartered                   Institute of Personnel \& Development, 2002. ISBN 978-08-5292-935-3.                   GARNER,  J.  C.  What  is  absence  management  and  why  should  I  care?  Ne-                   wsbriefs. 2007, roč. 26, č. 4. ISSN n. d.                   JAMES,  P.,  I.  CUNNINGHAM  a  P.  DIBBEN.  Absence  management  and  the                   issues of job retention and return to work. Human Resource Management Jour-                   nal. 2002, roč. 12, č. 2, s. 82-94. ISSN 0954-5395.                   WHITAKER, S. The management of sickness absence. Occupational and Envi-                   ronmental Medicine. 2001, roč. 58, č. 6, s. 420-424. ISSN 1351-0711.                                                                                              115","MARKETING PERSONÁLNÍ                    Personnel marketing                   Autoři: Nela Štyrská, Michal Kováč                    Pojem  personální  marketing  si  lze  (Koubek,  2007)  představit  jako                   uplatnění marketingového přístupu v personální oblasti. V tomto pří-                   padě jsou za zákazníky organizací považováni zaměstnanci, ať už sou-                   časní, nebo potenciální. Lze konstatovat, že jde o aktivity podniku ve-                   doucí  k  získávání  a  udržování  si  nejlepších  zaměstnanců.  Cílem                   uplatňování  personálního  marketingu  je  vytvoření  dobré  pověsti  za-                   městnavatele, která kladně ovlivňuje zájem lidí o práci v dané organi-                   zaci (Koubek, 2007; Kociánová, 2010). Můžeme tedy shrnout, že jde                   především  o  to,  rozpoznat,  co  člověk,  který  pro  podnik  představuje                   zdroj pracovní síly, potřebuje a od zaměstnavatele očekává, a snažit se                   jeho potřeby efektivně uspokojit. V rámci koncepce personálního mar-                   ketingu se organizace rovněž snaží o vytvoření atmosféry, která moti-                   vuje  zaměstnance  k  lepším  pracovním  výkonům  (Bennet  a  Strydom,                   2001).                    Související pojmy: Budování pověsti zaměstnavatele; Pověst zaměst-                   navatele; Trh práce externí                    Zdroje:                   BENNETT J. A. a J. W. STRYDOM. Introduction to Travel and Tourism Marke-                   ting. Juta and Company, 2001. ISBN 0-7021-5636-1.                   KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada,                   2010. ISBN 978-80-2472-497-3.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha:                   Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3.                                                                  116","MATICE BOISOTOVA                    Boisot's matrix                   Autoři: Alina Dubovskaja, David Duranti                    Boisotova matice, známá také jako I-Space, představuje znalosti uspo-                   řádané do matice (Boisot, 1995). Matice rozeznává čtyři úrovně (Bu-                   reš, 2007): 1. Patentová znalost je kontextově závislá a v organizaci je                   vytvářena  díky  jejímu  rozvoji;  2.  Osobní  znalost  nelze  kodifikovat                   a přenášet, je závislá na subjektu a na jeho osobních zkušenostech, je                   velmi těžké ji sdílet; 3. Znalost ve všeobecném povědomí je všeobecně                   rozšířená, málo kodifikovaná a je vytvářena na základě osobních zku-                   šeností; 4. Veřejná znalost je kodifikovaná, rozptýlená, často má struk-                   turovanou formu. Jsou to učebnice, vědecké časopisy atd. Její výhodou                   je možnost přenosu.                      Model  nebyl  široce  uznán  kvůli  nedostatečnému  zpracování,  jde                   však o jeden z prvních modelů v oblasti ekonomického řízení (Bureš,                   2007).  Tento  model  je  výstižným  příkladem  pro  pochopení  znalostí                   jako pojmu a byl základem pro další složitější modely např. Cynefin                   (Bocharova, 2011).                    Související pojmy: Znalosti explicitní                    Zdroje:                   BOCHAROVA, M. A. The Review of Knowledge Management Models.                   In YERZNKYAN, B. H. (Ed.), Theory and Practice of Institutional Reforms in                   Russia:  Collection  of  Scientific  Works.  Moskva:  CEMI  Russian  Academy  of                   Sciences, 2011. ISBN 978-5-8211-0717-6.                   BOISOT, M. H. Information Space: A Framework for Learning in Organizations,                   Institutions and Culture. London: Routledge, 1995. ISBN 978-041-5114-905.                   BUREŠ, V. Znalostní management a proces jeho zavádění: průvodce pro praxi.                   Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1978-8.                   SNOWDEN, D. Complex acts of knowing: Paradox and descriptive self aware-                   ness. Journal of Knowledge Management. 2002, roč. 6, č. 2, s. 100-111.                   ISSN 1367-3270.                                                         117","MENTOROVÁNÍ                    Mentoring                   Autoři: Andrea Bohuslavová, Marie Lišková                    Mentorování je jednou z metod vzdělávání a rozvoje zaměstnanců na                   pracovišti při výkonu práce (Armstrong, 2009). Mentorování je proces,                   v kterém speciálně vybraní a trénovaní jedinci poskytují vedení, prag-                   matické  rady  a  soustavnou  podporu  školeným  pracovníkům  (Ar-                   mstrong, 2009). Školený si svého mentora vybírá sám (Koubek, 2007),                   nebo je mu mentor přidělen (Armstrong, 2009). Mělo by jít o manažera                   nebo zkušeného pracovníka, který není zaměstnancovým přímým nad-                   řízeným.  Vztah  školitele  a  školeného  je  dlouhodobý  (Personalistika,                   2011). Mentor školenému pomáhá nejen při práci, ale také s kariérním                   růstem.  Výhodou  této  metody  je  neformální  vztah  mezi  mentorem                   a vzdělávaným  pracovníkem,  který  vytváří  pocit  důvěry  podporující                   výkonnost, účinnost, spolehlivost a výnosnost této metody (Dvořáko-                   vá, 2012). Nevýhody lze spatřovat v tom, že taková výuka probíhá při                   plném  pracovním  nasazení,  nebo  v  problémech  plynoucích  z  volby                   nevhodného mentora (Koubek, 2007).                    Související pojmy: Koučink; Poradenství                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  Armstrong’s  Handbook  of  Human  Resource  Management                   Practice. London: Kogan Page, 2009. ISBN 978-07-4945-242-1.                   ASPI. Personalistika: výklad je zpracován k právnímu stavu ke dni  1. 1. 2011.                   Praha: ASPI, 2005. ISBN 978-80-7357-627-1.                   DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2012.                   ISBN 978-80-7400-347-9.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha:                   Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3.                                                               118","METODA BARS                    BARS method                   Autoři: Lenka Valouchová, Adéla Trlidová                    Tato zkratka označuje počáteční písmena slovního spojení v anglickém                   jazyce – Behaviorally Anchored Rating Scales, což v překladu do čes-                   kého jazyka znamená behaviorálně zakotvené hodnoticí škály (Wágne-                   rová, 2008).                      Metoda má hodnotit pracovní chování zaměstnanců (přístup k práci,                   dodržování  postupů)  tak,  aby  jejich  práce  byla  úspěšně  vykonávána.                   Metoda vytváří stupnice, které náležejí ke každému úkolu (neboli di-                   menzi) vykonávanému na daném pracovním místě. Tato stupnice může                   mít  5–7  bodovacích  stupňů,  hodnotitel  může  volit  body  na  stupnici                   nebo  vyznačit  hodnocení  kdekoliv  na  dané  stupnici  bez  ohledu  na                   umístění bodů (Parrill, 1999). Škála bývá nejčastěji brána jako přímá                   úměra, tedy např. 7 bodů je nejlepší hodnocení. Hodnoty na stupnicích                   u jednotlivých úkolů se následně mohou sečíst, zprůměrovat či různě                   zkombinovat.                      Výhodu této metody můžeme spatřovat v tom, že se na přípravě po-                   dílejí zaměstnanci, jde tedy o společné dílo, a pravděpodobnost přija-                   telnosti hodnocení pracovníky je vyšší. Tento způsob hodnocení také                   snižuje tzv. inter-rater bias (křížová spolehlivost mezi hodnotiteli) jas-                   ným definováním požadovaného chování. Nevýhodou je náročnost na                   čas a úsilí v přípravné části této hodnoticí metody (Koubek, 2007).                    Související  pojmy:  Hodnocení  kolegou;  Hodnocení  výkonu;  Sebe-                   hodnocení                    Zdroje:                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha:                   Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3.                   PARRILL,  S.  Revising  Rating  Format  Research:  Computer-Based  Rating  For-                   mats  and  Components  of  Accuracy.  Blacksburg:  Virginia  Polytechnic  Institute                   and State University, 1999. Master Thesis.                   WÁGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha: Grada, 2008.                   ISBN 978-80-247-2361-7.                                                      119","METODA DELFSKÁ                    Delphi method                   Autoři: Jakub Považan, Hana Stojanovová                    Delfská metoda je způsob skupinového rozhodování navržený tak, aby                   byl  získán  subjektivní  názor  expertů  pomocí  strukturovaného,  ano-                   nymního  sběru  dat  (Khan,  2006).  Skupina  expertů  se  při  tom  snaží                   dosáhnout  vzájemné  shody  názorů  na  vývoj  všech  možných  faktorů,                   které mohou mít později vliv na budoucí potřebu pracovních sil v or-                   ganizaci  (Koubek,  2006).  Sběr  dat  probíhá  během  opakovaných  kol.                   Po každém kole obdrží účastníci zpětnou vazbu, aby mohli své před-                   povědi  upravit,  a  došlo  tak  k  jejich  společnému  konsenzu  (Khan,                   2006). Celá diskuse je uskutečňována skrze prostředníka, jehož úko-                   lem je shromažďovat, sumarizovat a znovu zprostředkovávat expertům                   informace od ostatních zúčastněných odborníků (Koubek, 2006). Aby                   se  zamezilo  předsudkům,  nedochází  k  poradám  odborníků  a  jejich                   identitu zná pouze prostředník (Khan, 2006). Jak ukazují zkušenosti,                   metoda poskytuje možnou představu o potřebě pracovníků zhruba na                   dobu jednoho až dvou let (Duda, 2008).                    Související  pojmy:  Advokát  ďáblův;  Organizace  učící  se;  Znalosti                   explicitní                    Zdroje:                   DUDA, J. Řízení lidských zdrojů. Ostrava: KEY Publishing, 2008.                   ISBN 978-80-87071-89-2.                   KHAN, K. B. New Product Forecasting: An Applied Approach. New York: M. E.                   Sharpe, 2006. ISBN 978-0765-620-194.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha:                   Management Press, 2006. ISBN 80-7261-033-3.                                                                120","METODA HODNOCENÍ 20-70-10                    20-70-10 model                   Autoři: Lenka Poklopová, Alina Dubovskaja                    Metoda  hodnocení  pracovníků  20-70-10  představuje  variantu  nucené                   distribuce,  kdy  jsou  pracovníci  rozděleni  na  20  %  nejlepších,  70  %                   průměrných  a  10  %  podprůměrných  (Armstrong,  2011).  Ti  nejlepší                   jsou po zásluze odměněni, a tím motivováni k ještě většímu úsilí. Prů-                   měrným je dána možnost školení a zvyšování odborné kvalifikace, aby                   mohli dále růst. Skupiny podprůměrných pracovníků s neuspokojivým                   výkonem by se měl podnik zbavit (Hroník, 2006). Autorem metody je                   Jack Welch, který ji poprvé použil ve společnosti General Eletric (Ar-                   mstrong, 2011). Uplatnění 20-70-10 je vhodné v soutěživém a indivi-                   dualistickém prostředí, s kterým se setkáváme především v obchodních                   společnostech. Metoda 20-70-10 dnes není v praxi příliš běžná, protože                   tříúrovňová stupnice neumožňuje dostatečnou diferenciaci pracovníků,                   klasifikace je značně subjektivní a označování pracovníků za „průměr-                   né\" či „podprůměrné\" může být demotivující (Armstrong, 2007). Me-                   toda zároveň využívá pouze jedno kritérium pro hodnocení, kterým je                   celkový výkon (Jackson a Schuler, 1999).                    Související pojmy: Hodnocení metodou nuceného pořadí; Hodnocení                   výkonu; Odměňování výkonově založené                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi: cesta k efekti-                   vitě a výkonnosti. Praha: Fragment, 2011. ISBN 978-80-2531-198-1.                   ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha:                   Grada, 2007. ISBN 978-80-2471-407-3.                   HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-2471-458-2.                   JACKSON, S. E. a R. S. SCHULER. Managing Human Resources: A Partnership                   Perspective. Cincinnati: South-Western, 1999. ISBN 0-32-400-415-X.                                                             121","METODA KLÍČOVÉ UDÁLOSTI                    Critical incident technique, CIT                   Autoři: Kateřina Kukrechtová, Karel Složil                    Metoda klíčové události (CIT) byla poprvé popsána v roce 1954 Jo-                   hnem C. Flanaganem. Flanagan (1954, s. 327) ji definoval jako „sou-                   bor postupů pro sběr výsledků přímého pozorování lidského chování                   za  účelem  zjištění  jejich  potenciální  schopnosti  řešit  praktické  pro-                   blémy a rozvíjet široké psychologické principy“. Hlavním účelem CIT                   bylo  odlišit  efektivní  a  neefektivní  chování  na  pracovišti  (Coetzer                   a Redmond, 2011). Dnes má široké psychologické i edukační přesahy                   (Ash,  Dowding,  Shakespeare a  Finch,  2011;    Couch,  1971).  Metoda                   spočívá v pravidelném zaznamenávání jedné pozitivní a jedné negativ-                   ní události během sledovaného intervalu (obvykle 14 dní až 1 měsíc).                   Každé události přisuzuje hodnotitel určitou váhu. Metoda je orientová-                   na na konkrétní situaci a vede hodnotitele k tomu, aby reagoval a po-                   skytl  hodnocenému  zpětnou  vazbu  na  místě.    Její  výhodou  je  malá                   časová a administrativní náročnost (Hroník, 2006).                    Související  pojmy:  Hodnocení  výkonu;  Chyba  posuzovatele;  Zpětná                   vazba 360°                    Zdroje:                   ASH, S.,  K. DOWDING a J. SHAKESPEARE-FINCH. Using critical incident                   interviews to identify the mental health knowledge, skills and attitudes of entry-                   level dietitians. Nutrition \& Dietetics. 2011, roč. 68, č. 4, s. 297-304.                   ISSN 1747-0080.                   COETZER, A. a J. REDMOND. Decision making regarding employee access to                   training  and  development  in  medium-sized  enterprises:  A  proposed  study  em-                   ploying the Critical Incident Technique. Small Enterprise Research. 2011,                   roč. 18, č. 2, s. 119-129. ISSN 1321-5906.                   COUCH, P. D. a G. B. STROTHER. A critical incident evaluation of supervisory                   training. Training \& Development Journal. 1971, roč. 25, č. 9, s. 6-11.                   ISSN 0041-0861.                   FLANAGAN,  J.  C.  Critical  Incident  Technique.  Psychological  Bulletin.  1954,                   roč. 51, č. 4. ISSN 0033-2909.                   HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-247-1458-2.                                                    122","METODA LIFO                    LIFO method                   Autoři: Jan Machala, Věra Mádlová                    Metoda  LIFO  (Last  In  First  Out) je jednou  z  metod  propouštění  za-                   městnanců z důvodu nadbytečnosti. Podle této metody jsou přednostně                   propouštěni lidé, kteří v podniku pracují nejkratší čas. Organizace tak                   dodržuje  morální  princip,  který  říká,  že  pracovníci  s  delším  trváním                   zaměstnaneckého poměru mají silnější právo nebýt propuštěni (Kociá-                   nová, 2010). Podnik díky tomu nepřichází o nejzkušenější pracovníky.                   Některé země mají princip metody LIFO zakotven v zákonech, např.                   Švédsko  v zákoně  EPA-Employment  Protection  Act  (Below  a  Skog-                   man, 2008). Nevýhodou metody může být stárnutí personálu, propad-                   nutí investic vložených do získání nových pracovníků či nepřihlížení                   k pracovnímu  výkonu  při  propouštění  (Koubek,  2007).  Některými                   zdroji bývá tento přístup označován jako diskriminační pro mladé za-                   městnance (Snape a Redman, 2003). I proto organizace upouštějí od                   jeho širokého používání ve prospěch jiných metod. Dalším významem                   hesla LIFO je označení způsobu oceňování zásob v podniku.                    Související pojmy: Plánování lidských zdrojů; Zeštíhlování                    Zdroje:                   KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnost a metody personální práce. Praha: Grada,                   2010. ISBN 978-80-2472-497-3.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha:                   Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3.                   SNAPE, E. a T. REDMAN. Too old or too young? The impact of perceived age                   discrimination. Human Resource Management Journal. 2003, roč. 13, č. 1., str.                   78-89. ISSN 0954-5395.                   VON BELOW, D. a T. P. SKOGMAN. Last in, first out? Institute for Labour                   Market Policy Evaluation. 2008, č. 27.                                                             123","METODY VÝBĚRU PRACOVNÍKŮ                    Selection methods                   Autoři: Petra Špičáková, Pavel Bednařík                    Metody výběru pracovníků lze chápat jako postupy využívané pro vý-                   běr  toho  uchazeče,  který  nejlépe  splňuje  nároky  daného  pracovního                   místa. Nemusí to však nutně znamenat, že jde o nejkvalifikovanějšího                   uchazeče (Langerová a Vacíková, 2007).                      Pro konkrétní výběr metody jsou podle Kolmana (2010) klíčová ná-                   sledující  kritéria:  1.  schopnost  rozlišovat  mezi  uchazeči;  2.  validita                   a reliabilita  –  metoda  měření  musí  spolehlivě  měřit  to,  co  měřit  má,                   a umožňovat dělat platné závěry; 3. spravedlivost – metoda nesmí dis-                   kriminovat  příslušníky  zvláštních  podskupin  populace;  4.  vhod-                   nost/aplikovatelnost – metoda musí být pro organizaci přijatelná a za-                   řaditelná  mezi  dosavadní  administrativní  postupy  v  organizaci;                   5. náklady na vývoj/používání – finanční i časové náklady by měly být                   kompenzovány potenciálním přínosem použité metody.                      Nejpoužívanější a podle názoru rozhodující většiny teoretiků i nej-                   důležitější  metodou  je  výběrový  pohovor  (Koubek,  2015).  Dalšími                   často používanými metodami jsou dotazník, zkoumání životopisu, tes-                   ty pracovní způsobilosti, assessment centra a zkoumání referencí. Malé                   a střední firmy přistupují nejčastěji ke zkoumání životopisů, výběro-                   vým pohovorům a zkoumání referencí, zatímco assessment centra patří                   k metodám, které využívají spíše velké podniky (Zaharie, 2013).                      Nejvyšší prediktivní validitu (schopnost predikovat ukazatele spo-                   jené s budoucím výkonem uchazečů) mají řešení úkolů z praxe (work                   sample  tests),  testy  inteligence,  strukturované  výběrové  rozhovory,                   znalostní testy na odbornou problematiku a testy integrity. O něco nižší                   validitu  mají  assessment  centra,  nestrukturované  rozhovory  a  osob-                   nostní dotazníky zaměřené na svědomitost. Téměř nulovou validitu má                   grafologie (Schmidt a Hunter, 1998).                    Související  pojmy:  Assessment  centrum;  Dotazník  organizace  pro                   uchazeče o zaměstnání; Pohovor behaviorální; Řízení výběrové                                                         124","Zdroje:                   KOLMAN, L. Výběr zaměstnanců: metody a postupy. Praha: Linde, 2010.                   ISBN 978-80-7201-810-9.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha:                   Management Press, 2015. ISBN 978-80-7261-288-8.                   LANGEROVÁ, P. a E. VACÍKOVÁ. Personalistika, aneb Řízení lidských zdro-                   jů: praktická příručka pro začínající podnikatele. Brno: Konvoj, 2007.                   ISBN 978-80-7302-138-2.                   SCHMIDT, F. L. a J. E. HUNTER. The validity and utility of selection methods                   in  personnel  psychology:  Practical  and  theoretical  implications  of  85  years  of                   research findings. Psychological Bulletin. 1998, roč. 124, č. 2, s. 262-274. ISSN                   0033-2909.                   ZAHARIE, M. Job recruitment and selection practices in small and medium or-                   ganizations. Oeconomica. 2013, roč. 58, č. 2, s. 86-94. ISSN 1220-0506.                                                                                              125","MĚŘENÍ LIDSKÉHO KAPITÁLU                    Human capital measurement                   Autoři: Andrea Lunterová, Rostislav Šutora                    Měření  lidského  kapitálu  lze  definovat  jako  hledání  vazeb,  korelací                   a v ideálních  případech  zkoumání  příčiny  souvislostí  mezi  různými                   skupinami  údajů  o  lidských  zdrojích  s  využitím  statistických  metod                   (Armstrong, 2002).                      Měření lidského kapitálu může poskytnout východisko pro tvorbu                   strategie rozvoje lidských zdrojů a následné monitorování a hodnocení                   efektivity personální práce. Bez měření si podnik nemusí uvědomovat                   svůj potenciál (Vodák, 2011). Becker (2002) ve svém výzkumu shrnul,                   že efektivní měření lidského kapitálu může být pro podnik konkurenč-                   ní výhodou a Mattehewman a Matignon (2004) dodávají, že může také                   sloužit jako jeden z nástrojů při rozhodování v podniku.                      Je navrhována řada modelů a ukazatelů k měření lidského kapitálu,                   ovšem ucelený systém, případně nějaký komplexní nástroj na měření,                   neexistuje (Bartoňková a Kuchaříková, 2010). Modely a ukazatele jsou                   často závislé na kontextu, liší se v průběhu času a v závislosti na po-                   třebách organizační strategie (Baron, 2007). Vodák (2011) udává, že                   měřit lidský kapitál je možné např. prostřednictvím ukazatelů fluktua-                   ce, stabilizace zaměstnanců, výdajů na vzdělání, resp. jejich procentu-                   álního  podílu  na  objemu  vyplacených  mezd,  nebo  spokojenosti  za-                   městnanců. Mezi další ukazatele řadí Gates (2008) loajalitu pracovníků                   nebo věkové složení pracovní síly atd.                    Související  pojmy:  Hodnocení  výkonu;  Plánování  lidských  zdrojů;                   Řízení lidských zdrojů; Řízení výkonu                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002.                   ISBN 80-247-046-2.                   BARON,  A.  Human  Capital  Management:  Achieving  Added  Value  Through                   People. Philadelphia: Kogan Page Publishers, 2007. ISBN 07-494-5137-8.                   BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávaní: Strategický přístup ke vzdělávání pra-                   covníků. Praha: Grada, 2010. ISBN 80-247-7625-1.                                                      126","BECKER, B., M. HUSELID a D. ULRICH Six key principles of measuring hu-                   man capital performance in your organization [online].  State University of New                   York at Buffalo, [Cit. 19. 3. 2015]. Dostupné z: http://mgt.buffalo.edu/departmen                   ts/ohr/becker/Publications/Six%20Key%20Principles.pdf                   GATES,  S.  Strategic  human  capital  measures:  Orientation,  acountability,  and                   communication [online].  The Conference Board, [Cit. 21. 4. 2015]. Dostupné z:                   http://royjwest.com/docs/ConferenceBoardreportwithMVCICaseStudy.pdf                   MATTHEWMAN,  J.  a  F.  MATIGNON.  Human  capital  reporting:  An  internal                   perspective [online]. CIPD, [Cit. 21. 4. 2015]. Dostupné z:                   http://www.workinfo.com/free/downloads/humancapguide0105.pdf                   VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávaní zaměstnanců. Praha:                   Grada, 2011. ISBN 80-247-3651-9.                                                                                                 127","MÍRA NEZAMĚSTNANOSTI                    Unemployment rate                   Autor: Lenka Janošová                    OECD, ILO a Eurostat využívají k měření míry nezaměstnanosti tzv.                   harmonizovanou  míru  nezaměstnanosti,  jež  udává počet  nezaměstna-                   ných osob jako procento pracovní síly. Pracovní síla se skládá ze za-                   městnaných,  OSVČ,  nezaměstnaných  a neplacených  rodinných  za-                   městnanců.  Nezaměstnaným  je  ten,  kdo  je  během  vybraného  období                   bez  práce  (tzn.,  že  nebyl  sebezaměstnán  nebo  nepůsobil  v placeném                   zaměstnání), je připraven okamžitě nastoupit do práce a aktivně podni-                   ká kroky k nalezení práce (např. registrace na úřadu práce nebo v per-                   sonální agentuře, sledování nabídek na pracovních portálech, kontak-                   tování  potenciálních  zaměstnavatelů,  snaha  o založení  vlastního                   podnikání) (OECD, 2015; ILO, 2015; Eurostat, 2015).                      Ministerstvo  práce  a  sociálních  věcí  ČR  (resp.  úřady  práce,  které                   ukazatel sledují) přešlo od ledna 2013 na nový ukazatel registrované                   nezaměstnanosti  v  ČR  pod názvem  „Podíl  nezaměstnaných  osob“,                   který  vyjadřuje  podíl  dosažitelných  uchazečů  o  zaměstnání  ve  věku                   15–64 let ze všech obyvatel ve stejném věku (za dosažitelné považu-                   jeme evidované nezaměstnané, kteří nemají žádnou objektivní překáž-                   ku pro přijetí zaměstnání, např. pracovní neschopnost nebo výkon tres-                   tu).  Tento  ukazatel  nahrazuje  dosud  používanou  míru  registrované                   nezaměstnanosti, která poměřuje všechny dosažitelné uchazeče o za-                   městnání pouze k ekonomicky aktivním osobám. Nový ukazatel optic-                   ky snížil míru nezaměstnanosti, jelikož ekonomicky aktivních osob je                   méně  než celkové  populace  v daném  věku,  tudíž  údaje  předcházející                   říjnu 2012, kdy úřady začaly paralelně využívat oba ukazatele, nelze                   porovnávat s novými daty.                    Související  pojmy:  Fluktuace  zaměstnanců;  Trh  práce  externí;  Za-                   městnatelnost                                                            128","Zdroje:                   Definice nezaměstnanosti [online]. OECD, [Cit. 2. 12. 2015]. Dostupné z:                   http://stats.oecd.org/mei/default.asp?lang=e\&subject=10                   Definice nezaměstnanosti [online].  Eurostat, [Cit. 2. 12. 2015]. Dostupné z:                   http://ec.europa.eu/eurostat/statisticsexplained/index.php/Glossary:Unemployment                   Definice nezaměstnanosti [online]. ILO, [Cit. 2. 12. 2015]. Dostupné z:                   http://laborsta.ilo.org/applv8/data/c3e.html                   Změna metodiky ukazatele registrované nezaměstnanosti [online]. MPSV ČR,                   [Cit. 2. 12. 2015]. Dostupné z:  http://portal.mpsv.cz/sz/stat/                                                                                                       129","MOBILITA VERTIKÁLNÍ                    Vertical mobility                   Autoři: Hana Košařová, Martina Byrtusová                    Vertikální mobilita je jedním ze základních druhů sociální mobility. Ta                   je  chápána  jako  proces,  v jehož  rámci  dochází  k pohybu  jednotlivců                   a skupin z jedné socioekonomické pozice do jiné, tedy k pohybu naho-                   ru a dolů po socioekonomickém žebříčku. Z ekonomického hlediska je                   nutné  děj  sledovat,  neboť  s sebou  přináší  změny organizace  práce                   a rozložení vzácných zdrojů (Hughes a kol., 1999). Vzestupná mobilita                   je  charakterizována  zvýšením  statusu  či  vlastnictví,  a  tedy  i  mzdy                   (Giddens,  1999),  což  může  být  v podnikové  praxi  způsobeno  např.                   kariérním  postupem  či  zvýšením  kvalifikace,  které  je  v současnosti                   chápáno  jako  klíč  k úspěchu  a  konkurenceschopnosti  každé  firmy                   (Koubek, 2007). V případě mobility sestupné dochází k snížení sociál-                   ního statusu, mzdy apod. Příčinami může být přeřazení na nižší funkci                   nebo ztráta práce. Mohou ji doprovázet psychické problémy a strach                   z budoucnosti (Giddens, 1999).                    Související  pojmy:  Deskilling;  Struktura  organizační;  Zaměstnatel-                   nost                    Zdroje:                   GIDDENS, A. Sociologie. Praha: Argo, 1999. ISBN 80-7203-124-4.                   HUGHES, M., C. KROEHLER a J. VANDER ZANDEN. Sociology: The Core.                   Boston: McGraw-Hill College, 1999. ISBN 0-07-031144-7.                   KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada, 2007.                   ISBN 978-80-247-2202-3.                                                                    130","MODEL EXCELENCE EFQM                    EFQM Excellence Model                   Autoři: Jan Sekanina, Antonín Kočí                    EFQM Excellence Model byl vytvořen neziskovou organizací Europe-                   an  Foundation  for  Quality  Management  a  vychází  z  konceptu  Total                   Quality  Managementu.  Model  slouží  jako  nástroj  k  rychlejšímu                   a snadnějšímu zvýšení vlastní konkurenceschopnosti na trhu, dále také                   k vytváření základní struktury pro systém managementu a pro usnad-                   nění  komunikace  uvnitř  organizace.  Na  základě  svých  výsledků  se                   organizace srovnávají mezi sebou.                      Model je založen na zkoumání příčin a následků a ve své nejjedno-                   dušší formě obsahuje 9 faktorů. Existuje pět „umožňujících“ faktorů –                   Vedení, Řízení  lidí,  Zdroje,  Politika a  strategie a Procesy,  dále  čtyři                   „výsledkové“ faktory – Spokojenost lidí, Spokojenost zákazníků, Vliv                   na  společnost  a  Výsledky  organizace.  Model  ukazuje,  že  nejlepších                   Konečných  výsledků  organizace  se  dosahuje  pomocí  Vedení  (Ar-                   mstrong,  2006).  Model  usnadňuje  uchopení,  často  vysoce  komplex-                   ních, vztahů příčin a následků, a tím umožňuje organizacím urychlit                   proces objevování svých nedostatků a následně stimuluje nalézání ře-                   šení. Model má za úkol dát firmě nástroj, jak dosáhnout udržitelného                   stupně excelence (EFQM, 2010).                    Související pojmy: Hodnocení výkonu; Systém práce vysokého výko-                   nu; Systém vyvážených ukazatelů výkonnosti; Řízení výkonu                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2006.                   ISBN 978-80-247-1407-3.                   EFQM Excellence Model. Brusel: European Foundation of Quality Management,                   2010. ISBN 978-90-5236-501-5.                   WONGRASSAMEE, S., J. E. L. SIMMONS a P. D. GARDINER. Performance                   measurement  tools:  the  Balanced  Scorecard  and  the  EFQM  Excellence  Model.                   Measuring Business Excellence. 2003, roč. 7, č. 1, s. 14-29. ISSN 1368-3047.                                                         131","MODEL KOMPETENČNÍ                    Competency model / framework                   Autoři: Filip Kessner, Jakub Krchňák                    Kompetenční  modely  popisují  znalosti,  dovednosti  a  charakteristiky,                   které jsou nezbytné pro efektivní práci zaměstnanců v daném podniku                   (Sanghi,  2007).  Definují  také  kritéria,  podle  kterých  můžeme  určit                   míru přítomnosti té které kompetence (Hroník, 2005). Za hlavní důvo-                   dy,  proč  podniky  kompetenční  modely  využívají,  jsou  považovány:                   sjednocení chování zaměstnanců s podnikovou strategií; přijímání nej-                   lepších  dostupných  uchazečů;  maximalizace  produktivity  (Sanghi,                   2007). Podle Mansfielda (2005) kompetenční modely rovněž pomáhají                   soustředit hodnocení zpětné vazby 360° na relevantní kompetence.                      Kompetenční modely spojují personální a business strategii podni-                   ku. Lze proto použít tzv. sociálně-psychologické východisko a model                   tvořit  „odspodu“  z personální  strategie,  či  naopak  použít  strategické                   východisko a tvořit model „odshora“ (Hroník, 2007). Tvorba modelu                   odshora více akcentuje strategické potřeby podniku, avšak tvorba od-                   spodu, zejména podpořená zapojením řadových zaměstnanců do pro-                   cesu tvorby modelu, může být lépe přijata zaměstnanci a celkově vést                   k lepším  výsledkům.  Talbot  (2004)  na  příkladu  britského  systému                   vzdělávání  studentů  ve  zdravotnictví  demonstruje,  jak  může  model                   tvořený striktně odshora zapříčinit apatii a ztrátu motivace zaměstnan-                   ců, resp. studentů. Modely lze tvořit na míru pro konkrétní pozice či                   skupiny pozic – tzv. single-job přístup nebo je lze navrhnout obecně                   pro celý podnik – tzv. one-size-fits-all přístup (Ziegheim, 1996).                    Související  pojmy:  Design  pracovního  místa;  Kompetence;  Vazba                   zpětná 360°                    Zdroje:                   HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007.                   ISBN 978-80-247-1457-8.                   HRONÍK, F.  Poznejte  své zaměstnance  – vše o assessment centre. Brno: ERA                   group, 2005. ISBN 978-80-7366-020-2.                   MANSFIELD, R. S. Practical Questions in Building Competency Models [onli-                   ne]. Workitect, [Cit. 17. 4. 2015]. Dostupné z https://www.lexonis.com/resources                   /practical%20questions%20building%20models.pdf                                                       132","SANGHI, S. The Handbook of Competency Mapping: Understanding, Designing                   and Implementing Competency Models in Organizations. London: SAGE Publi-                   cations, 2007. ISBN 978-0-7619-3598-8.                   TALBOT, M. Monkey see, monkey do: a critique of the competency model in                   graduate medical education. Medical Education. 2004, roč. 38, č. 6, s. 587-592.                   ISSN 0308-0110.                   ZIEGHEIM,  P.  K.,  G.  L.  LEDFORD  a  J.  R.  SCHUSTER.  Competencies  and                   competency models: Does one size fit all? ACA Journal. 1996, roč. 5, č. 1, s. 56-                   65. ISSN 1068-0918.                                                                                                        133","MOTIVACE PRACOVNÍ                    Work motivation                   Autoři: Aneta Jakubíková, Simona Malanová                    Motivace představuje souhrn důvodů (vědomých i nevědomých), které                   určují  chování  a  jednání  člověka  a  také  jeho  vůli  dosahovat  cíle                   (Hauser,  2014).  Pracovní  motivace  (někdy  je  nazývána  motivace  za-                   městnanců) je soubor sil utvářených jak uvnitř člověka, tak i působe-                   ním  vnějších  vlivů,  které  určují  vztah  člověka  k vykonávané  práci,                   tedy jeho pracovní chování. Tyto síly určují, k čemu bude člověk smě-                   řovat, jak se bude chovat, jak dlouho se tak bude chovat a jak intenziv-                   ní toto chování bude (Pinder, 2008).                      Pracovní motivace souvisí s vnitřní dispozicí člověka přijímat pozi-                   tivní podněty (stimuly) a vyhýbat se podnětům negativním. Podnětem                   v tomto smyslu může být např. očekávaná odměna nebo trest (Deckers,                   2001).  Motivaci  můžeme  klasifikovat  jako  vnější  a  vnitřní.  Vnitřní                   motivace  je činnost  prováděná  z vlastní  vůle bez ohledu na možnost                   budoucí odměny nebo trestu. Naopak vnější motivace vychází ze sti-                   mulace vnějšími faktory, např. odměnou a trestem (Sansone a Harac-                   kiewicz, 2000). Problematika pracovní motivace je vysvětlována pro-                   střednictvím  řady  motivačních  teorií,  které  popisují  různé  způsoby                   aktivace určitého druhu chování u člověka při jeho orientování se na                   cíl.                    Související  pojmy:  Motivace  vnitřní;  Motivace  výkonová;  Spokoje-                   nost  pracovní;  Stimul;    Teorie  potřeb;  Teorie  spravedlnosti;  Teorie                   stanovování cílů                    Zdroje:                   DECKERS, L. Motivation: Biological, Psychological, and Environmental. Bos-                   ton: Allyn and Bacon, 2001. ISBN 0-2052-7115-4.                   HAUSER,  L.  Work  motivation  in  organizational  behavior.  Economic,  Ma-                   nagement, and Financial Markets. 2014, roč. 9, čís. 4, s. 239-246,                   ISSN 1842-3191.                   PINDER, C. C.  Work Motivation in Organizational Behavior. New York: Psy-                   chology Press, 2008. ISBN 978-0805-8560-40.                   SANSONE, C. a J. M. HARACKIEWICZ. Intrinsic and Extrinsic Motivation:                   The  Search  for  Optimal  Motivation  and  Performance.  New  York:  Academic                   Press, 2000. ISBN 0-1261-9070-4.                                                     134","MOTIVACE VNITŘNÍ                    Intrinsic motivation                   Autoři: Lenka Krejčířová, Andrea Řezníčková                    Ryan a Deci (2000) vymezují vnitřní motivaci jako motivaci k činnos-                   ti, která člověka sama o sobě těší, uspokojuje, z níž má dobrý pocit či                   při ní pociťuje radost (např. ze zdolání určité výzvy). Nevykonává ji                   kvůli vnějšímu nátlaku, pobídkám nebo odměně. Čili můžeme říci, že                   je člověk vnitřně motivován, pokud příčiny chování vycházejí z jeho                   nitra a k uspokojení potřeb dochází zejména díky radosti z činnosti či                   z výkonu  (Kasper  a  Mayhofer,  2005).  Ryan  a  Deci  (2000)  rozlišují                   mezi  vnitřní  a  zvnitřněnou  (tzv.  autonomní)  motivací.  Za  autonomní                   považují takovou motivaci, kdy jsou původně vnější podněty zvnitřně-                   ny, a člověk tak nevnímá vnější tlak. Zatímco vnitřní motivace je spo-                   jena  pouze  s činnostmi,  které  člověka  samy  o  sobě  baví,  autonomní                   motivace se může objevit i u nezábavných činností.                      V praxi  se  s využitím  vnitřní  motivace  můžeme  setkat  zejména                   v oblasti motivace pracovníků. Ryan a Deci (2010) uvádějí, že aby byl                   podpořen  potenciál  pracovníků  k podání  dlouhodobého  maximálního                   výkonu, je třeba každému navrhnout pracovní místo „na míru“ tak, aby                   korespondovalo s jeho vnitřními motivátory. Vnitřní i autonomní mo-                   tivace mají na rozdíl od čistě vnější motivace dlouhodobější charakter                   – nevyhasnou, když člověk dosáhne na odměnu.                    Související pojmy: Motivace pracovní; Motivace výkonová                    Zdroje:                   ARNOLD,  J.,  R.  RANDALL  a  kol.  Work  Psychology:  Understanding  Human                   Behaviour in the Workplace. Edinburgh: Pearson Education Limited, 2010.                   ISBN 978-0-273-71121-6.                   KASPER H. a W. MAYRHOFER. Personální management, řízení, organizace.                   Praha: Linde, 2005. ISBN 80-86131-57-2.                   RYAN, R. M. a E. L. DECI. Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definiti-                   ons and new directions. Contemporary Educational Psychology. 2000, roč. 25,                   č. 1, s. 54-67. ISSN 0361-476X.                                                        135","MOTIVACE VÝKONOVÁ                    Achievement motivation                   Autoři: Michal Kováč, David Jahn                    Výkonová  motivace  je  determinantou  výkonu,  přičemž  výkonem  ro-                   zumíme snahu o dosažení cíle. Výkon můžeme charakterizovat rovni-                   cí: schopnosti x výkonová motivace. Výkonová motivace charakterizu-                   je  a  organizuje  chování  a  prožívání  na  pozadí  vnitřních  standardů                   výkonnosti, přičemž toto chování může mít dva základní směry – vy-                   hnutí se neúspěchu nebo přiblížení se k cíli (Elliot a Dwecková, 2005).                   V pojetí klasického přístupu jde o tendenci přiblížit se úspěchu nebo                   oddálit  se  od  neúspěchu  na  základě  nevědomých  motivů.  Působí  tu                   situační proměnné, oddálené následky a výchovné vlivy. Příklad: jedi-                   nec s výrazným motivem úspěchu se bude angažovat v řešení výkon-                   vého  problému,  neboť  očekává  uspokojující  emoční  zkušenost.                   V pojetí atribučního přístupu je výkonové jednání považováno za vý-                   sledek kauzálních úsudků. Neúspěch se připisuje nedostatku úsilí (mo-                   tivace), které se dá vždy zvýšit, a nikoli nedostatečným schopnostem.                   To nutí jedince k vyššímu výkonu (Nakonečný, 1997). Výkonová mo-                   tivace se uplatňuje v typicky výkonových oblastech (sport, škola, za-                   městnání), ale také v oblastech na první pohled banálních, jako je např.                   čištění zubů (Vaněk, 1982).                    Související pojmy: Motivace pracovní; Motivace vnitřní                    Zdroje:                   ELLIOT,  A.  J.  a  C.  DWECKOVÁ.  Handbook  of  Competence  and  Motivation.                   New York: The Guilford Press, 2005. ISBN 15-9385-123-5.                   NAKONEČNÝ, M. Motivace lidského chování. Praha: Academica, 1997.                   ISBN 80-200-0592-7.                   VANĚK, M., V. HOŠEK a F. MAN. Formování výkonové motivace. Praha: UK,                   1982. ISBN 80-85255-98-7.                                                             136","MYSTERY SHOPPING (UTAJENÝ                   NÁKUP)                    Mystery shopping                   Autoři: Klára Pavlíková, Jan Pošmourný                    Mystery shopping (MS) je jednou z metod hodnocení pracovníků, kteří                   přicházejí  do  přímého  kontaktu  se  zákazníkem  (prodejci,  zákaznická                   péče)  (Hroník,  2006).  MS  je  prováděn  anonymně,  kdy  se  nejčastěji                   externí pozorovatelé hodnotící kvalitu výkonu chovají jako zákazníci                   a zaměstnanec nemá možnost od běžných zákazníků je odlišit. Mystery                   shopper  předstírá  nákupní  záměr,  požaduje  službu  nebo  si  nechává                   poradit, může také vyvolat tzv. kritické události (critical incident), jako                   je  např.  reklamace  vadného  produktu  (Wagnerová,  2011).  Následně                   vyplní dotazník, kde zhodnotí z různých hledisek chování zaměstnan-                   ce.  Těmito  hledisky  bývají  nejčastěji:  znalost  nabízených  produktů,                   rychlost,  péče  o  zákazníka  nebo  obecné  komunikační  dovednosti                   uplatněné při řešení situace (Jankal a Jankalová, 2011). MS má různé                   podoby, z nichž je častý mystery calling využívaný např. pro hodnoce-                   ní služeb call center (Hroník, 2006).                    Související pojmy: Hodnocení výkonu; Kompetence                    Zdroje:                   HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-2471-458-2.                   JANKAL,  R.  a  M.  JANKALOVÁ.  Mystery  shopping  –  The  tool  of  employee                   communication skills evaluation. Business: Theory \& Practice. 2011, roč. 12, č.                   1, s. 45-49. ISSN 1648-0627.                   WAGNEROVÁ, I. a kol. Psychologie práce a organizace: nové poznatky. Praha:                   Grada, 2011. ISBN 978-80-2473-701-0.                                                                137","MZDA VARIABILNÍ                    Variable pay                    Autoři: Marcela Leugnerová, Jakub Procházka                    Variabilní (proměnlivá) mzda je odměna závislá na výkonu, přičemž                   výše této mzdy je proměnná a je udělována pouze v případě, že výkon                   dosáhne specifikované kvality (Pankaj, 2010). Někdy je též označová-                   na jako „riziková odměna“ (existuje riziko, že ji zaměstnanec nedosta-                   ne; Armstrong a Stephens, 2007).                      Variabilní mzda může mít různé podoby: týmové odměny, indivi-                   duální výkonostní odměny, bonusy a prémie, podíl na zisku aj. Pankaj                   (2010) upozorňuje, že poměr fixní a variabliní složky mzdy by se měl                   proměňovat v závislosti na tom, v jakém stadiu vývoje se organizace                   nachází  (v  náročnějších  obdobích,  kdy  se  pracovníci  setkávají  s  vý-                   zvami, by měla být větší fixní složka, v klidnějších obdobích naopak                   variabilní složka).                      Cílem variabilní mzdy je odměnit nadprůměrný výkon a  výsledky                   a motivovat zaměstnance k dalšímu vysokému výkonu. Studie z růz-                   ných odvětví se neshodují na tom, jestli tento cíl variabilní mzda napl-                   ňuje – např. Wickramasinghe a Wickramasinghe (2016) na vzorku 900                   pracovníků  dokázali,  že  variabilní  mzda  je  jedním  z  prediktorů  pra-                   covního  výkonu.  Naopak  Ogundeji,  Bland  a  Sheldon  (2016)  v  me-                   taanalýze  studií  ze  zdravotnictví  poukazují  na  to,  že  velikost  efektu                   variabilní  mzdy  na  výkon  je  malá.  Mnozí  autoři  (přehled  viz  Ar-                   mstrong  a  Stephens,  2007)  upozorňují  na  rozporuplné  výsledky  vý-                   zkumů  v  důsledku  toho,  že  zavádění  a  udržování  systémů  variabilní                   mzdy je náročné a ne vždy se podaří. Aby byl takový systém efektivní,                   je zapotřebí, aby: a) pracovníci měli kontrolu nad vlastním výkonem                   (nebyli hodnoceni za práci ostatních), b) manažeři důvěřovali systému                   variabilní  mzdy,  byli  schopni  dobře  a  objektivně  hodnotit  podřízené                   a dávali  jim  kvalitní  zpětnou  vazbu  na  jejich  výkon  (Armstrong                   a Stephens, 2007).                      Někteří autoři (Cable a Judge, 1994) uvádějí, že zaměstnanci prefe-                   rují  organizace,  kde  je  upřednostňována  fixní mzda.  Preference  však                   závisí i na dalších faktorech: např. na osobnostních vlastnostech pra-                   covníků (vnímání rizika  – ti, co je vnímají negativně, preferují fixní                                                    138","plat), na jejich dovednostech (čím lepší dovednosti mají, tím více pre-                   ferují variabilní mzdu; Fehrenbacher, Kaplan a Pedell, 2016), povaze                   mzdy  (v  experimentu  bylo  zjištěno,  že  studenti  preferují  variabilní                   mzdu, pokud závisí na individuálním výkonu, nikoli na výkonu týmu;                   Kuhn a Yockey, 2003).                    Související pojmy: Motivace výkonová; Odměna celková; Odměna za                   výkonnost podniku; Odměňování výkonově založené                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  a  STEPHENS,  T.  A  handbook  of  employee  reward  ma-                   nagement and practice. Philadelphia: Kogan Page Publishers, 2007.                   ISBN 978-07-4946-964-1.                   CABLE, D. M. a JUDGE, T. A. Pay preferences and job search decisions:                   A person-organization fit perspective. Personnel Psychology, 1994, roč. 47, č. 2,                   s. 317–348.                   FEHRENBACHER, D. D., KAPLAN, S. E. a PEDELL, B. The relation between                   individual  characteristics  and  compensation  contract  selection.  Management                   Accounting Research. 2016 (in press).                   KUHN, K. M. a YOCKEY, M. D. Variable pay as a risky choice: Determinants                   of  the  relative  attractiveness  of  incentive  plans.  Organizational  Behavior  and                   Human Decisions Processes, 2003, roč. 90, č. 2, s. 323–341. ISSN 0749-5978.                   OGUNDEJI,  Y.  K.,  BLAND,  J.  M.  a  SHELDON,  T.  A.  The  effectiveness  of                   payment for performance in health care: A meta-analysis and exploration of vari-                   ation in outcomes. Health Policy, roč. 120, č. 10, s. 1141–1150. ISSN 0168-8510.                   PANKAJ, M. M. Realigning fixed and variable pay in  sales organizations:  An                   organizational  life  cycle  approach.  Compesation  \&  Benefits  Review,  2010,  roč.                   42, č. 6, s. 488–498. ISSN 0886-3687.                   WICKRAMASINGHE, V. a WICKRAMASINGHE, G. L. D. Variable pay and                   job performance of shop-floor workers in lean production. Journal of Manufactu-                   ring Technology Management. 2016, roč. 27, č. 2, s. 287–311. ISSN 1741-038X.                                                                139","NASLOUCHÁNÍ ZAMĚSTNANCŮM                    Employee voice                   Autoři: Dominika Sedláčková, Jana Stibůrková                    Employee voice (česky volně přeloženo jako „naslouchání zaměstnan-                   cům“ či doslovně jako „hlas zaměstnanců“) se zabývá právem pracov-                   níků vyslovovat se k záležitostem, které se jich v jejich organizaci tý-                   kají, a spolurozhodovat o nich (Armstrong, 2007).                      Tento termín pokrývá celou škálu procesů a struktur, které umožňu-                   jí  zaměstnancům  přispívat  k rozhodovacímu  procesu  firmy  (Boxall                   a Purcell,  2003).  Vyjadřuje  individuální  nespokojenost  vyplývající                   z dílčích  problémů  jednotlivých  zaměstnanců.  V kolektivním  měřítku                   má naslouchání zaměstnancům funkci protipólu managementu, stejně                   tak je přínosem jeho rozhodovacího procesu. Dále je možné vyložit si                   naslouchání  zaměstnancům  jako  určitou  vzájemnost,  tedy  fungující                   spolupráci, jejímž důsledkem je dlouhodobá životaschopnost organiza-                   ce (Dundon a kol., 2004).                      Efektivita  využití  employee  voice  v organizaci  závisí  na  úrovni                   schopností  a  znalostí  manažerů  i  zástupců  zaměstnanců.  Je  žádoucí                   shodnout  se  na  kombinaci  metod,  které  jsou  vhodné  právě  pro  kon-                   krétní organizaci a jsou v souladu s širším cílem dané organizace (Cox                   a kol., 2006).                    Související pojmy: Průzkum postojů pracovníků; Styl vedení partici-                   pativní; Vazba zpětná 360°; Whistle-blowing                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M. Řízení  lidských  zdrojů:  nejnovější  trendy  a  postupy.  Praha:                   Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.                   BOXALL,  P.  F.  a  J.  PURCELL. Strategy  and  Human  Resource  Management.                   New York: Palgrave Macmillan, 2003. ISBN 03-337-7820-0.                   COX,  A.,  S.  ZAGELMEYER  a  M.  MARCHINGTON.  Embedding  employee                   involvement  and  participation  at  work. Human  Resource  Management  Journal,                   2006, roč. 16, č. 3, s. 250-267. ISSN 1748-8583.                   DUNDON, T., A. WILKINSON, M. MARCHINGTON a P. ACKERS. The me-                   anings and purpose of employee voice. The International Journal of Human Re-                   source Management, 2004, roč. 15, č. 6, s. 1149-1170. ISSN 0958-5192.                                                      140","NADBYTEČNOST                    Redundancy                   Autoři: Petra Kadlecová, David Novák                    Nadbytečnost  lze  charakterizovat  jako  jeden  z  důvodů  pro  ukončení                   pracovního poměru se zaměstnancem. Příčinou většinou bývá zrušení                   zaměstnancova  pracovního  místa.  Zaměstnavatel  však  může  dát  za-                   městnanci výpověď pro nadbytečnost i z důvodu změny pracovní ná-                   plně nebo technického vybavení, nedostatku práce, zvýšení efektivnos-                   ti nebo jiných změn, které nastaly v organizaci (Hůrka, 2012). Výběr                   nadbytečných zaměstnanců záleží na zaměstnavateli, který si sám zvo-                   lí, s kým rozváže pracovní poměr (Fetter, 2010). Propouštění probíhá                   na základě několika kritérií. Nejdříve je pracovníkům nabídnut dobro-                   volný odchod (tzv. dobrovolná nadbytečnost), za který obdrží peněžní                   kompenzaci. Mimo jiné může zaměstnavatel postupovat i podle meto-                   dy  LIFO  (propuštěn  je  zaměstnanec  s nejkratší  dobou  zaměstnání).                   Pracovní  poměr  lze  rozvázat  také  na  základě  špatné  pracovní  kázně,                   sociálního  hlediska  či  pracovního  výkonu  (Kocianová,  2010).  Podle                   § 67 odst. 1, zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce, ve znění pozděj-                   ších předpisů (ke dni 13. 5. 2015), přísluší zaměstnanci při rozvázání                   pracovního poměru pro nadbytečnost zákonné odstupné. Jeho výše se                   pak odvíjí od délky trvání pracovního poměru u zaměstnavatele.                      Nadbytečnost však může být zneužita. Zaměstnavatel záměrně pro-                   vede  reorganizaci  práce,  aby  mohl  dát  výpověď  nevyhovujícímu  za-                   městnanci.  Na  jeho  místo  pak  následně  přijme  jiného  zaměstnance.                   V tomto případě se výpověď považuje za neplatnou (Fetter, 2010).                    Související pojmy: Bumping; Metoda LIFO; Nadbytečnost dobrovol-                   ná; Odstupné                    Zdroje:                   FETTER, R. W. Propouštění ze zaměstnání: rozvazování pracovního poměru pro                   nadbytečnost a z jiných organizačních důvodů. Ostrava: Key Publishing, 2010.                   ISBN 978-80-7418-088-0.                   HŮRKA,  P.  Zákoník  práce  a  související  ustanovení  občanského  zákoníku:                   s podrobným komentářem k 1. 4. 2012. Olomouc: ANAG, 2012.                   ISBN 978-80-7263-727-0.                   KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada,                   2010. ISBN 978-80-2472-497-3.                   Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů (ke dni 13. 5.                   2015).                                                    141","NADBYTEČNOST DOBROVOLNÁ                    Voluntary redundancy                   Autoři: Martin Stachovec, Gabriela Dvořáčková                    Jde  o  poskytnutí  extra  odstupného  (nadstandardního  příspěvku)  pro                   dobrovolníky, kteří jsou ochotni vzdát se zaměstnání v době krize pod-                   niku – snaha o zmírnění množství nedobrovolně propuštěných. Existu-                   je zde však riziko odchodu zaměstnanců důležitých pro podnik (Hřebí-                   ček,  2008).  Motivací  k  takovému  kroku  může  být  mimo  finanční                   aspekt i víra, že dřívějším odchodem pracovník snáze a rychleji opět                   získá nové zaměstnání (Armstrong, 2002).                      Dobrovolná nadbytečnost je nejvíce rozšířený mechanismus použí-                   vaný pro redukci pracovní síly v ekonomických a sociálních odvětvích.                   Je  výhodná  pro  vládu  (zvyšuje  pravděpodobnost  menší  nezaměstna-                   nosti), zaměstnavatele (snadný způsob, jak zredukovat počet zaměst-                   nanců) a zaměstnance (férový přístup, finanční polštář zajišťující stej-                   nou  životní  úroveň  v  čase  hledání  práce,  menší  psychická  zátěž                   v důsledku učinění vlastního rozhodnutí) (Heeryd, 2000).                    Související pojmy: Bumping; Metoda LIFO; Nadbytečnost; Odstupné                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002.                   ISBN 80-247-0469-2.                   HEERYD, E. Insecure Workforce. London: Routledge, 2000.                   ISBN 978-0415186711.                   HŘEBÍČEK, V. Řízení lidských zdrojů: Distanční studijní opora. Brno: Masary-                   kova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, 2008. ISBN 978-80-210-4537-8.                                                                    142","NASTAVENÍ K SELHÁNÍ                    Syndrom set-up-to-fail                   Autoři: Zuzana Hošalová, Jan Rozehnal                    Popisuje  dynamiku,  v  níž  zaměstnanec  vnímaný  svým  nadřízeným                   jako  podprůměrný  nebo  slabý,  naplňuje  nízké  očekávání  manažera.                   Přesto, že je schopen podávat lepší výkon, nevyužívá naplno svůj sku-                   tečný  potenciál.  Počátek  rozvoje  tohoto  syndromu  bývá  neznatelný,                   prvotním impulsem může být určitý neúspěch zaměstnance, např. ne-                   splnění termínu (Manzoni a Barsoux, 1998, 2002). Už v prvních týd-                   nech  si  manažer  často  zařadí  podřízeného  do  skupinky  silnějších  či                   slabších zaměstnanců (Manzoni a Barsoux, 2008). V druhém případě                   začne  podřízeného  více  kontrolovat  a  přidělovat  mu  méně  náročné                   úkoly.  I  když  si  to  manažer  neuvědomuje  a  je  jeho  záměrem  výkon                   zaměstnance zlepšit, svým chováním ve skutečnosti podporuje klesají-                   cí  tendenci.  Zaměstnanec  to  totiž  vnímá  jako  nadměrnou  kontrolu                   a nedostatek  důvěry  ze  strany  manažera,  což  vede  k  jeho  frustraci                   (Manzoni a Barsoux, 2002). Zvrátit dynamiku set-up-to-fail syndromu                   je velmi obtížné. Zaměstnanec brzy upadne do apatie a jeho práce se                   stává jen mechanickým plněním příkazů (Manzoni a Barsoux, 1998).                   Syndrom může vyvrcholit až dobrovolným nebo nedobrovolným od-                   chodem z organizace (Manzoni a Barsoux, 1998, 2002).                    Související pojmy: Chyba posuzovatele; Výkon nedostatečný                    Zdroje:                   MANZONI, J. F. a J. L. BARSOUX. New leaders: Stop downward performance                   spirals before they start. Harvard Management Update. 2008, roč. 13, č. 10.,                   s. 1-6. ISSN 1525-9595.                   MANZONI,  J.  F.  a  J.  L.  BARSOUX.  The  set-up-to-fail  syndrome.  Harvard                   Business Review. 1998, č. 2., s. 101-113. ISSN 0017-8012.                   MANZONI, J. F. a J. L. BARSOUX. The Set-Up-To-Fail Syndrome: How Good                   Managers Cause Great People to Fail. Boston: Harvard Business School Press,                   2002. ISBN 08-758-4949-0.                                                         143","NÁBOR                    Recruitment                   Autoři: Magdaléna Spišiaková, Petra Slavíková                    Nábor  označuje  proces  vyhledávání  vhodných  uchazečů  pro  volnou                   pracovní pozici (Kociánová, 2010). Zdrojem pro vyhledávání pracov-                   níků může být buď vnější trh pracovních sil, nebo vlastní firma (Han-                   zelková a kol., 2012). Někteří autoři rozlišují obecnější pojem „získá-                   vání  pracovníků“  zahrnující  potenciální  kandidáty  na  vnějším                   i vnitroorganizačním trhu práce a „nábor“ jako specifický způsob zís-                   kávání pracovníků pouze z externích zdrojů (Koubek, 2007). Hlavním                   cílem náborového procesu je poskytnout dostatečné množství informa-                   cí  o  nabízeném  místě  tak,  aby  přilákalo  co  nejvíce  kvalifikovaných                   uchazečů a zároveň aby byli odrazeni ti nevhodní (Decenzo a Robbins,                   2005). Mělo by tak být učiněno s přiměřenými náklady a v žádoucím                   termínu  (Koubek,  2007).  Nábor/získávání  pracovníků  je  jedním                   z kroků výběrového řízení.                    Související  pojmy:  Nábor  on-line;  Realistické  představení  pracovní                   pozice; Řízení výběrové                    Zdroje:                   DECENZO,  D.  A.  a  S.  P.  ROBBINS.  Fundamentals  of  Human  Resource  Ma-                   nagement. New Jersey: Wiley, 2005. ISBN 04-7165-680-1.                   HANZELKOVÁ, A., M. KEŘKOVSKÝ a L. KOSTROŇ. Personální strategie:                   krok za krokem. Praha: C. H. Beck, 2012. ISBN 978-80-7179-564-3.                   KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada,                   2010. ISBN 978-80-2472-497-3.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš.                   a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3.                                                                144","NÁBOR ON-LINE                    Online recruitment                   Autoři: Vojtěch Klement, Marián Miškovič                    On-line recruitment nebo e-recruitment je proces získávání pracovníků                   pomocí nástrojů založených na počítačových sítích, jakou jsou firemní,                   veřejnosti přístupné stránky (Armstrong, 2007). Hlavní součást náboru                   on-line je inzerce volných pracovních míst na vlastních internetových                   stránkách  nebo  na  specializovaných  serverech  (Kociánová,  2010)                   a dále pak on-line nástroje výběru a předvýběru kandidátů, jako jsou                   on-line diagnostika, on-line znalostní testy nebo elektronické dotazní-                   ky sbírající biodata o kandidátech.                      Smyslem on-line recruitmentu je učinit získávání pracovníků efek-                   tivnějším,  zejména  zásluhou  snížení  nákladů.  Díky  on-line inzerci je                   možné  dosáhnout  vyššího  počtu  kandidátů  a  usnadnit  proces  výběru                   použitím  on-line  předvýběru  kandidátů,  který  automaticky  redukuje                   počet nevyhovujících (Kouřil, 2005). Na to navazuje on-line psychodi-                   agnostika, což jsou elektronické diagnostické nástroje, které obsahují                   výkonové testy (např. na logické myšlení, koncentraci, paměť a další),                   a  dále  dotazníky  měřící  osobnostní,  kompetenční  a  motivační  profil                   pracovníka (Dvořáková, 2012).                      Nábor on-line umožňuje také uvádět více informací o volném pra-                   covním  místě  (popř.  je  aktualizovat)  a  zajišťovat  lepší  komunikaci                   mezi organizací a uchazeči.                    Související pojmy: Dotazník organizace pro uchazeče o zaměstnání;                   Lovec mozků (Headhunter); Nábor                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M.  Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha:                   Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.                   DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2012.                   ISBN 978-80-7400-347-9.                   KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada,                   2010. ISBN 978-80-247-2497-3.                   KOUŘIL, M. Budoucnost a trend online recruitmentu [online]. Daňaři online –                   Daňový portál profesionálů a daňových poradců, [Cit. 15. 3. 2015]. Dostupné z:                   http://www.danarionline.cz/archiv/dokument/doc-d1153v1129-budoucnost-a-                   trend-online-recruitmentu-ii/?search_query=$index=695                                                     145","NÁVRATNOST PROSTŘEDKŮ                   VLOŽENÝCH DO LIDSKÉHO                   KAPITÁLU                    HR Return on investment (HR ROI)                    Autoři: Milan Gašo, Klaudia Omastová                    Návratnost prostředků vložených do lidského kapitálu vyjadřuje pro-                   centní  výnos  jedné  jednotky  peněz  investované  do  rozvoje  lidského                   kapitálu.  Vedle  benchmarkingu  je  tato  metoda  další  způsob,  jak  lze                   posoudit efektivnost HR oddělení (Armstrong, 2009). Návratnost pro-                   středků vložených do lidského kapitálu (HR ROI) se matematicky vy-                   jadřuje v procentuálním vyjádření.                      Zatímco   náklady    na   rozvoj   lidského   kapitálu   zjistíme                   z vnitropodnikového  účetnictví  relativně  přesně,  odhad  výnosů                   z investic do lidského kapitálu je problematický, a to jak v rovině ča-                   sové, tak poměrové (Schuler a Jackson, 2007) – efekt investic do lid-                   ského kapitálu se obvykle projevuje v různě dlouhých časových obdo-                   bích; stejně tak sporné je i samotné určení toho, jak moc se podílejí                   dopady investic do lidského kapitálu na dodatečném výnosu  ve srov-                   nání s jinými vlivy (Millmore a kol., 2007). Přesto někteří autoři pova-                   žují HR ROI za jedinou užitečnou metodu vyčíslující přínos investic                   do lidských zdrojů a zdůrazňují fakt, že odhady výnosů z investic do                   lidského  kapitálu  mají  obdobnou  vypovídající  hodnotu  jako  odhady                   výnosů  z marketingové  činnosti  nebo  odhady  amortizace  majetku,                   a proto by je i každý personalista měl být schopen aspoň přibližně vy-                   číslit (Kearns, 2006).                    Související pojmy: Benchmarking; Potenciál lidský; Řízení lidských                   zdrojů; Vzdělávání a rozvoj                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  Armstrong´s  Handbook  of  Human  Resource  Management                   Practice. Philadelphia: Kogan Page, 2009. ISBN 07-494-5242-0.                   KEARNS, P. Evaluating the ROI from learning. Industrial and Commercial Tra-                   ining. 2006, roč. 37, č. 6, s. 187-220. ISSN 0019-7858.                                                       146","MILLMORE, M. Strategic Human Resource Management: Contemporary Issues.                   Harlow: Prentice Hall, 2007. ISBN 978-027-3681-632.                   SCHULER, R. S. a S. E. JACKSON. Strategic Human Resource Management.                   Malden: Blackwell, 2007. ISBN 978-140-5149-594.                                                                                                                147","OBOHACOVÁNÍ PRÁCE                    Job enrichment                   Autoři: Martin Kyslinger, Jana Suková                    Pod pojmem obohacování práce rozumíme kvalitativní změnu předsta-                   vující obohacování původně jednoduché práce s cílem vytvořit tako-                   vou  pozici,  kde  pracovník  může  identifikovat  úkoly  nebo  činnosti,                   jejichž  výsledkem  je  rozeznatelný  a  definovatelný  výrobek.  Zároveň                   by takto navržené pracovní místo mělo nabízet co možná nejvíce roz-                   manitosti  a  odpovědnosti  za  rozhodování  a  práce  sama  poskytovat                   přímou zpětnou vazbu týkající se kvality odvedené práce (Armstrong,                   2007). Koubek (2001) jej definuje jako vertikální seskupování pracov-                   ních úkolů a v souvislosti s tím označuje rozšiřování obsahu práce (job                   enlargement) jako horizontální seskupování pracovních úkolů.                      Před  aplikací  této  metody  je  třeba  provést  analýzu  dané  pracovní                   pozice s cílem zjistit, zda je v současnosti navržena správně, jaký je                   její motivační potenciál, jaká je současná úroveň motivace a spokoje-                   nosti pracovníků, kteří ji vykonávají, a jejich citlivost na změny v ná-                   plni práce (Hackman a kol., 1975).                      Termín obohacování práce byl poprvé vymezen americkým psycho-                   logem Frederickem Herzbergem.                    Související  pojmy:  Motivace  pracovní;  Práce  na  míru;  Rozšiřování                   obsahu práce                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M.  Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha:                   Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.                   HACKMAN, J. R., G. OLDHAM, R. JANSON a K. PURDY. A new strategy for                   job enrichment. California Management Review. 1975, roč. 17, č. 4., str. 57-71.                   ISSN 0008-1256.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha:                   Management Press, 2001. ISBN 80-726-1033-3.                                                           148","OBTĚŽOVÁNÍ SEXUÁLNÍ                    Sexual harassment                   Autoři: Lukáš Búry, Pavol Gábryš                    Obecně  jde  o  nežádoucí  chování,  nevítané  sexuální  návrhy,  žádosti                   o sexuální přízeň a další verbální i neverbální projevy či o fyzický kon-                   takt  sexuální  povahy  (Noe,  2009).  Sexuální  obtěžování  je  i  součástí                   pracovního života (Armstrong, 2007). Obtěžující osoba (zaměstnava-                   tel,  nadřízený)  dává  najevo,  že  reakce  druhé  strany,  ať  už  odmítavá                   nebo akceptující, bude mít důsledky v pracovně právních vztazích spo-                   čívajících  v  získání  či  nezískání  určitých  výhod.  Záměrem  nebo  dů-                   sledkem je snížení důstojnosti zaměstnance nebo vytvoření zastrašují-                   cího,  nepřátelského,  ponižujícího  nebo  urážlivého  pracovního                   prostředí. Nezáleží na tom, jak takové jednání vnímá původce, ale jak                   ho vnímá obtěžovaná osoba – zaměstnanec (Urban, Stýblo a Vysoka-                   jová, 2011). K sexuálnímu obtěžování může docházet mezi příslušníky                   opačného  i  stejného  pohlaví.  Zahrnuje  nevhodné poznámky,  narážky                   nebo  vtipy  se  sexuálním  podtextem,  sexuálně  motivovaná  gesta,  e-                   maily  nebo  vystavené  obrázky,  dotýkání  se  a  sexuální  návrhy  druhé                   osobě (Kocianová, 2012). Sexuální obtěžování je považováno za dis-                   kriminaci (Urban, Sýblo a Vysokajová, 2011).                    Související  pojmy:  Diskriminace  přímá;  Kvalita  pracovního  života;                   Role HR etická                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M.  Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha:                   Grada, 2007. ISBN 978-80-2471-407-3.                   KOCIANOVÁ, R. Personální řízení: východiska a vývoj. Praha: Grada, 2012.                   ISBN 978-80-2473-269-5.                   NOE, R. A. Fundamentals of Human Resource Management. Boston: McGraw-                   Hill/Irwin, 2009. ISBN 978-00-7029-289-5.                   URBAN, J., J. STÝBLO a M. VYSOKAJOVÁ. Meritum Personalistika. Praha:                   Wolters Kluwer, 2011. ISBN 978-80-7357-627-1.                                                         149","ODBORY                    Trade union                   Autoři: Michaela Slováčková, Ondřej Seidl                    Odbory  představují  dočasnou  nebo  trvalou  organizaci  vytvořenou  za                   účelem  regulace  vztahů  mezi  zaměstnanci  a  zaměstnavatelem  nebo                   mezi zaměstnanci, resp. zaměstnavateli, navzájem (Pattanayak, 2005).                   Lowes  (2006)  dodává,  že  tato  organizace  zahrnuje  členy,  kteří  mají                   totožného zaměstnavatele nebo pracují ve stejném oboru. Odbory pro                   své členy plní především dvě funkce: reprezentují je a vyjednávají za                   ně. Vyjednávání se obvykle týkají mzdy/platu, pracovních hodin, bene-                   fitů, pracovních podmínek a obecně životní úrovně členů odborů (Pat-                   tanayak, 2005). Kromě těchto funcí spatřuje Pattanayak (2005) důleži-                   tost  odborů  ve  třech  jejich  principech:  v jednotě  je  síla,  rovné                   odměňování za stejnou práci a poskytování jistoty. Vznik odborů byl                   průvodním  jevem  růstu  výrobního  průmyslu  na  počátku  19.  stol.  ve                   Velké Británii,  poté  se  odbory  začaly  rozšiřovat  do  dalších  zemí                   (Lowes, 2006). Vedle znaků, typických pro všechny odbory jsou mezi                   nimi i odlišnosti ve velikosti, charakteristice členství, metodách dosa-                   hování  cílů  nebo  jejich  požadavcích  a  hodnotách  (Burchielli,  2006).                   Kritici považují odbory za prodlouženou ruku politických stran (Pat-                   tanayak,  2005),  tvrdí  také,  že  škodí  jejich  nečlenům,  jelikož  zvyšují                   náklady na pracovní sílu, čímž roste nezaměstnanost (Levine, 2001).                    Související pojmy: Pohoda pracovní; Poměr pracovní; Šikana na pra-                   covišti; Vyjednávání kolektivní; Zapojení pracovníků                    Zdroje:                   BURCHIELLI, R. The purpose of trade union values: An analysis of the ACTU                   statement of values. Journal of Business Ethics. 2006, roč. 68, č. 2, s. 133-142.                   ISSN 0167-4544.                   LEVINE, P. The libertarian critique of labor unions. Philosophy and Public                   Policy Quarterly. 2001, roč. 21, č. 4, s. 17-24. ISSN 1067-2478.                   LOWES, D. E. The Anti-Capitalist Dictionary: Movements, Histories. New York:                   Zed Books, 2006. ISBN 978-184-2776-834.                   PATTANAYAK, B. Human Resource Management. New Delhi: Prentice-Hall                   of India, 2005. ISBN 81-203-2711-X.                                                    150","ODLIV MOZKŮ                    Brain drain                   Autor: Oldřich Kašík                    Pojem odliv mozků (brain drain) vyjadřuje mezinárodní přesun vysoce                   kvalifikovaného  lidského  kapitálu  (vysokoškolsky  vzdělaných  lidí                   s odpovídajícími znalostmi a schopnostmi), přičemž tento transfer nej-                   častěji probíhá ze zemí rozvíjejících se do zemí rozvinutých (Vavreč-                   ková a Baštýř, 2009). Podle Gibsona a McKenzieho (2011) byl tento                   termín poprvé použit v 50. a 60. letech 20. stol. britskou Královskou                   společností při odlivu vědců a technologů z Velké Británie do USA.                   Z počátku byl odliv mozků z rozvojových zemí vnímán veskrze nega-                   tivně, jelikož zdrojovou zemi ochuzoval o investice, které vynaložila                   na vzdělávání jedinců, a ti pak své schopnosti využívali jinde (Vavreč-                   ková a Baštýř, 2009). Nová literatura zabývající se tímto jevem ovšem                   popisuje i  pozitivní  stránky.  Mezi  ty  podle  Özdena  a  Schiffa  (2006)                   patří posílení obchodu mezi původní a novou zemí emigrantů, remi-                   tance, nové přímé zahraniční investice do rozvíjející se země a rozvoj                   znalostí, které přinášejí reemigranti. Vyšší zisky emigrantů v zahraničí                   také posilují význam vzdělávání v rozvojových zemích. Opakem odli-                   vu mozků je příliv mozků.                    Související pojmy: Příliv mozků; Znalosti explicitní                    Zdroje:                   GIBSON,  J.  a  D.  MCKENZIE.    Eight  questions  about  brain  drain.  Journal  of                   Economic Perspectives. 2011, roč. 25, č. 3, s. 107-128. ISSN 0895-3309.                   ÖZDEN,  C.  a  M.  SCHIFF.  International  Migration,  Remittances,  and  Brain                   Drain. Washington, DC: World Bank, 2006. ISBN 978-0-8213-6372-0.                   VAVREČKOVÁ, J. a I. BAŠTÝŘ. Působení fenoménu brain drain v ČR a vý-                   dělková motivace odborníků k práci v zahraničí. Praha: VÚPSV, 2009.                   ISBN 978-80-7416-049-3.                                                             151","ODMĚNA CELKOVÁ                    Total reward                   Autoři: Martin Kuchovský, Jiří Pospěch                    Celková  odměna  zahrnuje  odměny  všechny  typů  –  nepřímé  i  přímé,                   vnitřní i vnější, jež zaměstnanci plynou z jeho pracovněprávního vzta-                   hu (Manas, Graham, 2003). Alternativně lze na tento pojem  pohlížet                   i ze strany zaměstnavatele tak, jak to dělá sdružení WorldAtWork. To                   celkovou odměnu vnímá jako souhrn nástrojů, které jsou k dispozici                   zaměstnavateli  k  účelu  zaujetí,  motivování  a  udržení  pracovníků                   (WorldatWork, 2015).                      Ve  výsledku  celková  odměna  obsahuje  tradiční, kvantifikovatelné                   prvky, jako je mzda/plat (včetně proměnlivé složky) a zaměstnanecké                   benefity, ale navíc také nepeněžní, nehmatatelné a nekvantifikovatelné                   prvky jako prostor pro získávání pravomocí/odpovědnosti, příležitosti                   ke vzdělávání, kariérnímu růstu a celkovému rozvoji, vnitřní motivace                   plynoucí z práce samé nebo kvalita pracovního života, které zaměst-                   nanci  organizace  nabízí  (Thompson,  2002).  Zmíněné  tradiční  prvky                   zpravidla nazýváme „transakční“ částí odměny a nehmatatelné prvky                   „vztahovou“ částí. Tyto dvě části pak dohromady tvoří celkovou od-                   měnu (Armstrong, 2009).                    Související pojmy: Spokojenost pracovní; Struktura tarifní a mzdová;                   Výhody zaměstnanecké; Vzdělávání a rozvoj                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Praha: Grada, 2009.                   ISBN 978-80-247-2890-2.                   MANAS, T. M. a M. D. GRAHAM. Creating a Total Rewards Strategy: A Tool-                   kit for Designing Business-based plans. New York: American Management As-                   sociation, 2003. ISBN 08-144-0722-6.                   THOMPSON,  P.  a  M.  D.  GRAHAM. Total  Reward:  A  Toolkit  for  Designing                   Business-Based  Plans.  London:  Chartered  Institute  of  Personnel  and  Develop-                   ment, 2002. ISBN 08-529-2975-7.                   What is Total Rewards? [online]. WorldatWork: The Total Rewards Association,                   [Cit. 20. 4. 2015]. Dostupné z:  https://www.worldatwork.org/aboutus/html                   /aboutus-whatis.jsp                                                    152","ODMĚNA ZA VÝKONNOST PODNIKU                    Pay for organizational performance                   Autoři: Adam Adday, Michal Jirásek                    Odměna  za  výkonnost  podniku  je  forma  ohodnocení  pracovníků,  při                   níž se zaměstnanci podílejí na výsledcích celého podniku (nebo úseku,                   kde pracují). Tato metoda je známá už desítky let (Coates, 1991). Její                   výhodou  je,  že  podněcuje  pracovníky  k tomu,  aby  více  uvažovali                   a jednali  tak,  jako  by  byli  vlastníky  podniku.  To  by  je  mělo  vést                   k realizaci  takových  rozhodnutí,  která  pomohou  celé  organizaci,                   a k větší ochotě spolupracovat v týmu a radit kolegům.                      Ovšem ukázalo se, že ne vždy vede tato forma ohodnocení k vyšší                   výkonnosti pracovníků (Bryson a kol., 2012). Některé výzkumy pova-                   žují vhodnost této metody za těžko prokazatelnou a aplikovatelnou ve                   všeobecném měřítku – pro různé druhy podniků a prostředí, v kterém                   se nachází (Long a kol., 2012).                      Je  důležité  uvědomit  si  limity  tohoto  způsobu  odměňování.                   V dobách  poklesu  výkonnosti  podniku  se  to  negativně  projeví  na                   mzdách zaměstnanců, což podniku pomáhá tato těžká období překonat.                   Jedním z řešení je nastavení určitých hranic, pod které mzda neklesne                   ani v období poklesu tržeb.                      Systém  efektivněji  funguje  v menších  organizacích,  a  to  zejména                   proto,  že  ve  větší  organizaci  je  přidaná  hodnota  výkonu  jednotlivce                   jednodušeji  přehlédnutelná.  Podstatná  je  i  skutečnost,  že  se  o  mezní                   přínos dělí více lidí zároveň (Jensen a kol., 1976).                    Související  pojmy:  Hodnocení  práce;  Hodnocení  výkonu;  Podíl  na                   zisku; Odměna celková                    Zdroje:                   BRYSON, A., R. FREEMAN, C. LUCIFORA, M. PELLIZZARI a V. PEROTIN.                   Paying for performance: incentive pay schemes and employees' financial partici-                   pation.  The  Centre  for  Economic  Performance  Publications  Unit,  The  London                   School of Economics and Political Science. 2012, č. 1112, s. 1-20.                   ISSN 2042-2695.                   COATES, E. M. Profit sharing today: plans and provisions. Monthly Labor Re-                   view. 1991, roč. 114, č. 4, s. 19–25. ISSN 0098-1818.                                                       153","JENSEN, M. a W. MECKLING. Theory of the firm: managerial behavior, agency                   costs, and ownership structure. Journal of Financial Economics. 1976, roč. 3, č.                   1, s. 305–60. ISSN 0304-405X.                   LONG, R. a T. FANG. Do employees profit from profit sharing? Evidence from                   Canadian panel data. Industrial \& Labor Relations Review. 2012, roč. 65, č. 4, s.                   899-927. ISSN 0019-7939.                   Pay for organizational performance [online]. Hearst Newspapers, LLC, [Cit. 3. 5.                   2015]. Dostupné z http://www.whatishumanresource.com/pay-for-organizational-                   performance                                                                                                        154","ODMĚŇOVÁNÍ VÝKONOVĚ                   ZALOŽENÉ                    Performance-related pay                   Autoři: Adam Znamenáček, Jaroslav Kovařík                    Výkonově založené odměňování je takové odměňování za práci, které                   je z určité části závislé na výkonu pracovníka. Odměňovat lze na zá-                   kladě výkonu individuálních zaměstnanců, týmu nebo celé organizace,                   přičemž nejčastější je odměňování na základě individuálního výkonu.                   Pro hodnocení výkonu se používají objektivně měřitelná kritéria. Mezi                   dvě hlavní patří míra naplnění předem stanoveného cíle a hodnocení                   podle zásluh, jež se určuje na základě behaviorálních vlastností (např.                   zodpovědnost, kooperace, absentérství) (Salaman, Storey a Billsbery,                   2005).                      Problémem  je  často  správné  určení  hodnoticích  kritérií  (Gerard,                   2006),  podle  kterých  je  určena  výše  odměny.  Pokud  jsou  nastavena                   špatně, vede výkonově založené odměňování k horším výsledkům fir-                   my, jelikož se pracovníci soustředí zejména na naplnění kritérií, což                   ovšem nevede k naplnění firemních cílů.                      Výkonově  založené  odměňování  se  používá  za  účelem  motivace                   zaměstnanců  k vyšším  výkonům.  Vede  k vyšším  výkonům  zejména                   u manuálních jednoduchých prací. Pokud je při práci potřeba využívat                   kognitivních schopností, vede tato forma odměňování obecně k horším                   výkonům (Ariely a kol., 2005).                    Související  pojmy:  Hodnocení  práce;  Hodnocení  výkonu;  Klíčové                   ukazatele výkonnosti; Motivace pracovní; Motivace výkonová                    Zdroje:                   ARIELY, D., U. GNEEZY, G. LOEWENSTEIN a N. MAZAR. Large Stakes and                   Big Mistakes [online]. Federal Reserve Bank of Boston, [Cit. 19. 3. 2015]. Do-                   stupné z: http://www.bostonfed.org/economic/wp/wp2005/wp0511.pdf                   SALAMAN,  G.,  J.  STOREY  a  J.  BILLSBERRY.  Strategic  Human  Resource                   Management: Theory and Practice. Milton Keynes: Open University in associati-                   on with Sage Publications, 2005. ISBN 1-4129-1901-0.                   GERARD,  P. Performance  and  Reward:  Managing  Executive  Pay  to  Deliver                   Shareholder Value. Leicester: Matador, 2006. ISBN 978-1905-2373-88.                                                    155","ODOLNOST                    Resilience                   Autoři: Tomáš Macháček, Magdaléna Spišiaková                    Resilience (odolnost) je univerzální schopnost, která umožňuje jednot-                   livci, skupině či společnosti předejít, minimalizovat či překonat poško-                   zující dopad a důsledky nepřízní či protivenství (Greene, 2002). Kromě                   odolnosti vůči stresogenním situacím vystihuje elastičnost, přizpůsobi-                   vost i návrat systému k původním podmínkám (fyziologické, psychic-                   ké  či  sociální  rovnováze),  aniž  by  došlo  k  jeho  deformaci  (Šolcová,                   2007). Resilience není osobnostní rys, ale jedinec projevuje svoji resi-                   lienci ve svém chování a jednání (Šolcová, 2007). Resilientní (odolní)                   zaměstnanci prokazují flexibilitu, výdrž, optimistický postoj a otevře-                   nost k učení se. Nedostatečná resilience se projevuje rychlým mentál-                   ním vyčerpáním, mdlobami, nevolností, depresemi, pasivním postojem                   a cynismem (Pulley, 2001). Vyvíjí se v průběhu života a lze ji cíleně                   cvičit, trénovat, kultivovat a posilovat (Šolcová, 2007). Zdrojem odol-                   nosti  je  převážně  osobnost  jedince  a  jeho  sociální  opora  (Šolcová,                   2009).                    Související pojmy: Dovednosti měkké                    Zdroje:                   GREENE,  R.  R.  Resiliency:  An  Integrated  Approach  to  Practice,  Policy,  and                   Research. Michigan: NASW Press, 2002. ISBN 0-87101-350-9.                   PULLEY, M. L. a M. WAKEFIELD. Building Resiliency: How to Thrive in Ti-                   mes of Change. Greensboro: Center for Creative Leadership, 2001.                   ISBN 978-19-3297-313-6.                   ŠOLCOVÁ, I. Některé psychofyziologické souvislosti resilience. Praha: Psycho-                   logický ústav AV ČR, 2007. ISBN 978-80-8617-412-9.                   ŠOLCOVÁ, I. Vývoj resilience v dětství a dospělosti. Praha: Grada, 2009.                   ISBN 978-80-2472-947-3.                                                            156","ODPOVĚDNOST HMOTNÁ                    Material responsibility                   Autoři: Tomáš Štěpán, Josef Janoušek                    Hmotná odpovědnost je podle českého práva definována jako „odpo-                   vědnost  zaměstnance  za  schodek  na  svěřených  hodnotách,  které  je                   zaměstnanec povinen vyúčtovat.“ (Marelová, 2012). Předpoklady pro                   vznik hmotné odpovědnosti jsou podle § 252 zákoníku práce:                      a) vznik škody,                      b) zavinění zaměstnance,                      c) písemná dohoda o odpovědnosti.                      Škodou ve formě schodku se rozumí rozdíl mezi skutečným stavem                   svěřených hodnot a údaji v účetní evidenci. Zavinění zaměstnance je                   předpokládané,  tzn.,  že  zaměstnanec  musí  dokázat,  že  za  uvedenou                   škodu nezodpovídá. Dohoda o odpovědnosti může být uzavřena pouze                   písemně s osobou starší 18 let a musí být tímto zaměstnancem vlastno-                   ručně podepsána. Předmětem dohody o odpovědnosti (Blanpain, 2008)                   mohou být pouze hodnoty určené k oběhu nebo obratu (např. zboží,                   zásoby  materiálu,  ceniny),  s nimiž  má  zaměstnanec  možnost  osobně                   disponovat po celou dobu, po kterou mu byly svěřeny. Hmotná odpo-                   vědnost zaniká dnem skončení pracovního poměru nebo dnem odstou-                   pení od dohody o odpovědnosti (zákoník práce, § 252).                    Související pojmy: Hodnocení práce                    Zdroje:                   BLANPAIN, R. European Labour Law. Austin: Wolters Kluwer, 2008.                   ISBN 978-90-4112-767-9.                   MARELOVÁ,  L.  Úskalí  hmotné  odpovědnosti  zaměstnanců.  ASPI,  Wolters                   Kluwer ČR, 2012.                   MARELOVÁ,  L.  Úskalí  hmotné  odpovědnosti  zaměstnanců.  In:  ASPI  [právní                   informační systém][cit. 18. 04. 2015].                   Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů.                                                           157","ODSTUPNÉ                    Severance payment                   Autoři: Laura Beinhauerová, Vendula Mošová                    Odstupné je peněžité plnění, kdy je smluvním stranám dána možnost,                   aby  na  základě  ujednání  mohly  jednostranným  úkonem  zrušit  mezi                   nimi uzavřenou smlouvu zaplacením předem dohodnuté částky. Sjed-                   náním odstupného tak lze dosáhnout zrušení uzavřené smlouvy, která                   se pro některou ze smluvních stran po jejím uzavření stane nevýhod-                   nou  (Faldyna  a  kol.,  2007).  V  pracovněprávních  vztazích  náleží  od-                   stupné zaměstnanci, u něhož dochází k rozvázání pracovního poměru                   výpovědí danou mu zaměstnavatelem. A to z důvodu, že se buď za-                   městnavatel  ruší,  nebo  přemisťuje  pracovní  místo,  či  stane-li  se  za-                   městnanec podle zaměstnavatele nadbytečným (zákoník práce, § 67).                   Odstupné je v takovýchto případech v české legislativě zaručeno podle                   délky pracovního poměru ve výši nejméně jednonásobku průměrného                   výdělku. Pokud zaměstnanec již nemůže vykonávat danou práci v dů-                   sledku pracovního úrazu nebo nemoci z povolání, náleží mu odstupné                   ve  výši  nejméně  dvacetinásobku  jeho  průměrného  výdělku  (zákoník                   práce,  §  67).  Byeongju  (2005)  dochází  k  závěru, že  v  nesouměrném                   vztahu  mezi  pracovníkem  a  organizací  funguje  v  rámci  propouštění                   zaměstnanců odstupné jako optimální nástroj.                    Související pojmy: Nadbytečnost; Nadbytečnost dobrovolná; Outpla-                   cement; Smlouva kolektivní; Vyjednávání kolektivní                    Zdroje:                   FALDYNA,  F.,  J.  HUŠEK  a  T.  POHL.  Zajištění  a  zánik  obchodních  závazků.                   Praha: ASPI, 2007. ISBN 978-80-7357-154-2.                   BYEONGJU,  J.  Optimal  Severance  Payment:  Theory  and  Practice.  Praha:                   CERGE-EI, 2005. ISBN 80-7343-049-5.                   Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů.                                                             158","ORGANIZACE UČÍCÍ SE                    Learning organization                   Autoři: Alena Hudcová, Hana Nováková                    Základem  učící  se  organizace  je  intenzivní  a  kolektivní  vzdělávání,                   neustálá transformace řízení a používání znalostí k dosažení cílů pod-                   niku (Gilley a Maycunich Gilley, 2000). Taková organizace se podle                   Častorála (2008) vyznačuje tím, že vytváří příležitosti pro učení, inspi-                   ruje, motivuje a stimuluje k využívání příležitostí k uplatnění znalostí.                   Dále také vytyčuje vize, postavené na znalostech, a vytváří podmínky                   k  jejich  sídlení  všemi  pracovníky  organizace.  Učící  se  organizace  je                   prostředkem nejen ke zlepšení organizační kultury, ale také k přípravě                   organizace na budoucnost. Jejím základním stavebním materiálem jsou                   jednoznačně lidé (Wood a Wood, 2009).                      Senge (1990) uvádí pět principů potřebných pro vytvoření takovéto                   organizace, kterými jsou osobní úsilí, mentální modely, sdílené vize,                   týmové  učení  a  systémové  myšlení.  Autor  shrnuje  význam  učící  se                   organizace do jednoduchého tvrzení, že v dnešní době je jedinou reál-                   nou konkurenční výhodou schopnost učit se rychleji než konkurence.                   Podle Trunečka (2004) vzniká učící se organizace jako přímá reakce                   na měnící se situaci ve svém okolí. Nesmíme tedy opomenout, že učení                   úzce souvisí se změnou. Podle Tobina (1994) se organizace musí učit,                   aby se změnila, a musí být otevřená změnám, aby se mohla učit.                    Související  pojmy:  Organizace  znalostně  intenzivní;  Pracovník  zna-                   lostní;  Vzdělávání  a  rozvoj;  Vzdělávání  systematické;  Zapojení  pra-                   covníků                    Zdroje:                   ČASTORÁL, Z. Strategický znalostní management a učící se organizace. Praha:                   Vysoká škola finanční a správní, 2008. ISBN 978-80-86754-99-4.                   GILLEY, J. W. a A. MAYCUNICH GILLEY. Beyond the Learning Organizati-                   on: Creating a Culture of Continuous Growth and Development Through State-                   of-the-art Human Resource Practices. Cambridge: Perseus Books, 2000.                   ISBN 0-7382-0073-5.                   SENGE, P. M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Orga-                   nization. New York: Doubleday/Currency, 1990. ISBN 978-0-385-51725-6.                                                    159","TOBIN, D. R. Re-educating the Corporation: Foundations for the Learning Or-                   ganization. Essex Junction: John Wiley \& Sons, 1994. ISBN 978-0-471131-89-2.                   TRUNEČEK, J. Management znalostí. Praha: C.H. Beck, 2004.                   ISBN 80-7179-884-3.                   WOOD, J. a E. WOOD. Budoucnost vývoje firem. Praha: Alfa, 2009.                   ISBN 978-80-87197-15-8.                                                                                                            160","ORGANIZACE ZNALOSTNĚ                   INTENZIVNÍ                    Knowledge-intensive organisation                   Autoři: Jakub Duhonský, Aneta Jakubíková                    Pod  pojmem  znalostně  intenzivní  organizace  rozumíme  organizaci                   založenou na znalostech, operující v podmínkách znalostní společnosti                   a využívající v řídicí praxi pozitivní vývojové trendy (Truneček, 2004).                   Označení podniku za znalostně intenzivní rovněž znamená, že znalosti                   v něm hrají větší význam než ostatní vstupy, tedy např. práce či kapitál                   (Rylander a Peppard, 2005). Alternativním a častěji používaným po-                   jmem (byť s o něco užším významem) je „knowledge intensive firm“                   (Rylander a Peppard, 2005), obvykle překládaný jako znalostní podnik                   (Truneček, 2004).                      Klíčovým prvkem znalostně intenzivní organizace je její strategie,                   od níž se následně odvíjí veškeré podnikové dění. V souladu se strate-                   gií jsou stanoveny klíčové podnikové procesy, z kterých by měla vy-                   cházet  organizační  struktura.  Vše  uvádí  v soulad  odpovídající  infor-                   mační technologie. S ní souvisí i vysoká náročnost znalostně intenzivní                   organizace na lidské zdroje, jakožto nositele znalostí (Truneček, 2004).                   Právě vytváření a sdílení znalostí je dnes pro znalostně intenzivní or-                   ganizace  nezbytným  prostředkem  k řešení  komplexních  problémů                   a k inovaci (Massaro, 2014). Mnozí autoři už v druhé polovině 20. stol.                   dokonce považovali znalostně intenzivní organizace za vstup do nové                   éry ekonomického rozvoje, kde jsou znalosti a informace primárními                   zdroji pro vytváření přidané hodnoty (Bell, 1973; Winter, 1987; Druc-                   ker, 1993).                    Související pojmy: Model kompetenční; Kultura organizační; Organi-                   zace učící se; Pracovník znalostní; Strategie znalostního managementu                    Zdroje:                   BELL,  D.  The  Coming  of  Post  Industrial  Society:  A  Venture  in  Social  Fore-                   casting.                   New York: Basic Books, 1973. ISBN 0-465-01281-7.                   DRUCKER, P. From Capitalism to Knowledge Society. Post-Capitalist Society.                   New York: Harper Collins, 1998. ISBN 978-0887306617.                                                        161","MASSARO, M. Knowledge sharing, control mechanisms and intellectual liabili-                   ties in knowledge-intensive firms. Electronic Journal of Knowledge Management.                   2014,                   roč. 12, č. 2, s. 110-120. ISSN 1479-4411.                   RYLANDER, A. a J. PEPPARD. What Really is a Knowledge-Intensive Firm?                   (Re)framing  Research  in  the  „Knowledge  Economy\"  [online].  CiteSeerX,  [Cit.                   19. 3. 2015]. Dostupné z: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi                   =10.1.1.137.1571\&rep=rep1\&type=pdf                   TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. Praha: Professional                   Publishing, 2004. ISBN 8-0864-1967-3.                   WINTER,  S.  Knowledge  and  Competence  as  Strategic  Assets.  The  Strategic                   Management of Intellectual Capital. Cambridge: Ballinger, 1998.                   ISBN 978-0750698504.                                                                                                  162","OUTPLACEMENT                    Outplacement                   Autoři: Ivana Jurajová, Barbora Oremusová                    Outplacement popisuje úsilí, které vynakládá propouštějící společnost                   na pomoc propouštěným pracovníkům při hledání nové práce (Papale-                   xandris, 1996). Jde o poskytnutí aktivní pomoci a podpory ze strany                   zaměstnavatele pracovníkům, kteří jsou propouštěni z důvodu nadby-                   tečnosti (Stýblo, 2005). Představuje balík služeb, který má zvýšit šanci                   na nalezení nové práce, nicméně umístění do nové práce jako takové                   není jednou z těchto služeb (Gelb, 1986). Outplacement zajišťuje pro-                   pouštějící  společnost  vlastními  silami  nebo  prostřednictvím  externí                   služby.  Jeho  cílem  je  minimalizovat  trauma  ze  ztráty  zaměstnání                   a doby nezaměstnanosti (Kocianová, 2010) a důvodem pro jeho zave-                   dení  „bývá  nejčastěji  zmírnění  sociálních  dopadů  hromadného  pro-                   pouštění, stabilizace současných zaměstnanců a podpora firemní kultu-                   ry“  (Stýblo,  2005,  s.  55).  Mezi  outplacementové  služby  patří  např.:                   poskytnutí informací o postupu na úřadech, pomoc s vytvořením živo-                   topisu a motivačního  dopisu,  vzdělávání,  pomoc  při  navazování  pra-                   covních kontaktů, poradenství psychologa a další (Kocianová, 2010).                    Související  pojmy:  Nadbytečnost;  Plánování  retence;  Pohovor  vý-                   stupní                    Zdroje:                   GELB, B. G. When and how to use outplacement. Business Horizons. 1986, roč.                   29, č. 5, s. 55-59. ISSN 0007-6813.                   KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada,                   2010. ISBN 978-80-247-2497-3.                   PAPALEXANDRIS,  N.  Downsizing  and  outplacement:  The  role  of  human  re-                   source  management.  International  Journal  of  Human  Resource  Management,                   1996, roč. 7, č. 3, s. 605-617. ISSN 0958-5192.                   STÝBLO,  J.  Outsourcing  a  outplacement  (vyčleňování  činností  a  uvolňování                   zaměstnanců): praxe a právní souvislosti. Praha: ASPI, 2005.                   ISBN 80-735-7094-7.                                                       163","OUTSOURCING PERSONÁLNÍ PRÁCE                    Outsourcing of HR functions                   Autoři: Michaela Vasiľková, Kateřina Půžová                    Outsourcing obecně představuje proces, kdy organizace převádí někte-                   ré úkony, jež dosud realizovala sama, na cizí subjekt, od kterého je pak                   nakupuje. Jde tedy o využívání externích služeb. V kontextu personální                   práce je to přenechání některé z aktivit personálního oddělení mana-                   žerským, konzultačním nebo jiným agenturám či firmám, které působí                   v oblastech, jako  je  získávání  pracovníků,  přímé  vyhledávání  vedou-                   cích pracovníků, vzdělávání, péče o pracovníky a o jejich zdraví (Ar-                   mstrong, 1999). Důvody pro zadávání některých personálních činností                   externím společnostem jsou úspory nákladů personálního útvaru, pří-                   stup k složitějším technologiím, zlepšování úrovně služeb, kromě toho                   přístup  ke  know-how  a  dalším  organizačním  politikám  (Belcourt,                   2006).  Na  externí  dodavatele  nelze  přenést  rozhodovací  pravomoc,                   jejich  úkol  spočívá  zejména  ve  vypracování  doporučení  (Koubek,                   2007).                    Související pojmy: Centrum sdílených služeb; Subdodavatelství                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  Personální  management:  základy  moderní  personalistiky.                   Praha: Grada, 1999. ISBN 80-716-9614-5.                   BELCOURT, M. Outsourcing – The benefits and the risks. Human Resource                   Management Review, 2006, roč. 16, č. 2, s. 269-279. ISSN 1053-4822.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha:                   Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3.                                                                    164","PADÁK ZLATÝ                    Golden parachute                   Autoři: Filip Šulák, Jiří Prášek                    Zlatý padák je jednou z doplňkových forem odměňování, která je zalo-                   žena na vyplacení peněžní či nepeněžní odměny pracovníkovi v přípa-                   dě odvolání z funkce (Koubek, 2011). Zlatý padák, jenž vzniká na zá-                   kladě  ustanovení  v  manažerských  nebo  jiných  smlouvách  řídících                   pracovníků,  je  často  využíván  ve  společnostech,  které  procházejí  re-                   strukturalizací  managementu  z  důvodu  akvizice  či  fúze  (Lambert                   1985). Tato metoda ohodnocení podle jejích zastánců pomáhá dotče-                   ným top manažerům zůstat objektivními při vyhodnocování vhodnosti                   výše  zmíněných  změn  právní  a  ekonomické  samostatnosti  (Choe,                   1999). Mezi nejčastější odměny formou zlatého padáku patří finanční                   odstupné  nebo  akcie  společnosti,  případně  jejich  kombinace  (Fiss                   a kol., 2012).                    Související pojmy: Odstupné; Pouta zlatá; Zeštíhlování                    Zdroje:                   FISS, P., M. KENNEDY a G. DAVIS. How golden parachutes unfolded: Diffusi-                   on and variation of a controversial practice. Organization Science, 2012, roč. 23,                   č. 4, s. 1077-1099. ISSN 1047-7039.                   CHOE, CH. Optimal Executive Compensation: Bonus, Golden Parachutes, Stock                   Ownership and Stock Options. Bundoora, VIC: Schools of Economics and Com-                   merce, 1999. ISBN 978-186-4461-817.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2001.                   ISBN 80-7261-033-3.                   LAMBERT, R. a D. LARCKER. Golden parachutes, executive decision-making                   and shareholder wealth. Journal of Accounting and Economics, 1984, roč. 2, č. 7,                   s. 179-203. ISSN 0165-4101.                                                               165","PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ                    Human resources planning                   Autoři: Katarína Villínová, Pavel Kadlec                    Plánování lidských zdrojů je proces, jenž má za úkol zajistit podniku                   správné lidi ve správné době na správném místě a ve správném počtu                   (Duda, 2008). Koubek (2007) v rámci tohoto procesu uvádí požadavky                   na optimální motivaci, flexibilitu a rozmístění pracovníků v podniku                   a přiměřené náklady. Zula a Chermack (2007) dále pod pojmem plá-                   novaní  lidského  kapitálu  chápou  kromě  již  zmíněných  charakteristik                   i odbornou přípravu a vzdělávání lidí s cílem získat konkurenční výho-                   du.                      Plánování lidských zdrojů, známé i pod pojmy personální plánová-                   ní,  plánovaní  lidského  kapitálu  či  plánování  pracovníků,  má  podle                   Koubka (2007) vést k naplňování podnikových cílů, a tudíž je důležité                   vnímat ho jako nástroj řízení organizace a součást strategického pláno-                   vání. I když lze pracovníky považovat za nejdůležitější zdroj v podniku                   (Armstrong,  2002),  personální  plánování  je  odvozeno  od  primárního                   plánování  výroby,  technického  rozvoje  či  prodeje  výrobků  a  služeb                   (Koubek, 2007).                      V procesu  plánování  je  nutné  předvídat  jak  budoucí  potřebu  lidí                   (prognóza  poptávky),  tak  budoucí  zdroje  lidí  (prognóza  nabídky)                   a sladit  poptávku  s  nabídkou  (Armstrong,  2002).  Při  tom  lze  využít                   intuitivní i kvantitativní metody, přičemž intuitivní jsou poměrně ope-                   rativnější  a  rychlejší,  kvantitativní  (matematické,  statistické)  naopak                   vyžadují určitou dobu na shromáždění dat (Hroník, 1999).                    Související pojmy: Architektura HR; Plánování rozvoje indivi-duální;                   Plánování nástupnictví; Řízení výběrové                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002.                   ISBN 80-247-0469-2.                   DUDA, J. Řízení lidských zdrojů. Ostrava: Key Publishing, 2008.                   ISBN 978-80-87071-89-2.                   HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: podrobný průvodce výběro-                   vým řízením. Brno: Computer Press, 1999. ISBN 80-7226-161-4.                                                    166","KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha:                   Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3.                   ZULA, K. J. a T. J. CHERMACK. Integrative literature review: Human capital                   planning. Human Resource Development Review, 2007, roč. 6, č. 3, s. 245-262.                   ISSN 1534-4843.                                                                                                              167","PLÁNOVÁNÍ NÁSTUPNICTVÍ                    Succession planning                   Autoři: Lukáš J. Horčička, Jan Grygárek                    „Jedná se o dynamický, časově neohraničený proces, který systematic-                   ky hledá, posuzuje a rozvíjí talent vůdcovství (Leadership) pro budoucí                   úkoly a role v podniku“ (Maginn, 2008, s. 40). Tento proces, který je                   součástí strategického managementu lidských zdrojů, byl dříve chápán                   pouze jako proces identifikace potencionálně vhodných kandidátů na                   klíčové pozice. Dnes však převažuje spíše důraz na zajišťování rozvoje                   těchto  následníků  –  vytváření  rezervoáru  talentů  (Armstrong,  2007).                   Jako hlavní výhoda tohoto procesu je uváděno, že „rozvoj talentů uv-                   nitř  organizace  vede  k  vytváření  vůdců,  kteří  si  skrze  své  znalosti                   a zkušenosti lépe zajistí důvěru organizace a budou následně lépe při-                   jati jako kompetentní a schopní vedoucí“ (Harrison, 2006, s. 22). Sou-                   částí tohoto procesu je také řízení následnictví a za jeho cíle lze pova-                   žovat  především  dosažení  organizační  udržitelnosti  a  růstu                   (Horváthová, 2011).                    Související  pojmy:  Plánování  lidských  zdrojů;  Řízení  kariéry;  Vůd-                   covství, vedení                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M.  Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy.  Praha:                   Grada, 2007. ISBN 978-80-2471-407-3.                   HARRISON, M., T. MCKINNON a P. TERRY. 2006. Effective succession plan-                   ning. T + D. 2006, roč. 60, č. 10, s. 22-23. ISSN 1535-7740.                   HORVÁTHOVÁ, P. Talent management. Praha: Wolters Kluwer Česká republi-                   ka, 2011. ISBN 978-80-7357-665-3.                   MAGINN, M. Who's next? Succession planning. Management Quarterly, 2008,                   roč. 49, č. 2, s. 40-46. ISSN 0025-1860.                                                               168","PLÁNOVÁNÍ RETENCE                    Retention planning                   Autoři: Tomáš Császári, Natália Janotková                    Pojem plánování retence označuje úsilí podniku udržet si zkušené za-                   městnance, a vyhnout se tak nákladům spojeným s jejich odchodem.                   Každý jedinec má na trhu svou hodnotu. Pokud je tržní hodnota jedin-                   ce vyšší, než je odměna za jeho práci, nabídne svůj talent někde jinde                   (Armstrong, 1999). Zaměstnavatelé tak v rámci plánování stabilizace                   pracovní síly hledají řešení jak zvýšit spokojenost současných zaměst-                   nanců, a zredukovat tak dodatečné náklady spojené s přijímáním  za-                   školováním nových pracovníků (Vnoučková, 2013).                       Jelikož  má  každý  zaměstnanec  jiné  potřeby,  dochází  k  tomu,  že                   manažeři neumějí odhadnout správný způsob jakým zvýšit jejich spo-                   kojenost: „Když nevíš, co způsobuje problém, tak nemůžeš čekat, že                   ho vyřešíš\" (Branham, 2004). Právě proto se doporučuje vést s odchá-                   zejícími zaměstnanci závěrečné pohovory (tzv. exit interviews) o hlav-                   ních důvodech jejich odchodu. Jedinci na odchodu totiž zpravidla pro-                   zradí víc než ti, kteří v podniku stále pracují. Pro malé organizace je                   doporučováno zaměřit se na snížení nespokojenosti zejména v oblasti                   odměňování, uznání a jistoty zaměstnanců, a to u každé z významných                   zaměstnaneckých skupin (Krausert, 2014). U velkých organizací jsou                   to pak zejména vztahy, organizační komunikace a kultura (Vnoučková,                   2013).                    Související pojmy: Fluktuace zaměstnanců; Pohovor výstupní; Spoko-                   jenost pracovní; Stabilizace zaměstnanců                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada, 1999.                   ISBN 80-716-9614-5.                   BRANHAM, L. Jak si udržet nejlepší zaměstnance. Brno: Computer Press, 2004.                   ISBN 80-251-0223-7.                   KRAUSERT,  A.  HRM  Systems  for  Knowledge  Workers:  Differences  Among                   Top Managers, Middle Managers, and Professional Employees. Human Resource                   Management. 2014, roč. 53, č. 1, s. 67-87. ISSN 1748-8583.                   VNOUČKOVÁ, L. Fluktuace a retence zaměstnanců. Praha: Adart, 2013.                   ISBN 978-80-904645-9-9.                                                     169","PLÁNOVÁNÍ ROZVOJE INDIVIDUÁLNÍ                    Personal development planning (PDP)                   Autoři: Veronika Balíková, Kamil Novotný                    Individuální plánování rozvoje (PDP) je proces vytváření akčního plá-                   nu  založeného  na  vědomostech,  reflexi,  stanovení  cílů  a  plánování                   osobního rozvoje v rámci kariéry, vzdělávání nebo pro celkové zlepše-                   ní.  Plánování  osobního  rozvoje  je  považováno  za  klíčovou  součást                   řízení pracovního výkonu. Při plánování rozvoje musejí být cíle jedin-                   ce  spojeny  s cíli  organizace  (Armstrong,  2011).  Výsledný  plán  bývá                   často označován (Smith, 2012) jako IDP (individual development plan)                   nebo PEP (personal enterprise plan).                      Rozvojový  plán  je  základní  metodou  plánování  kariéry.  Navazuje                   na  hodnocení  pracovníků,  při  kterém  nadřízený  společně                   s hodnoceným  dospějí  k dohodě  o  dalším  rozvoji,  na  což  navazuje                   stanovení  rozvojových  cílů  a  oblastí.  Pro  vytváření  tohoto  plánu  by                   měla  být  využita  odpovídající  metodika  systematizující  celý  proces                   tvorby (Hroník, 2007). Plán osobního rozvoje poskytne pracovníkovi                   vzdělávací akční plán. Za jeho plnění je sám zodpovědný, přičemž je                   podporován manažery a celou organizací. Vzdělávací akční plán zahr-                   nuje  soubor  vzdělávacích  a  rozvojových  aktivit,  jako  je  např.  samo-                   statné vzdělávání, koučování, mentoring, práce na projektu, rozšíření                   nebo obohacování práce. Obsahuje tak opatření dohodnutá k zlepšení                   výkonu a rozvoji znalostí, dovedností a schopností (Armstrong, 2009).                    Související pojmy: Development centrum; Kotva kariérová; Motivač-                   ně-hodnoticí  pohovor;  Plánování  lidských  zdrojů;  Řízení  kariéry;                   Vzdělávání a rozvoj                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  Řízení  pracovního  výkonu  v  podnikové  praxi.  Praha:  Frag-                   ment, 2011. ISBN 978-80-253-1198-1.                   ARMSTRONG,  M.  Armstrong's  Handbook  of  Human  Resource  Management.                   London: Kogan Page, 2009. ISBN 978-0-7494-5242-1.                   HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007.                   ISBN 978-80-247-1457-8.                                                      170","SMITH, J. Personal Development Planning – What You Need to Know: Definiti-                   ons, Best Practices, Benefits and Practical Solutions. Aspley: Emereo Publishing,                   2012. ISBN 978-1743332054.                                                                                                                  171","PODÍL NA ZISKU                    Profit-sharing                   Autoři: Martin Hodač, Martina Sikorová                    Podíl na zisku je tradiční způsob finančního odměňování zaměstnance                   za výkon (Coates, 1991; Matthews, 1989). Obecně lze chápat podíl na                   zisku jako jakýkoliv odměňovací způsob, v kterém výše finanční od-                   měny  přímo  souvisí  se  ziskem  podniku  v určitém  období  (Kruse,                   1992). Tento pojem je často uváděn jako synonymum k termínu „profit                   related pay“ (Coyle-Shapiro a kol., 2002), ovšem např. Duncan (1998)                   tyto  termíny  rozlišuje.  „Podíl  na  zisku“  (profit-sharing)  vnímá  jako                   určitý bonus k fixnímu neboli základnímu platu, naopak „profit related                   pay“ představuje jako plat, který je závislý pouze na podílu na zisku                   firmy. Jako zastánce využívání podílu na zisku lze uvést např. Tysona                   (1996), naopak jako oponenty Katze a Meltze (1991).                    Související pojmy: Odměna celková; Stimul; Výhody zaměstnanecké                    Zdroje:                   COATES, E. M. Profit sharing today: plans and provisions. Monthly Labor Re-                   view. 1991, roč. 114, č. 4, s. 19-25. ISSN 0098-1818.                   COYLE-SHAPIRO,  J.  A-M.,  P.  C.  MORROW,  R.  RICHARDSON  a  S.  R.                   DUNN. Using profit sharing to enhance employee attitudes: A longitudinal exa-                   mination of the effects on trust and commitment. Human Resource Management,                   2002, roč. 41, č. 4, s. 423-439. ISSN 0090-4848.                   DUNCAN,  C.  Why  profit  related  pay  will  fail.  Industrial  Relations  Journal.                   1998, roč. 19, č. 3, s. 186-200. ISSN 0019-8692.                   KATZ, H. C. a N. M. MELTZ. Profit sharing and auto workers earnings – The                   United States vs. Canada. Relations Industrielles, 1991, roč. 46, č. 3, s. 515-530                   ISSN 1703-8138.                   KRUSE, D. L. Profit sharing and productivity: Microeconomic evidence from the                   United States. Economic Journal, 1992, roč. 102, č. 410, s. 24-36.                   ISSN 1468-0297.                   MATTHEWS,  D.  The  British  experience  of  profit-sharing.  Economic  History                   Review, 1989, roč. 42, č. 4, s. 439-464. ISSN 1468-0289.                   TYSON, D. E. Profit Sharing in Canada. Toronto: John Wiley and Sons, 1996.                   ISBN 978-0-471-64146-9.                                                        172","POHODA PRACOVNÍ                    Employee well-being                   Autoři: Kristýna Strnadová, Róbert Kubín                    Pracovní pohoda (neboli zaměstnanecká pohoda) je stav, jehož tradiční                   podstata vychází z pracovního stresu a ochrany zdraví při práci. Pokud                   je zaměstnanec motivován a veden k dobrým výkonům, odráží se pra-                   covní pohoda na jeho prožívání. Může to být zaměstnancovo odhodlá-                   ní, uspokojení z vykonané práce či vyváženost spokojenosti v poměru                   práce a volného času (Salanova a kol., 2013).                      Existuje  šest  forem  zaměstnanecké  pohody,  a  to  fyzická  pohoda,                   emocionální/subjektivní pohoda, psychická pohoda, sociální blahobyt,                   etická pohoda a duchovní blaho (Pawar, 2013).                      Peccei (2004) naznačuje, že přijetí progresivních politik a personál-                   ních postupů (např. výběr, školení, odměny atd.) pomáhá maximalizo-                   vat  zaměstnaneckou  pozitivní  emoční  reakci  při  práci,  a  tím  aktivně                   přispívá k celkové produktivitě a efektivnosti systému.                      Koncept  zaměstnanecké  pohody,  jejímž  výsledkem  jsou  zdraví                   a schopní  zaměstnanci,  stimuluje růst  organizace  nejen  v oblasti  lid-                   ských zdrojů (Cooper a Robertson, 2001), neboť pracovní pohoda za-                   městnanců generuje i vyšší produkci, zisky a věrné zákazníky (Harter,                   Schmidt, 2003).                    Související pojmy: Atmosféra důvěry; Motivace vnitřní; Spokojenost                   pracovní; Vyváženost pracovního a soukromého/rodinného života                    Zdroje:                   HARTER, J. K., F. L. SCHMIDT, a C. L. M. KEYES. Well-being in the Work-                   place and its Relationship to Business Outcomes: A Review of the Gallup Stu-                   dies. In Flourishing: The Positive Person and the Good Life. Washington D.C.:                   American Psychological Association, 2003, s. 205-224. ISBN n. d.                   PAWAR,  B.  S.  A  proposed  model  of  organizational  behavior  aspects  for  em-                   ployee performance and well-being. Applied Research in Quality of Life, 2013,                   roč. 8, č. 3, s. 339-359. ISSN 1871-2584.                   PECCEI, R. Human Resource Management and the Search for the Happy Work-                   place. Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management, 2004.                   ISBN 90-5892-059-3.                                                      173","ROBERTSON,  I. T.  a  C.  L.  COOPER.  International  Review  of  Industrial  and                   Organizational Psychology, Chichester: John Wiley \& Sons, 2001.                   ISBN 978-0-471-49257-3.                   SALANOVA, M a kol. Engaged, workaholic, burned-out or just 9-to-5? Toward                   a typology of employee well-being. Stress \& Health, 2014, roč. 30, č. 1, s. 71-81.                   ISSN 1532-3005.                                                                                                            174","POHOVOR BEHAVIORÁLNÍ                    Behavioural interview                   Autoři: Veronika Šimová, Karel Košař                    Strukturovaný rozhovor se používá jako metoda hodnocení pracovníků                   (obvykle hodnocení kompetencí) nebo při výběru zaměstnanců. Cílem                   behaviorálního pohovoru je získat či doplnit poznatky o kompetencích                   zaměstnance  nebo  uchazeče  o  zaměstnání.  Metoda  je  postavena  na                   předpokladu,  že  dřívější  chování  je  prediktorem  budoucího  chování.                   Tedy  že  pokud  se uchazeč  choval  určitým  způsobem  v  minulosti, je                   pravděpodobné, že se tak bude chovat i v budoucnu (Kolman, 2010).                   Volíme  otázky,  jimiž  se  ptáme  na  konkrétní  situace,  úkoly,  činnosti                   a pracovní výsledky, ke kterým chování posuzovaného vedlo. Zaměřu-                   jeme se na skutečné chování uchazeče v daných situacích a na z něho                   vyplývající  kompetence  (Arnold,  2007).  Podle  předem  připraveného                   popisu  žádoucích  kompetencí  by  měl  personalista  rozpoznat,  co  je                   považováno  za  efektivní  chování,  a  podle  toho  hodnotit  odpovědi                   účastníka (Armstrong, 2009). Prediktivní validita behaviorálního inter-                   view je v porovnání s nestrukturovanými výběrovými metodami vyso-                   ká, a proto tato metoda hodnocení uchazečů patří v současnosti mezi                   hojně využívané (Kurian a kol., 2016).                    Související pojmy: Dovednosti měkké; Kompetence; Metody výběru                   pracovníků; Řízení výběrové                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  Armstrong´s  Handbook  of  Human  Resource  Management                   Practice. London: Kogan Page, 2009. ISBN 978-0-7494-5242-1.                   ARNOLD, J. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Brno: Computer                   Press, 2007. ISBN 978-80-2511-518-3.                   KOLMAN, L. Výběr zaměstnanců: metody a postupy. Praha: Linde, 2010.                   ISBN 978-80-7201-810-9.                   KURIAN,  S.,  RIBEIRO,  N.,  a  D.  R.  GOMES.  The  Relevance  of  Behavioral                   Event  Interview  (BEI)  in  Selection  Processes:  A  Corporate  Sector  Study.  IUP                   Journal Of Organizational Behavior. 2016, roč. 15, č. 1, s. 37-48.                   ISSN 0972-687-X.                                                      175","POHOVOR MOTIVAČNĚ-HODNOTIC Í                    Performance review                   Autoři: Magdalena Maxová, Filip Kessner                    Motivačně-hodnoticí  pohovor  je  metoda  používaná  k hodnocení  pra-                   covníků,  kterou  lze  popsat  (Koubek,  2007)  jako  otevřený  rozhovor                   mezi nadřízeným a podřízeným, který má pevně stanovenou strukturu                   a zúčastněné strany si v něm navzájem sdělují svá očekávání týkající                   se pracovních cílů a zpětnou vazbu z pohledu jejich dosažení. Alterna-                   tivně se též používá zkrácený termín  hodnoticí pohovor (Armstrong,                   1999).                      Motivačně-hodnoticí  pohovor  je  veden  přímým  nadřízeným  pra-                   covníka (Bedrnová a Nový, 2007) a je rozdělen na dvě části – v první                   části pracovník hodnotí sám sebe pomocí sebehodnocení a v druhé je                   hodnocen  nadřízeným  (Hroník,  2006).  Pohovor  by  měl  být  zaměřen                   nejen na zlepšení pracovního výkonu, ale i na rozvoj pracovníka. Jest-                   liže má mít pohovor pozitivní motivační vliv, je třeba využít analýzu                   dosavadního výkonu k přípravě budoucího rozvoje a výkonu pracovní-                   ka (Armstrong, 2009). Přidruženými metodami jsou třistašedesátistup-                   ňová zpětná vazba a řízení podle cílů.                      Pohovor může být nerelevantní, pokud je hodnotitel přísný, shoví-                   vavý, unáhlený, ovlivněný sympatiemi či antipatiemi, hodnotí na zá-                   kladě  minulosti,  soudí  podle  sebe  či  úmyslně  chybuje  (Kociánová,                   2010). Odborné zdroje potvrzují, že pravidelné hodnocení pracovníků                   má  pozitivní  vliv  na  jejich  postoj,  výkon  i  úroveň  aspirace  (Cook,                   1969).                    Související pojmy: Hodnocení výkonu; Chyba posuzovatele; Motiva-                   ce pracovní; Řízení výkonu; Sebehodnocení; Vazba zpětná 360°                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada, 1999.                   ISBN 978-80-7169-614-5.                   BEDRNOVÁ,  E.  a  I.  NOVÝ.  Psychologie  a  sociologie  řízení.  Praha:  Ma-                   nagement Press, 2007. ISBN 978-80-7261-169-0.                   COOK,  M.  The  impact  on  managers  of  frequency  of  feedback. Journal  of                   Business Communication, 1969, roč. 6, č. 3, s. 17-31. ISSN 0021-9436.                                                    176","HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-247-1458-2.                   KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada,                   2010. ISBN 978-80-247-2497-3.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha:                   Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3.                                                                                                              177","POHOVOR VÝSTUPNÍ                    Exit interview                   Autoři: Lucie Valovičová, Jan Ondračka                    Výstupní  pohovor  je  rozhovor,  který  je  prováděn  s pracovníkem  při                   jeho dobrovolném odchodu z organizace (Vymětal, 2008). Cílem vý-                   stupního pohovoru je zjistit důvody odchodu zaměstnance, příčiny jeho                   nespokojenosti  na  pracovišti  a  možnosti  zlepšení.  Pokud  je  výstupní                   pohovor efektivně proveden, slouží jako dobrý nástroj k získání cenné                   zpětné vazby a informací o fungování podniku. Jeho výsledky mohou                   významně  přispět  k  snížení  fluktuace a  zvýšení  produktivity  (Russo,                   2000).                      Výstupní pohovor se zaměstnanci by měl vést vyškolený pracovník                   personálního oddělení, který nemá se zaměstnancem úzký vztah. Vý-                   sledky  pohovoru  je  nutné  poskytnout  vedoucím  manažerům                   k vyhodnocení a zvážení případných nápravných opatření. Důležité je                   zajištění anonymity a důvěrnosti, a to již při pohovoru – tak, aby od-                   povědi pracovníků byly co nejméně zkreslené. Tento požadavek může                   být obtížné naplnit v menší firmě s nižším počtem zaměstnanců, kde je                   jednodušší spojit odpovědi s konkrétní osobou. V takovém případě je                   zajištění  anonymity  možné  vyřešit  tím,  že  data  z pohovoru                   s odcházejícím zaměstnancem budou vedoucím manažerům poskytnu-                   ta až po uplynutí delší doby a odchodu dalších zaměstnanců z podniku                   (Branham, 2009).                    Související pojmy: Fluktuace zaměstnanců; Outplacement; Plánování                   retence                    Zdroje:                   BRANHAM, L. The 7 Hidden Reasons Employees Leave: How to Recognize the                   Subtle Signs and Act Before It's Too Late. New York: AMACOM, 2005.                   ISBN 978-0814408513.                   RUSSO,  A.  T.  Minimizing  Employee  Turnover  by  Focusing  on  the  New  Hire                   Process. Prescott: Universal publishers, 2000. ISBN 1-58112-713-8.                   VYMĚTAL,  J.  Průvodce  úspěšnou  komunikací:  efektivní  komunikace  v praxi.                   Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2614-4.                                                      178","POMĚR PRACOVNÍ                    Employment relationship                   Autoři: Klaudia Omastová, Ivana Durcová                    Pracovní poměr je vztah mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Jeho                   obsahem je výkon práce za odměnu, při kterém zaměstnavatel řídí za-                   městnance a zaměstnanec se tomuto řízení v rámci platných právních                   předpisů podřizuje (Urban, 2004).                      Pracovní  poměr  lze  charakterizovat  jako  smluvní  a  závazkový                   vztah,  v jehož  rámci  se  jeden  účastník  (zaměstnanec)  zavazuje  pro                   druhého účastníka (zaměstnavatele) vykonávat práci za mzdu (Galvas,                   2012).                      Rousseau a Wade-Benzoni (1994) rozlišují dva typy smluv definu-                   jících zaměstnanecký vztah, a to smlouvy transakční, které mají dobře                   popsané podmínky výměny mezi oběma stranami (jsou obvykle vyjád-                   řeny v penězích, mívají omezené trvání a bývají v nich specifikovány                   požadavky  na  výkon),  a  relační  smlouvy,  které  obsahují  obecnější                   ustanovení  za  použití  abstraktnějších  termínů  (bývají  uzavírány  na                   dobu neurčitou, požadavky na výkon jsou neúplné nebo neurčité). Za-                   městnanecký  vztah  je  také  možné  vyjádřit  v podobě  psychologické                   smlouvy, která má podle Guzza a Noonana (1994) jak transakční, tak                   relační kvality.                    Související pojmy: Dohoda o pracovní činnosti; Dohoda o provedení                   práce;  Systém  Švarc;  Zaměstnanec  agenturní  (dočasné  přidělení  za-                   městnance)                    Zdroje:                   GALVAS, M. Pracovní právo. Brno: Masarykova univerzita, 2012.                   ISBN 978-80-2105-852-1.                   GUZZO, R. A. a K. A. NOONAN. Human resource practices as communications                   and the psychological contract. Human Resource Management. 1994, roč. 33, č.                   3, s. 447-462. ISSN 0090-4848.                   ROUSSEAU,  D.  M.  a  K.  A.  WADE-BENZONI.  Linking  strategy  and  human                   resource  practices:  How  employee  and  customer  contracts  are  created.  Human                   Resource Management. 1994, roč. 33, č. 3, s. 463-489. ISSN 0090-4848.                   URBAN, J. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty.                   Praha: ASPI, 2004. ISBN 80-7357-019-X.                                                      179","PORADENSTVÍ                    Counselling                   Autoři: Libor Imrich, Lubomír Vrána                    Jde o formu konzultací, kde je vyžadováno aktivní zapojení vzděláva-                   ného,  jemuž  je  věnován  široký  prostor.  Dochází  zde  k  vzájemnému                   ovlivňování vzdělávaného a konzultanta. Školitel si tím formuje a pro-                   věřuje své pracovní schopnosti.                      Counselling staví školitele a zaměstnance na roveň a je vnímán spí-                   še jako vzájemné konzultování a ovlivňování (Dvořáková, 2007). Při                   řešení klientových problémů se více počítá s podněcováním, podporou                   a usměrňováním jeho vlastní aktivity ve smyslu podílení se na řešení                   problému (Paulík, 2005). Vzdělávaný pracovník se vyjadřuje ke všem                   problémům své práce i procesu vzdělávání, předkládá své návrhy řeše-                   ní,  a  tím  vzniká  zpětná  vazba  např.  pro  obohacování  stylů  vedení                   (Koubek, 2012). Tato metoda se používá např. při hledání vhodné pra-                   covní  pozice  vzdělávaného  (Brown,  2013).  Slouží také  jako  doplněk                   k samostudiu a pomoc pro jeho organizaci.                    Související pojmy: Koučink; Mentorování; Vzdělávání just-in-time                    Zdroje:                   BROWN, S. a R. LENT. Career Development and Counseling: Putting Theory                   and Research to Work. New Jersey: Wiley, 2013. ISBN 0-471-28880-2.                   DVOŘÁKOVÁ, Z. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007.                   ISBN 978-80-7179-893-4.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha:                   Management Press, 2012. ISBN 978-80-7261-168-3.                   PAULÍK, K. Uplatnění věd o člověku v sociální práci. Ostrava: Ostravská uni-                   verzita, Filozofická fakulta, 2005. ISBN 80-7042-690-X.                                                                180","POSTOJE PRACOVNÍ                    Job attitudes                   Autor: Jakub Procházka                    Pracovní  postoje  jsou  vyjádřením  hodnoticího  vztahu  pracovníka                   k jeho  práci  nebo  k věcem  souvisejícím  s jeho  prací  (např.                   k organizaci, pracovnímu týmu). Pracovních postojů je řada, nejčastěji                   zkoumanými jsou „pracovní spokojenost“ a „závazek vůči organizaci“.                   Méně často jsou zkoumány postoje „identifikace s organizací“ a „po-                   noření se do práce“ (Riketta, 2008). Jednotlivé pracovní postoje spolu                   úzce souvisejí, a proto je někteří autoři od sebe neodlišují a píší o „cel-                   kovém pracovním postoji“ nebo také o tzv. A-faktoru (Newman, Jo-                   seph  a  Hulin,  2010).  Pracovní  postoje  mají  množství  příčin,  např.                   osobnostní  charakteristiky  pracovníka,  vnímanou  spravedlnost                   v organizaci, jasnost pracovní role, míru transformačního stylu vedení                   nadřízeného (Meyer a kol., 2002) nebo charakteristiky pracovní pozice                   jako přítomnost zpětné vazby, míra autonomie a důležitost, nejedno-                   tvárnost  a  úplnost  úkolu  (Hackman  a  Oldham,  1980).  Pozitivní  pra-                   covní  postoje  souvisejí  pozitivně  s výkony  pracovníků  a  negativně                   s jejich absentérstvím a fluktuací (Harrison, Newman a Roth, 2006).                    Související pojmy: Absentérství; Fluktuace zaměstnanců; Spokojenost                   pracovní; Spravedlnost distributivní; Styl vedení transformační; Záva-                   zek vůči organizaci                    Zdroje:                   HACKMAN, J. R. a G. R. OLDHAM. Work Redesign. Reading, MA: Addison-                   Wesley, 1980. ISBN 978-0-20102-779-2.                   HARRISON,  D.  A.,  D.  A.  NEWMAN  a  P.  L.  ROTH.  How  important  are  job                   attitudes? Meta-analytic comparisons of integrative behavioral outcomes and time                   sequences.  Academy  of  Management  Journal,  2006,  roč.  49,  č.  2,  s.  305-325.                   ISSN 0001-1273.                   MEYER,  J.  P.,  D.  J.  STANLEY,  L.  HERSOVITCH  a  L.  TOPOLNYTSKY.                   Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-                   analysis  of  antecedents,  correlates,  and  consequences.  Journal  of  Vocational                   Behavior, 2002, roč. 61, č. 1, s. 20-52. ISSN 0001-8791.                                                      181","NEWMAN, D. A., D. L. JOSEPH a C. L. HULIN. Job attitudes and employee                   engagement: Considerng the attitude „A-factor\". In Handbook of Employee En-                   gagement. Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing Limited, 2010, s. 43-61.                   ISBN 978-1-84844-821-6.                   RIKETTA,  M.  The  causal  relation  between  job  attitudes  and  performance:                   A meta-analysis of panel studies. Journal of Applied Psychology, 2008, roč. 92,                   č. 2, s. 472-481. ISSN 0021-9010.                                                                                                           182","POUTA ZLATÁ                    Golden handcuffs                   Autoři: Hana Stojanovová, Klára Vaculíková                    Zlatá pouta je termín označující výměnu určité kompenzace (ve formě                   platby,  benefitu  nebo  pobídky)  poskytnuté  zaměstnavatelem  za  za-                   městnancův souhlas zůstat zaměstnaný ve společnosti po specifikované                   časové  období  (Nissley  a  Hartigan,  2001).  To  má  zabránit  odchodu                   klíčových zaměstnanců, zejména během fúzí, snižování počtu zaměst-                   nanců či reorganizací společností (Griffeth a Hom, 2001). Společnosti                   získávají konkurenční výhodu tím, že minimalizují transakční náklady                   spojené  s hledáním  a  ziskem  nové  pracovní  síly  (Sengupta  a  kol.,                   2007).  Použití  zlatých  pout  jako  prostředku  sloužícího  k udržení  za-                   městnanců je  nicméně  často  kritizováno,  protože ve  všeobecně  přijí-                   maných  teoriích  motivace  nejsou  peníze  dominantním  faktorem  ve-                   doucím k pracovnímu uspokojení, a naopak mohou v tomto kontextu                   působit kontraproduktivně (Stern, 1981). Zlatá pouta mohou být vní-                   mána jako úplatek uměle navozující oddanost, kdy zaměstnanci setr-                   vávají v dané společnosti ne proto, že chtějí, ale čistě z finančních dů-                   vodů (Griffeth a Hom, 2001).                    Související pojmy: Padák zlatý; Plánování lidských zdrojů; Plánování                   retence                    Zdroje:                   GRIFFETH, R. W. a P. W. HOM. Retaining Valued Employees. Thousand Oaks,                   CA: Sage, 2001. ISBN 0-76191-306-8.                   NISSLEY, N. a R. HARTIGAN. When golden handcuffs become more than                   a  retention  strategy.  Advances  in  Developing  Human  Resources,  2001,  roč.  3,                   č. 1, s. 96-99. ISSN 1523-4223.                   SENGUPTA,  S.,  K.  WHITFIELD  a  B.  MCNABB.  Employee  share  ownership                   and performance: golden path or golden handcuffs? The International Journal of                   Human Resource Management, 2007, roč. 18, č. 8, s. 1507-1538.                   ISSN 0958-5192.                   STERN, A. D. R. Retaining good managers without golden handcuffs. Business                   Horizons, 1981, roč. 24, č. 6, s. 76-81. ISSN 0007-6813.                                                     183","POTENCIÁL LIDSKÝ                    Human potential                   Autoři: Petra Polášková, Jitka Bláhová                    Soubor dispozic a předpokladů člověka orientovaných na výkon tako-                   vých činností, které umožňují podniku postupovat vpřed a napomáhají                   zvyšovat jeho konkurenceschopnost, se nazývá lidský potenciál. Je to                   způsobilost člověka produkovat výrobky a služby a přetvářet sebe sa-                   ma  (Vodák  a  Kucharčíková,  2011).  Podle  Whitmora  (2009)  souvisí                   s něčím, co leží uvnitř člověka a čeká na odhalení. Pokud manažer či                   kouč nevěří, že lidé mají více schopností, než právě ukazují, nemůže                   jim pomoci rozvíjet se. Lidský potenciál je rozhodujícím bohatstvím                   každé organizace a je mu třeba věnovat prvořadou pozornost. Rozvoj                   lidského potenciálu se děje pomocí řízení lidského kapitálu, které se                   týká získávání, analyzování a poskytování údajů, jež tvoří informační                   podklady  pro  řízení  hodnoty,  řízení  lidí,  pro  strategická,  investiční                   a provozní rozhodnutí (Armstrong, 2011). Lidský potenciál se vztahuje                   k  budoucnosti,  zatímco  pojem  lidský  kapitál  k  současnosti  (Vodák                   a Kucharčíková, 2011).                    Související pojmy: Humanizace práce; Řízení lidských zdrojů                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi: cesta k efekti-                   vitě a výkonnosti. Praha: Fragment, 2011. ISBN 978-80-2531-198-1.                   VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:                   Grada, 2011. ISBN 978-80-2473-651-8.                   WHITMORE,  J.  Coaching  for  Performance:  GROWing  Human  Potential  and                   Purpose: The Principles and Practice of Coaching and  Leadership. Boston: Ni-                   cholas Brealey, 2009. ISBN 978-185-7885-354.                                                                184","POVĚST ZAMĚSTNAVATELE                    Employer brand                   Autoři: Jakub Juráň, Patrik Dillinger                    Emyployer  brand  (pověst  zaměstnavatele)  je  soubor  klíčových  vlast-                   ností, které si současní nebo potenciální zaměstnanci spojují s organi-                   zací  jakožto  jejich  zaměstnavatelem.  Takové  vlastnosti  mohou  být                   ekonomické (plat a benefity), funkční (učení se novým dovednostem                   aj.) nebo psychologické (míra ztotožnění se aj.) (Mosley, 2009). Pověst                   zaměstnavatele  je  tedy  v podstatě  image  firmy  jako  zaměstnavatele                   (Dell a Ainspan, 2001). Každá organizace disponuje svým „brandem“                   (značkou,  pověstí),  kterou  vnímají  a  považují  za  důležitou  všechny                   zájmové skupiny (stakeholders). Takovýto brand může být známý mé-                   ně či více a mohou s ním být spojeny negativní nebo pozitivní emoce                   (Bednář, 2013).                      Snaha organizace o komunikaci se zájmovými skupinami za účelem                   odlišení se a zvýšení své žádanosti jako zaměstnavatele se nazývá em-                   ployer branding (budování značky) (Jenner a Taylor, 2008). Neexistuje                   žádná  standardizovaná  technika  jak  měřit  oblíbenost  značky  nebo                   úspěšnost  jejího  budování,  nicméně  mezi  tradiční  měřítka  paří  např.                   náklady na přijetí zaměstnance, míra spokojenosti uchazečů, množství                   času  potřebné  k  nalezení  vhodného  kandidáta,  počet  zaměstnanců,                   fluktuace zaměstnanců nebo absentérství (Perry, 2011).                    Související pojmy: Budování pověsti zaměstnavatele; Marketing per-                   sonální; Trh práce externí; Výhody zaměstnanecké                    Zdroje:                   MOSLEY, R. Employer brand: The performance driver no business can ignore                   [online]. SlideShare, [Cit. 23. 4. 2015]. Dostupné z: http://www.slideshare.net                   /afvh/employer-branding-the-performance-driver-no-business-can-ignore-by-                   shoulders-of-giants?related=1                   DELL, D. J. Engaging Employees Through Your Brand. New York, NY: Confe-                   rence Board, 2001. ISBN 0-8237-0737-7.                   BEDNÁŘ, V. Sociální vztahy v organizaci a jejich management. Praha: Grada,                   2013. ISBN 978-80-247-4211-3.                   JENNER, S. a S. TAYLOR. Employer branding: The latest fad or the future for                   HR?  [online].  CIPD  Championing  better  work  and  working  lives,  [Cit.  19.  3.                                                     185","2015].  Dostupné  z:  http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/56C8377F-256B-4556-                   8650-8408B0E07576/0/empbrandlatfad.pdf                   PERRY, K. Kelly Services – Building a strong employer brand: at all times for                   a  sustainable  organization  [online].  SlideShare,  [Cit.  23. 4.  2015].  Dostupné  z:                   http://www.slideshare.net/perryky/kelly-services-building-a-strong-employer-                   brand                                                                                                             186","PRACOVNÍK ZNALOSTNÍ                    Knowledge worker                    Autoři: Petr Malešák, Tereza Uhrová                    Znalostní pracovník je pracovník, který je schopen využít své znalosti,                   zkušenosti  a  dovednosti  pro  řešení  určitých  problémů  (Armstrong                   a Taylor, 2014). Takový pracovník je odborníkem nejen ve svém obo-                   ru,  ale  měl  by  se  také  orientovat  v oborech  souvisejících  (Truneček,                   2003).                      Znalostní pracovník má často znalosti či soubor znalostí, které jsou                   pro podnik důležité a k nimž mají ostatní pracovníci omezený, či do-                   konce žádný přístup. Tito pracovníci si přitom mnohdy ani sami neu-                   vědomují, jakými znalostmi disponují (Mládková, 2005). Pro podnik                   jsou často klíčoví, s jejich odchodem odchází z podniku také část pod-                   nikového  know-how,  proto  je  důležité  znalostním  pracovníkům  po-                   skytnout  dostatečnou  motivaci.  Mezi  vhodné  motivátory  patří  práce,                   která je pro ně výzvou, přispívá k jejich osobnostnímu růstu, nabízí jim                   možnost neustálého vzdělávání, poskytuje určitou autonomii i zodpo-                   vědnost  a  přináší  dostatečnou  peněžní  motivaci  a  uznání  (Šajeva,                   2007). Příkladem znalostních pracovníků mohou být např. lidé, jejichž                   činnost  je  zaměřena  na  informace  a  počítače,  ale  také  pracovníci  ve                   zdravotnictví či automechanici (Frick, 2011).                    Související pojmy: Organizace znalostně intenzivní; Znalosti tacitní                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR. Amstrong's Handbook of Human Resource                   Management Practice. Philadelphia: Kogan Page, 2014.                   ISBN 978-0749-4696-41.                   FRICK, D. E. a P. F. DRUCKER. Motivating the  knowledge  worker.  Defense                   Acquisition Research Journal, 2011, roč. 18, č. 4, s. 368-387. ISSN 2156-8391.                   MLÁDKOVÁ, L. Moderní přístupy k managementu: tacitní znalost a jak ji řídit.                   Praha: C. H. Beck, 2005. ISBN 80-7179-310-8.                   ŠAJEVA, S. Identifying factors affecting motivation and loyality of knowledge.                   Economics \& Management, 2007, č. 12, s. 643-652. ISSN 1802-3975.                   TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. Praha: Professional                   Publishing, 2003. ISBN 80-86419-35-5.                                                      187","PRÁCE NA MÍRU                    Tailoring                   Autoři: Vojtěch Barot, Filip Šulák                    Tailoring může být chápán dvěma způsoby, a to jako vytváření (šití)                   pracovních úkolů a pracovního místa na míru pracovníkovi, nebo jako                   proces rozmisťování pracovníků (Koubek, 2004).                      V prvním případě jde o dlouhodobý proces (což se často považuje                   za nevýhodu), v němž po určitém čase nastává potřeba doladit určité                   aspekty  pracovního  místa  či  úkolu,  jelikož  se  pracovník  sám,  i  tedy                   jeho pracovní schopnosti a preference, mění. Tento způsob tvorby prá-                   ce má však řadu výhod. Mezi největší patří fakt, že si pracovník práce,                   kterou  umí  a  preferuje,  daleko  více  váží  a  je  ochoten  pracovat  i  za                   menší  finanční  ohodnocení.  Tato  metoda  se  s  úspěchem  používá                   u čerstvých absolventů vysokých škol, kteří po nástupu do pracovního                   poměru projdou různými odděleními, a poté se dohodnou s vedením                   o práci,  kterou  budou  trvaleji  vykonávat  (Armstrong,  2006).  Ve  dru-                   hém případě je důležitý hlavně profil pracovníka, jeho pracovní orien-                   tace a preference. Těm se přizpůsobují pracovní úkoly a pracovní mís-                   ta.  Již  tedy  nejde  o  rozmisťování  pracovníků  jako  spíše                   o „rozmisťování“ pracovních úkolů (Koubek, 2001). Jedním z moder-                   ních přístupů k tailoringu je využití gamifikace některých pracovních                   činností zvyšující pracovní pohodu zaměstnanců, produktivitu a redu-                   kující kognitivní přetížení (Oravec, 2015).                    Související pojmy: Design pracovního místa; Motivace pracovní                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  A  Handbook  of  Human  Resource  Management  Practice.                   Philadelphia: Kogan Page, 2006. ISBN 07-494-4631-5.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha:                   Management Press, 2001. ISBN 80-726-1033-3.                   KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press, 2004.                   ISBN 80-726-1116-X.                   ORAVEC, J. A. Gamification and multigamification in the workplace: Expanding                   the  ludic  dimensions  of  work  and  challenging  the  work/play  dichotomy.  Cy-                   berpsychology: Journal of Psychosocial Research on Cyberspace. 2015, roč. 9, č.                   3, s. 59-71. ISSN 1802-7962.                                                      188","PREBOARDING                    Preboarding                   Autoři: Martin Zavadil, Tomáš Beneš                    Preboarding  je  integrační  proces  mezi  právě  přijatým  zaměstnancem                   a přijímající firmou, jehož záměrem je usnadnit pracovníkovi adaptaci                   na  nové  pracovní  prostředí  ještě  předtím,  než  oficiálně  nastoupí  na                   svou pracovní pozici. Jde o časový úsek mezi dnem přijetí zaměstnan-                   ce a prvním dnem jeho nástupu do práce (Miles a Bennet, 2007). Kro-                   mě podpisu pracovní smlouvy patří  mezi hlavní úkony preboardingu                   např.  seznámení    zaměstnance  s etickým  kodexem,  firemní  kulturou                   společnosti, bezpečnostními předpisy a interními směrnicemi, získání                   potřebných přístupových hesel, výběr benefitů (zaměstnaneckých vý-                   hod),  nastavení  e-mailové  adresy  a  další  administrativní  a  logistické                   úkony  nezbytné  pro  hladké  začlenění  zaměstnance  do  firmy  (Fleck,                   2007). V rámci preboardingu firma nově přijatému zaměstnanci rovněž                   pomáhá  s navazováním  prvních  kontaktů  a  budováním  jeho  sociální                   sítě.  Díky  tomu  se  pak  noví  zaměstnanci  mohou  cítit  více  zapojení                   a ztotožnění s organizací, a při nástupu do práce tak být mnohem uvol-                   něnější a sebevědomější (Alarcon, 2008).                    Související  pojmy:  Adaptace  zaměstnance;  Kodex  etický;  Kultura                   organizační; Proces adaptační; Výhody zaměstnanecké                    Zdroje:                   ALARCON,  G.  Why  inductions  should  start  long  before  employee’s  first  day.                   People Management. 2008, roč. 14, č. 9, s. 16. ISSN 1358-6297.                   FLECK, C. Now boarding new hires. Staffing Management, 2007, roč. 3, č. 3, s.                   39-40, 42. ISSN 1555-2586.                   MILES, S. A. a N. BENNETT. Best practices in succession planning. Heidrick \&                   Struggles, Forbes. 2007.                                                               189","PRINCIP PETERŮV                    Peter principle                   Autoři: Marek Lakota, Barbora Leskovjanová                    Peterův princip vyjadřuje skutečnost, že „každý zaměstnanec má ten-                   denci být povýšen na takovou pozici v hierarchii, na kterou už nestačí“                   (Peter a Hull, 1969, s. 172). Baruch (Baruch, 2004) dodává, že se tak                   děje  v  případě,  kdy  jsou  nastavena  kritéria  povýšení.  Tato  povýšení                   bývají  často  prováděna  jako  motivační  stimul  a  nemusejí  nutně  vést                   k tomu, že zaměstnanec nebude práci zvládat, ale např. k tomu, že mu                   nebude vyhovovat (Faiburn a Malcolmson, 2001). Z výše uvedeného                   vyplývá, že organizace tíhnou k neefektivitě, jelikož „každý post má                   tendenci  být  obsazen  zaměstnancem,  který  není  schopen  naplnit  své                   povinnosti“ (Peter a Hull, 1969, s. 173). Základním vysvětlením prin-                   cipu je skutečnost, že firmy systematicky činí špatná rozhodnutí v po-                   výšeních. Nebo lze princip chápat tak, že pokles schopností po pový-                   šení  je  přirozeným  důsledkem  statistického  procesu  „regrese                   k průměru”;  pracovníci  jsou  povýšeni  za  to,  že  dosáhli  jisté  úrovně                   schopností. Pokud však jsou jejich schopnosti tvořeny fixní a variabilní                   složkou, po povýšení variabilní složka statisticky zmizí (Lazear, 2004).                    Související pojmy: Řízení kariéry                    Zdroje:                   BARUCH, Y. Transforming careers: From linear to multidirectional career paths:                   Organizational  and  individual  perspectives.  Career  Development  International,                   2004, roč. 9, č. 1, s. 58-73. ISSN 1362-0436.                   FAIRBURN,  J.  A.  a  J.  M.  MALCOMSON.  Performance,  promotion,  and  the                   Peter principle. The Review of Economic Studies, 2001, roč. 68, č. 1, s. 45-66.                   ISSN 0034-6527.                   LAZEAR,  E.  P.  The  Peter  principle:  A  theory  of  decline.  Journal  of  Political                   Economy, 2004, roč. 112, č. S1, s. 141–163. ISSN 0022-3808.                   PETER, L. J. a R. HULL. The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong.                   New York: William Morrow \& Co. Inc, 1969. ISBN 06-882-7544-3.                                                         190","PROCES ADAPTAČNÍ                    Adaptation process                   Autoři: Tomáš Karas, Nela Štyrská                    Adaptační  proces,  onboarding,  nebo  také  organizační  socializace,  je                   proces,  jehož  prostřednictvím  se  osoby  mimo  organizace  stávají                   osobami  v  rámci  organizace.  Je  to  proces,  který  pomáhá  novým  za-                   městnancům získat vědomosti, zručnosti a chování, které potřebují pro                   úspěch v jejich nové organizaci (Bauer a Erdogan, 2011). Tento proces                   probíhá ve dvou základních rovinách, pracovní a sociální. Při pracovní                   adaptaci jde o přizpůsobení se nového pracovníka podmínkám pracov-                   ní činnosti, při sociální adaptaci o jeho začlenění do struktury sociál-                   ních vztahů (Špalková, 2004).                      Teorie se rozchází ohledně vlivu, který mají účastníci adaptačního                   procesu  na  jeho  průběh.  Někteří  autoři  zdůrazňují  vliv  vlastností                   a schopností nového zaměstnance a jeho ochotu a schopnost proaktivní                   adaptace,  jiní  zdůrazňují vliv  formálních  socializačních taktik  využí-                   vaných organizací. Další naznačují, že přizpůsobení se děje primárně                   přes interpersonální komunikaci mezi novým zaměstnancem a dlouho-                   dobými členy organizace (Kammeyer-Mueller a Wanberg, 2003).                    Související pojmy: Adaptace zaměstnance; Preboarding                    Zdroje:                   BAUER,  T.  N.  a  B.  ERDOGAN  Organizational  Socialization:  The  Effective                   Onboarding of New Employees. APA Handbook of Industrial and Organizational                   Psychology. Washington: American Psychological Association, 2011. ISBN n. d.                   KAMMEYER-MUELLER, J. D. a C. R. WANBERG. Unwrapping the organi-                   zational entry process: Disentangling multiple antecedents and their pathways to                   adjustment. Journal of Applied Psychology. 2003, roč. 88, č. 5. ISSN 0021-9010.                   ŠPALKOVÁ, D. Personální management. Brno: Masarykova univerzita, 2004.                   ISBN 80-210-3502-1.                                                             191","PROGRAM ABSOLVENTSKÝ                    Trainee programme/management trainee                   Autoři: Tomáš Klusák, Jana Lauermannová                    Jde o pracovní zkušenost připravenou speciálně pro absolventy, která                   umožňuje mladým talentovaným lidem získat správné pracovní návy-                   ky, detailně se seznámit s konkrétní společností a připravit pro budoucí                   řídicí pozice (Personalistika, 2005). Společnosti pro sebe takto získají                   prověřené zaměstnance, o nichž vědí, že zapadnou do kolektivu (Žu-                   fan, 2012) a jsou vhodní na konkrétní řídící pozici. Do trainee progra-                   mu  je  možno  se  přihlásit  po  ukončení  vysoké  školy,  někdy  i  během                   studia. Tyto programy jsou  většinou nabízeny velkými nadnárodními                   společnostmi (Horvátová, 2011). Trainee program obvykle trvá 6 až 18                   měsíců. Po tuto dobu se zpravidla spojuje výuka a rotace mezi různými                   odděleními, divizemi či pracovními skupinami (Rudman, 1994), díky                   čemuž má pracovník možnost uvědomit si, do jaké části společnosti by                   rád patřil. Trainee program tak není přímo spojen s konkrétní pozicí.                    Související pojmy: Organizace učící se; Rozvoj při práci; Vzdělávání                   a rozvoj                    Zdroje:                   HORVÁTHOVÁ, P. Talent management. Praha: Wolters Kluwer Česká republi-                   ka, 2011. ISBN 978-80-7357-665-3.                   Personalistika: výklad je zpracován k právnímu stavu  ke dni 1. 1. 2011 Praha:                   ASPI, 2005. ISBN 8-07357-148-X.                   RUDMAN, J. Social Services Management Trainee. Syosset: National Learning                   Corporation, 1994. ISBN 978-0-8373-1993-3.                   ŽUFAN,  J.  Moderní  personalistika  ve  službách.  Praha:  Wolters  Kluwer  Česká                   republika, 2012. ISBN 978-80-7357-947-0.                                                                192","PROGRAM PODPORY                   ZAMĚSTNANCŮM                    Employee Assistance Program, EAP                   Autoři: Jan Grygárek, Jan Sekanina                    Tento koncept, který by se dal také přeložit jako program pomoci pra-                   covníkům, vznikl v 60. letech 20. stol. v USA, ale v ostatních zemích                   se začal prosazovat až později (Armstrong, 2007).                      Smyslem těchto programů je pomoci zaměstnancům s těžkými ži-                   votními situacemi a problémy. Jako příklady můžeme uvést problémy                   se stresem, alkoholem, drogami, manželské či finanční otázky.                      Na  tyto  služby,  které  se  netýkají  pracovních  záležitostí  (Dědina                   a Cejthamr, 2005) si zaměstnavatelé většinou najímají externí agentu-                   ry, které zabezpečují čtyřiadvacetihodinovou pomoc na telefonu a ná-                   sledně zprostředkují telefonní poradu se specialistou. Lze však nabíd-                   nout i osobní konzultaci ve firemní lékařské ordinaci.                      Důležitým prvkem těchto programů je zachování anonymity uživa-                   telů, což přispívá k zvýšení důvěryhodnosti těchto služeb. Zaměstnava-                   telé však dostávají od zprostředkovatelských agentur informace o čer-                   pání  jejich  služeb  na  základě  pohlaví,  pracovní  pozice  nebo  věku.                   Úhrady za tyto úkony mohou být účtovány paušálně nebo na základě                   poskytnutých výkonů. Tyto služby se mohou týkat až každého čtvrtého                   zaměstnance podniku (Armstrong, 2007).                    Související pojmy: Výhody zaměstnanecké                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M.  Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha:                   Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.                   DĚDINA, J. a V. CEJTHAMR. Management a organizační chování. Praha: Gra-                   da, 2005. ISBN 80-247-1300-4.                   Drug  Abuse Curriculum  for  Employee  Assistance Program Professionals. Roc-                   kville: U. S. Department of Health and Human Services, 1990.                                                           193","PRŮZKUM POSTOJŮ PRACOVNÍKŮ                    Employee attitude survey                   Autoři: Natália Janotková, Andrea Lunterová                    Průzkum  postojů  pracovníků  je  metoda,  kterou  management  získává                   informace  o  vztazích  pracovníků  k různým  aspektům  jejich  práce                   a o hlavních faktorech, jež tyto vztahy ovlivňují. Průzkumy mezi pra-                   covníky představují způsob komunikace směrem nahoru, od pracovní-                   ků k managementu (Gennard a Judge, 2005).                      Mezi často zkoumané postoje řadíme např. závazek vůči organizaci,                   oddanost  pracovníků,  pracovní  spokojenost,  spokojenost  s  mzdovým                   ohodnocením,  spokojenost  s nadřízeným  (Rogelberg  a  kol.,  2000).                   Gennard a Judge (2005) mezi tyto postoje zahrnují také vnímání spra-                   vedlnosti  v organizaci  z pohledu  pracovníků,  povědomí  pracovníků                   o strategii  a dlouhodobých  cílech  organizace,  možnosti  vzdělávání                   apod.                      Účel průzkumu spočívá ve včasném varování před problémy, které                   by mohly vést k závažným obtížím v pracovních vztazích. Průzkum je                   také  považován  za  efektivní  nástroj  pro  zhodnocení  morálky                   a oddanosti pracovníků vůči organizaci (Gennard a Judge, 2005).                      Průzkum  se  skládá  z několika  fází,  včetně  plánování  a  navržení                   formy průzkumu, sběru a analýzy dat, zpětné vazby a implementace                   výsledků  průzkumu  (Knapp  a  Mujtaba,  2010).  Je  důležité,  aby  prů-                   zkum poskytoval dostatečnou zpětnou vazbu a promítl se do výsled-                   ných opatření, v opačném případě může vést k negativním zaměstna-                   neckým  postojům  (Church  a  Oliver,  2006)  a  může  snížit                   pravděpodobnost  účasti  jednotlivců  v budoucích  průzkumech,  stejně                   jako vnímání jejich hodnoty  ze strany pracovníků (Rogelberg a kol.,                   2001).                    Související  pojmy:  Postoje  pracovní;  Spokojenost pracovní;  Sprave-                   dlnost  distributivní;  Spravedlnost  procedurální;  Závazek  vůči  organi-                   zaci                    Zdroje:                   GENNARD, J. a G. JUDGE. Employee Relations. London: Chartered Institute of                   Personnel and Development Publishing, 2005. ISBN 1-8439-8063-0.                                                    194","CHURCH,  A.  H.  a  D.  H.  OLIVER.  The  importance  of  taking  action,  not  just                   sharing  survey  feedback.  In  Getting  Action  from  Organizational  Surveys:  New                   Concepts,  Technologies,  and  Applications.  San  Francisco:  Jossey-Bass,  2006,                   s. 102-130. ISBN 978-0-7879-7937-9.                   KNAPP, P. a B. G. MUJTABA. Designing, administering and utilizing and em-                   ployee attitude survey. Journal of Behavioral Studies in Business. 2010, roč. 2,                   č. 1, s. 1-14. ISSN 1941-5508.                   ROGELBERG, S. G., A. LUONG, M. E. SEDERBURG a D. S. CRISTOL. Em-                   ployee attitude surveys: Examining attitudes of noncompliant employees. Journal                   of Applied Psychology. 2000, roč. 85, č. 2, s. 284-293. ISSN 0021-9010.                   ROGELBERG, S. G., G. G. FISHER, D. C. MAYNARD, M. D. HAKEL a M.                   HORVATH. Attitudes toward surveys: Development of a measure and its rela-                   tionship to respondent behavior. Organizational Research Methods. 2001, roč. 4,                   č. 1, s. 3-25. ISSN 1552-7425.                                                                                              195","PŘEDSTAVENÍ PRACOVNÍ POZICE,                   REALISTICKÉ                    Realistic job preview                   Autoři: Klára Drozdeková, Marek Honza                    Jde o poskytování úplných a pravdivých informací o nabízené pracovní                   pozici uchazeči o zaměstnání, a to informací o pozitivních a negativ-                   ních  rysech  a  souvislostech  práce  (Koubek,  1995).  Obecně  řečeno,                   novou  pracovní  pozici  většina  společností  nováčkům  přeceňuje,  a  to                   vytváří falešná očekávání. Informováním uchazeče o všech pozitivech                   a negativech nabízené pozice umožňuje uchazeči lépe se rozhodnout.                   Vyvaruje se díky tomu šoku nového zaměstnance z reality dané pozice,                   a  tím  se  sníží  hrozba  zaměstnancova  předčasného  odchodu  (Griffeth                   a Hom, 2001).                      Realistické  informace  může  zaměstnavatel  předávat  různými  způ-                   soby, a to verbálně, písemně nebo také pomocí videa. Je ale prokázáno,                   že video nebo verbální komunikace je přesvědčivější než psaná infor-                   mace (Phillips, 1998).                      Většina  výzkumníků   měla  tendenci  předpokládat,  že  se  realistic-                   kým představením pracovní pozice sníží fluktuace vždy a všude. Ale                   pro efektivní využití úplných a pravdivých informací o pracovní pozici                   je zapotřebí, aby byly správně přijaty, pochopeny, uchovány a využity                   a také aby se s nimi zaměstnanec ztotožnil a bral je v potaz při svém                   rozhodování (Adeyemi-Bello a Mulvaney, 1995).                    Související pojmy: Fluktuace zaměstnanců; Nábor; Řízení výběrové                    Zdroje:                   ADEYEMI‐BELLO, T. a W. MULVANEY. The development and administration                   of realistic job previews. Equal Opportunities International. 1995, roč. 14, č. 5,                   s. 1-7. ISSN 0261-0159.                   GRIFFETH, R. W. a P. W. HOM. Retaining Valued Employees. Thousand Oaks,                   CA.: Sage Publications, 2001. ISBN 07-619-1306-8.                   KOUBEK, J. Personální řízení. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1995.                   ISBN 80-707-9629-4.                                                       196","PHILLIPS,  J.  M.  Effects  of  realistic  job  previews  on  multiple  organizational                   outcomes: A meta-analysis. Academy of Management Journal. 1998, roč. 41, č. 6,                   s. 673-690. ISSN 0001-4273.                                                                                                                  197","PŘESUN ZAMĚSTNANCŮ NA JINOU                   POZICI                    Redeployment                   Autoři: Vojtěch Rujbr, Lukáš Zíka                    Redeployment  je  proces  přesunu  zaměstnanců  v rámci  organizace                   z pozic  s přebytkem  pracovních  sil  do  oddělení  s jejich  nedostatkem                   v důsledku měnící se nebo sezónní potřeby práce. Proces přesunu se                   typicky  skládá  z těchto  činností:  identifikace  oddělení  s přebytkem                   a nedostatkem pracovní síly, informování zaměstnanců o nutnosti pro-                   vedení přesunu a vysvětlení důvodů, identifikace požadavků a kompe-                   tencí na cílové pozici a nalezení vhodných kandidátů pro přesun. Pro                   úspěšné provedení přesunu je mnohdy nutná rekvalifikace zaměstnan-                   ce (Armstrong, 2007).                      Pokud je přesun proveden správně, znamená přínos jak pro organi-                   zaci, tak pro pracovníka. Organizace sladí nedostatek a přebytek pra-                   covní  síly  a  zaměstnanec  se  vyhne  riziku  ztráty  pracovního  místa                   z důvodu přebytku pracovní síly (MacKay, 2007). Zároveň se dá oče-                   kávat  zvýšení  motivace  zaměstnance  v důsledku  změny  pracovního                   místa (Milkovich, Boudreau, 1988).                      Nová  pozice  by  měla  přibližně  odpovídat  původní  pozici  co  do                   předmětu  činnosti,  kompetencí  a  ohodnocení.  Pokud  tomu  tak  není,                   hrozí obavy ze strany zaměstnanců a jejich nechuť provádět jakékoliv                   změny, což sníží pracovní pohodu a výkonnost (Armstrong, 2007).                    Související  pojmy:  Design  pracovního  místa;  Outplacement;  Rotace                   práce; Rozšiřování obsahu práce; Řízení lidských zdrojů;                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  Řízení  lidských  zdrojů:  nejnovější  trendy  a postupy.  Praha:                   Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.                   MACKAY,  A.  Recruiting,  Retaining  and  Releasing  People:  Managing                   Redeployment,  Return,  Retirement  and  Redundancy.  Amsterdam:  Butterworth-                   Heinemann, 2007. ISBN 978-075-0683-067.                   MILKOVICH,  G.  T.  a J.  W.  BOUDREAU.  Personnel/Human  Resources  Ma-                   nagement: A Diagnostic Approach. Homewood: Irwin, 1988.                   ISBN 0-25605-963-2.                                                    198","PŘÍLEŽITOSTI ROVNÉ, STRATEGIE                   GENDER MAINSTREAMING                    Gender mainstreaming                   Autor: Adriana Wyrobková                    Gender  mainstreaming  je  inovativní  strategie  pro  realizaci  rovných                   příležitostí pro muže a ženy ve všech oblastech a na všech úrovních na                   základě zohlednění jejich diverzity a odlišných výchozích pozic – kon-                   kurenceschopnosti (Blickhauser a von Bargen, 2007). Pojem byl popr-                   vé použit v r. 1985 na Světové konferenci žen v Nairobi a dále postu-                   lován na stejné konferenci v Pekingu v r. 1995 za účelem rovnoměrné                   distribuce moci mezi muži a ženami v oblasti ekonomické, pracovní,                   politické a společenské. Jde o uplatňování genderové citlivosti (tj. po-                   souzení odlišných východisek a dopadů na muže a ženy) při přijímání                   důležitých  opatření  a  rozhodnutí  v organizacích.  Je  to  holistický  pří-                   stup, který nepojímá muže a ženy jako oddělené skupiny, ale zohled-                   ňuje jejich vzájemné vztahy při plánování, implementaci a hod nocení                   zaváděných procesů a politik (EK, 2008). Mezi jeho základní principy                   patří směr „shora dolů“, tj. zodpovědnost za realizaci nesou vedoucí                   pracovníci/pracovnice i ostatní zaměstnanci/zaměstnankyně a „dvojitá                   strategie“,  tj.  integrace  také  specifických  politik  jen  pro  muže  nebo                   ženy  v  rámci  gender  mainstreamingu  (Blickhauser  a  von  Bargen,                   2007). Podstatou je rovnoměrný podíl žen a mužů na struktuře, rozvoji                   a výsledcích organizace za účelem posílení sociální spravedlnosti, de-                   mokracie a udržitelného rozvoje společnosti. Jejich integrace zlepšuje                   kvalitu, efektivitu a image podniku (EK, 2008).                    Související pojmy: Efekt skleněného stropu; Efekt skleněného útesu;                   Efekt skleněného výtahu                    Zdroje:                   BLICKHAUSER, A. a H. VON BARGEN. Gender mainstreaming [online]. Gen-                   der Toolbox, [Cit. 19. 4. 2013]. Dostupné z: http://www.gendertoolbox.org/tool                   box/toolboxCZ/Tschechische%20Version/5CZMaterialien/PDF_cz/5.1.1%20Gen                   der%20Mainstreaming_cz.pdf                   COUNCIL OF EUROPE. Gender Mainstreaming: Conceptual Framework, Met-                   hodology and Presentation of Good Practices. Strasbourg: Rees, 1998.                                                    199","EVROPSKÁ KOMISE. Manuál pro Gender Mainstreaming politik zaměstnanos-                   ti, sociálního začleňování a sociální ochrany. Lucemburk: Úřad pro úřední tisky                   Evropských společenství, 2008. ISBN 978-92-79-09261-9.                                                                                                                  200","PŘIPOUTÁNÍ K PRÁCI                    Job embeddedness                   Autor: Daniel Malec                    Jde  o  soubor  několika  sil  a  vazeb,  které  udržují  zaměstnance  v  jeho                   zaměstnání. Zaměstnanci jsou připoutáni k organizaci různými druhy                   sil,  jež  si  lze  představit  dohromady  jako  síť,  která  drží  zaměstnance                   v zaměstnání a čím více vazeb ho drží, tím je menší pravděpodobnost,                   že  organizaci  opustí  (Sekiguchi  a  kol.,  2008).  Job  embeddedness  se                   skládá z tří elementů: „vazeb” (links), „kompatibility” (fit) a „obětí”                   (sacrifices).  Nárůst  těchto  elementů  zvyšuje  velikost  embeddedness                   (Halbesleben  a  Wheeler,  2008).    „Vazby”  vyjadřují  počet  vztahů                   s ostatními lidmi a aktivitami, které člověk má. „Kompatibilita” vyja-                   dřuje, jak se hodnoty a postoje jedince shodují s těmi, co má organiza-                   ce. „Oběti” jsou věci, finanční i sociální, o které přijdeme při opuštění                   práce (Mitchell a Lee, 2001).                    Související  pojmy:  Fluktuace  zaměstnanců;  Postoje  pracovní;  Záva-                   zek vůči organizaci                    Zdroje:                   HALBESLEBEN, R. B. J. a A. R. WHEELER. The relative roles of engagement                   and  embeddedness  in  predicting  job  performance  and  intention  to  leave.  Work                   \& Stress. 2008, roč. 22, č. 3, s. 242-256. ISSN 0267-8373.                   SEKIGUCHI, T., J. P. BURTON a C. J. SABLYNSKI. The role of job embedde-                   dness  on  employee  performance:  the  interactive  effects  with  leader  –  member                   exchange and organization-based self-esteem. Personnel Psychology. 2008, roč. 61,                   č. 4, s. 761–792. ISSN 1744-6570.                   MITCHELL, R. T. a T. W. LEE. The unfolding model of voluntary turnover and                   job embeddedness: Foundations for a comprehensive theory of attachment.  Re-                   search in Organizational Behavior. 2001, roč. 23, s. 189-246. ISSN 0191-3085.                                                               201","PŘÍLIV MOZKŮ                    Brain gain, Brain circulation                   Autor: Eva Lysoňková                    Brain gain velmi úzce souvisí s pojmem brain drain (viz heslo Odliv                   mozků), může být výsledkem tohoto jevu (Beine a kol., 2011). Je úzce                   spojen  s migrací  kvalifikované  pracovní  síly, obvykle  z  rozvojových                   zemí, za vzděláním a pracovními příležitostmi. Intuitivně se brain dra-                   in projevuje více u rozvojových zemí (z kterých kvalifikovaná pracov-                   ní  síla  častěji  odchází),  zatímco  brain  gain  u  vyspělých  zemí  (Lien                   a Wang, 2005), kam přicházející pracovníci přinášejí kreativitu a ino-                   vace (West, 2010). Hunger (2002) představuje nový pohled na proble-                   matiku, který pokládá kvalifikované osoby odcházející z rozvojových                   zemí za potenciální zdroj budoucího socioekonomického rozvoje jejich                   vlasti. Děje se tak buď formou návratu emigrantů s novými znalostmi                   a zkušenostmi, nebo navázání spolupráce těchto vzdělaných osob pů-                   sobících v zahraničí s rodnou zemí. Výsledek odlivu lidského kapitálu                   tedy  nemusí  mít  na  rozvojové  země  pouze  negativní  dopad,  jak  se                   v minulosti předpokládalo (Hunger, 2002).                    Související pojmy: Expatriace; Odliv mozků                    Zdroje:                   BEINE, M., F. DOCOQUIER a C. ODEN-DEFOORT. A panel analysis of the                   brain gain. World Development. 2011, roč. 39, č. 4, s. 523-532. ISSN 0305-750X.                   HUNGER, U. The „Brain Gain“ Hypothesis: Third World Elites in Industrialized                   Countries  and  Socioeconomic  Development  in  their  Home  Country.  Working                   papers  No.  47.  UC  San  Diego:  Center  for  Comparative  Immigration  Studies,                   2002.                   LIEN, D. a Y. WANG, Y. Brain drain or brain gain: A revisit. Journal of Popula-                   tion Economics, 2005, roč. 18, s. 153-163. ISSN 0933-1433.                   WEST, D. M. Brain Gain: Rethinking U.S. Immigration Policy. Washington DC:                   Bookings Instution Press, 2010. ISBN 978-0-8157-0482-9.                                                           202","ROLE HR, ETICKÁ                    Ethical role of HR                   Autoři: Jana Petrová, Thuong Hien Ngo                    HR profesionálové hrají důležitou roli v procesu vytváření, aktualizo-                   vání,  sdělování,  zavádění  a  vynucování  etických  programů  (Sandler,                   2005). Jejich povinností je vytvářet dlouhodobou hodnotu, která přiná-                   ší užitek všem stakeholderům, a vracet část přebytku zpět společnosti,                   neboť  té  organizace  vděčí  za  svůj  prospěch  (Caldwell  a  kol.,  2011).                   Také  podle  Rose  (2008) by  měli  HR  profesionálové  dbát  na to,  aby                   byla organizace důvěryhodná pro své stakeholdery, hájila jejich zájmy,                   nezapojovala  se  do  aktivit,  které  představují  reálnou,  zjevnou  nebo                   potenciální hrozbu střetu zájmů. Zároveň ale musí zajistit, aby si orga-                   nizace zachovala svoji profesionální integritu (Rose, 2008).                      Armstrong (2007) tvrdí, že se personalistů týkají etické normy ve                   třech  směrech:  jejich  vystupování  jako  odborníků  (profesionálního                   vystupování), hodnot, kterými se řídí jejich chování a etických norem                   jejich firem. Profesionální vystupování spočívá v demonstrování čest-                   nosti, poctivosti, pracovitosti a vhodném chování ve všech svých akti-                   vitách. Také musejí vytvářet a zlepšovat základní hodnoty organizace                   a etolerovat nezákonnost nebo nestejnost příležitostí. V rámci etických                   norem  je  to  pak  etický  kodex,  který  obsahuje  principy  chování,  jež                   organizace dodržuje při svém podnikání a ve vztahu se svými stake-                   holdery. Kodex také zpravidla shrnuje morální normy, jejichž dodržo-                   vání se od pracovníků očekává (Armstrong, 2007).                    Související  pojmy:  HR  Business  Partner;  Kodex  etický;  Příležitosti                   rovné; Spravedlnost interakční                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  Michael.  Řízení  lidských  zdrojů:  nejnovější  trendy  a  postupy.                   Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.                   CALDWELL,  C.,  D.  X.  TRUONG,  P. T.  LINH  a  A.  TUAN.  Strategic  human                   resource management as ethical stewardship.  Journal of Business Ethics. 2010,                   roč. 98, čís. 1, s. 171-182. ISSN 0167-4544.                   ROSE,  A.,  C.  BINGHAM,  C.  PORTER  a  D.  SIMMONDS.  Exploring  Human                   Resource Management. London: McGraw-Hill Higher Education, 2008.                   ISBN 978-0077111021.                   SANDLER, S. How HR can facilitate ethics. HR Focus. 2005, roč. 82, č. 4, str.                   11-14. ISSN 1059-6038.                                                       203","ROLE TÝMOVÉ, BELBINOVY                    Belbin´s team roles                   Autoři: Miriama Lachatová, Michal Volník                    Termín „týmová role“ se vztahuje k tendenci lidí chovat se při práci                   určitým  způsobem,  podílet  se  na  činnosti  skupiny  a  navazovat  vztah                   s druhými (Belbin, 2003). Belbin na základě svých výzkumů pojmeno-                   val 9 týmových rolí, a to: inovátor (tvořivý, nápaditý, nekonvenční),                   vyhledávač  zdrojů  (nadšený  a  komunikativní),  koordinátor  (vyzrálý,                   sebejistý a schopný), usměrňovač (inspirující, náročný a dynamický),                   monitor vyhodnocovač (střízlivý pohled na věc, přesný úsudek), týmo-                   vý  pracovník  (kooperativní,  mírný,  vnímavý),  realizátor  (spolehlivý,                   disciplinovaný,  výkonný),  kompletovač  finišer  (pečlivý,  svědomitý,                   snaživý), specialista (cílevědomý, iniciativní, oddaný) (Belbin, 2003).                   V nejúspěšnějších týmech jsou zastoupeny všechny týmové role. Role,                   kterou člověk ve skupině zastává, není pevná a může se podle okolnos-                   tí měnit, jeden člověk také může zastávat více rolí (Dědina a Cejthamr,                   2005).  Teorii  týmových  rolí  vážně  oslabila  zjištění,  že  není  schopna                   vyrovnat se s individuálními rozdíly (Hayes, 2005). Rozmach digitál-                   ních technologií přinesl rozvoj tzv. virtuálních týmů – výzkumy ukazu-                   jí, že nejkritičtějšími týmovými rolemi v tomto prostředí jsou koordi-                   nátor, realizátor a kompletovač-finišer (Eubanks a kol., 2016).                    Související pojmy: Dynamika skupinová; Řízení výkonu                    Zdroje:                   BELBIN, R. M. Team Roles at Work. Amsterdam: Elsevier, 2003.                   ISBN 0-7506-2675-5.                   DĚDINA, J. a V. CEJTHAMR. Management a organizační chování. Praha: Gra-                   da, 2005. ISBN 80-247-1300-4.                   EUBANKS, D.  L.,  PALANSKI,  M., OLABISI, J., JOINSON,  A., a J. DOVE.                   Team dynamics in virtual, partially distributed teams: Optimal role fulfillment.                   Computers In Human Behavior. 2016, roč. 61, č. 1, s. 556-568. ISSN 0747-5632.                   HAYES, N. Psychologie týmové práce. Praha: Portál, 2005.                   ISBN: 80-7178-983-6.                                                      204","ROTACE PRÁCE                    Job rotation, Cross training                   Autoři: Róbert Adamčík, Juraj Klučka                    Rotace  práce  je  jednou  z  metod  vzdělávání  pracovníků  při  výkonu                   práce na pracovišti (on the job). Je  to pohyb pracovníků od jednoho                   úkolu k úkolu jinému. Jejím cílem je „rozšiřovat zkušenosti lidí tím, že                   budou  postupně  pracovat  v  různých  útvarech“  organizace,  a  zároveň                   „snížit monotonii a zvýšit rozmanitost práce“ (Armstrong, 2007). „Vý-                   hodou rotace práce pro organizaci je flexibilní a dobře trénovaná pra-                   covní síla“ (Milkovich-Boudreau, 1988). Je stále používanější metodou                   vzdělávání  řídících  a  univerzálnějších  pracovníků.  Rotace  práce  je                   důležitým nástrojem zvyšování flexibility samotných pracovníků i celé                   firmy. Její nevýhodou může být fakt, že pracovník nemusí na každém                   pracovišti  nebo  pracovní  funkci  uspět  (Koubek,  2011).  „Tak  jako                   všechny činnosti v podniku, tak i rotace práce musí být pečlivě naplá-                   novaná  a  kontrolovaná.  To  znamená,  že  by  měl  existovat  program,                   který  by  stanovoval,  co  by  se  měl  pracovník  na  každém  pracovním                   místě  naučit,  a  taktéž  osoba,  která  by  kontrolovala  efektivnost  téhle                   metody“ (Armstrong, 2002).                    Související pojmy: Design pracovního místa; Přesun zaměstnanců na                   jinou pozici; Rozvoj při práci                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002.                   ISBN 80-2470-469-2.                   ARMSTRONG, M.  Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha:                   Grada, 2007. ISBN 978-80-2471-407-3.                   KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada, 2011.                   ISBN 978-80-2473-823-9.                   MILKOVICH,  G.  T.  a  J.  W.  BOUDREAU.  Personnel/Human  Resources  Ma-                   nagement: A Diagnostic Approach. Homewood: Irwin, 1988.                   ISBN 0-25605-963-2.                                                         205","ROZŠIŘOVÁNÍ OBSAHU PRÁCE                    Job enlargement                   Autoři: Karel Složil, Adam Vaško                    Termín „job enlargement“  (či  přesněji  „horizontál  job enlargement“)                   se nejčastěji používá pro horizontální seskupování pracovních úkolů –                   pro kvantitativní rozšiřování pracovní náplně, kdy pracovník plní více                   úkolů  podobné  povahy  (Koubek,  2001).  Přístup  rozšiřování  obsahu                   práce se začal uplatňovat s cílem dosáhnout větší pestrosti vykonáva-                   ných činností (Blažek, 2011). Jde o despecializaci, dochází ke spojení                   úkolů,  které  byly  dosud  od  sebe  odděleny,  do  jedné  práce, aby  byla                   zvýšena  rozmanitost  opakující  se  práce  (Armstrong,  2009).  Dalším                   důsledkem je snížení jednostranného zatížení lidského organismu nebo                   zvýšení spokojenosti pracovníka s prací (Koubek, 2001).                      Vedle termínu „job enlargement“ existuje termín „job enrichment“                   (obohacování  práce)  znamenající  vertikální  seskupování  pracovních                   úkolů  (Koubek,  2001).  Job  enlargement  je  vždy  spojen  s nárůstem                   úkolů či povinností, tedy s kvantitativním rozšiřováním práce, zatímco                   job  enrichment  představuje  kvalitativní  změnu,  směřuje  k tomu,  aby                   byla práce zajímavější, a nemusí být nutně spojen se zvýšením pracov-                   ní zátěže.                      Job  enrichment  je  synonymem  pro  termín  „vertical  job  enlar-                   gement“  a  je  blízký  termínu  „empowerment“  (zplnomocnění).  Jde                   o rozšiřování pravomocí pracovníka, zvýšení jeho rozhodovacích pra-                   vomocí a zařazování úkolu typického pro vyšší pozice, i když pracov-                   ník není povýšen (Wang a Lee, 2009).                      Rozšiřování  obsahu  práce  je  jeden  z  nástojů  využívaných  při  tzv.                   redesignu pracovní pozice. Redesign pracovní pozice je přístup směřu-                   jící  k  zvýšení  vnitřní  motivace  pracovníků  skrze  zvýšení  variability                   pracovních  úkolů,  kompletnosti  práce  a  autonomie  při  práci  (Arnold                   a Randall, 2010).                    Související pojmy: Design pracovního místa; Humanizace práce; Mo-                   tivace vnitřní; Obohacování práce; Rotace práce                                                             206","Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  Armstrong‘s  Handbook  of  Human  Resource  Management                   Practice. London: Kogan Page, 2009. ISBN 978-07-4945-242-1.                   ARNOLD, J. a R. RANDALL. Work Psychology: Understanding Human Beha-                   viour in the Workplace. Harlow: Financial Times Prentice Hall, 2010.                   ISBN 978-0273711216.                   BLAŽEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Gra-                   da, 2011. ISBN 978-80-247-3275-6.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha:                   Management Press, 2001. ISBN 80-726-1033-3.                   WANG, G. P. a LEE, P. D. Psychological empowerment and job satisfaction; an                   analysis of interactive effects. Group and Organization Management, 2009, roč.                   34, s. 271-296.                                                                                                  207","ROZVOJ MIMO PRÁCI                    Off-the-job training                   Autoři: Karin Nagyová, Jan Zábranský                    Rozvoj mimo práci je vzdělávací aktivita, která se uskutečňuje mimo                   prostředí, v němž zaměstnanci vykonávají práci (Jacobs, 2003).  Jsou                   tak ušetření velké části stresu a zátěže, jaká se jinak vyskytuje na jejich                   pracovišti,  což  jim  umožňuje  učit  se  lépe  a  rychleji,  jelikož  se  více                   koncentrují na vzdělávací proces (Murugam, 2004).                      Na rozdíl od rozvoje při práci je tento typ rozvoje využíván zejména                   u pozic, jejichž pracovní náplň je komplexnější a důležitá pro organi-                   zaci (Kovach a Kohen, 1992), z tohoto důvodu jsou častými adresáty                   hlavně zaměstnanci na manažerských pozicích (Hashim, 2013). Kou-                   bek (2015) mezi metody používané k vzdělávání mimo pracoviště řadí                   např. přednášku, demonstraci, workshop, e-learning, assessment cen-                   trum, případovou studii, outdoor training či simulaci.                    Související  pojmy:  Development  centrum;  E-learning;  Trénink  out-                   doorový; Rozvoj při práci; Studie případová; Workshop (dílna)                    Zdroje:                   HASHIM,  M.  A  Guide  to  Human  Resource  Management.  Miami:  Academic                   Press Corporation, 2013. ISBN 978-1-936040-54-4.                   JACOBS,  R.  Structured  On-the-job  Training.  San  Francisco:  Berrett-Koehler                   Publishers, 2003. ISBN 978-1-57675-242-5.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha:                   Management Press, 2015. ISBN 978-80-7261-288-8.                   KOVACH, K. A. a COHEN, D. J. The relationship of on-the-job, off-the-job, and                   refresher training to human resource outcomes and variables.  Human Resource                   Development Quarterly. 1992, roč. 3, č. 2, s. 157-174. ISSN 1044-8004.                   MURUGAM, M. Management Principles and Practices. New Delhi: New Age                   International, 2004. ISBN 81-224-1506-7.                                                             208","ROZVOJ PŘI PRÁCI                    On-the-job training                   Autoři: Ivana Durcová, Josef Riesner                    Rozvoj při práci (anglicky zkracovaný jako OJT) je proces vzdělávání,                   tedy  nabývání  schopností  a  znalostí  při  výkonu  práce  samotné.  Za-                   městnanci se učí v běžném pracovním režimu a v reálném pracovním                   prostředí. Jde o neformální vzdělávání, při kterém se pracovníci učí ze                   zkušeností spolupracovníků (Armstrong, 2007). Pozorování zkušeněj-                   ších kolegů může díky komunikaci, výměně zkušeností, vzájemné po-                   moci a spolupráci celý proces učení se urychlit (Reynolds, 2004).                      Jednotlivé metody rozvoje při práci jsou uskutečňovány ve spolu-                   práci  se  zkušenějším  kolegou,  přímým  nadřízeným  nebo  vzdělavate-                   lem. Řadí se mezi ně např. koučing, mentoring, rotace práce a asisto-                   vání  (Koubek,  2015).  V posledních  letech  se  začal  využívat  také                   e-learning, zejména tam, kde je v rámci vzdělávání potřeba pracovat                   s aktuálními informacemi, jako např. v oblasti informačních technolo-                   gií (Batalla-Busqetz a Pacheco-Bernal, 2013).                      Mezi přínosy rozvoje při práci patří rychlé a snadné zavedení, vyšší                   flexibilita  v rámci  obsahu  i  rychlosti  tréninku,  absence  potřeby  spe-                   ciálního  vybavení  a  okamžité  předávání  zkušeností  a  znalostí.                   K nevýhodám lze zařadit nedostatek času a příp. i vzdělávacích schop-                   ností vzdělavatele, nedostatečnou rychlost práce vzdělávaného pracov-                   níka,  odmítání  jeho  zodpovědnosti  za  provedenou  práci  (Davies,                   2001). Dalšími nevýhodami mohou být pracovní tlak, rušivé pracovní                   prostředí  nebo  nedostatek  času  na  plnění  běžných  pracovních  úkolů                   (Koubek, 2015).                    Související pojmy: Mentorování; Koučink; Rotace práce; Rozvoj mi-                   mo práci; Stínování pracovníka                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha:                   Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.                   BATALLA-BUSQETS,  J.  a  C.  PACHECO-BERNAL.  On-the-job  e-learning:                   Workers' attitudes and perceptions. International Review of Research in Open and                   Distance Learning. 2013, roč. 14, č. 1, s. 40-64. ISSN 1492-3831.                   DAVIES, E. The Training Manager's Desktop Guide. London: Hawksmere, 2001.                   ISBN 978-1854-1827-53.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha:                                                    209","Management Press, 2015. ISBN 978-8072-6128-88.                   REYNOLDS, J. Helping People Learn: Strategies for Moving from Training to                   Learning. London: Chartered Institute of Personnel and Development, 2004.                   ISBN 978-1843-9810-53.                                                                                                                210","ŘÍZENÍ KARIÉRY                    Career management                   Autoři: Martina Sikorová, Kristýna Slavíčková                    Řízení kariéry neboli kariérní management je stále se opakující proces                   (De Vos a Dries, 2013), jehož smyslem je pojmenování individuálních                   kariérních  cílů  zaměstnanců  v kontextu  podnikových  personálních                   potřeb  (Greenhaus,  Callanan  a  Godshalk,  2010)  a  stanovení  plánů                   k jejich dosažení (Armstrong, 2007).                      Řízení  kariéry  je  možné  rozdělit  na  dva  typy,  které  se  vzájemně                   prolínají (Dvořáková, 2007). Prvním je individuální řízení kariéry za-                   městnancem (Dvořáková, 2007), který na základě uvědomění si vlast-                   ních znalostí, schopností a identifikace kariérních příležitostí stanovuje                   své  kariérní  cíle  a  podniká  potřebné  kroky  k jejich  naplnění  (Gree-                   nhaus, Callanan a Godshalk, 2010). Druhý typ představuje řízení karié-                   ry zaměstnavatelem, při kterém dochází k analýze personálních potřeb                   podniku a potenciálu jednotlivých zaměstnanců (Dvořáková, 2007).                      Kariérní  řízení  je  tedy  jedním  z prostředků,  které  zajišťují  rozvoj                   potenciálu a schopností zaměstnance tak, aby byly zároveň naplněny                   personální potřeby podniku a individuální kariérní plány zaměstnance                   (Armstrong, 2007). V současnosti je s řízením kariéry také úzce spojen                   talent management (Horváthová, 2011), který je považován za součást                   strategického řízení a je zaměřen na řízení a rozvoj talentovaných za-                   městnanců v rámci jednotlivých pozic v organizaci (Swailes, 2013).                    Související pojmy: Kotva kariérová; Plánování nástupnictví; Plánová-                   ní  rozvoje  individuální;  Plánování  lidských  zdrojů;  Řízení  lidských                   zdrojů                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada, 1999.                   ISBN 80-7169-614-5.                   DE  VOS,  A.  a  N.  DRIES.  Applying  a  talent  management  lens  to  career  ma-                   nagement: the role of human capital composition and continuity. The Internatio-                   nal Journal of Human Resource Management. 2013, roč. 24, č. 9, s. 1816-1831.                   ISSN 0958-5192.                   DVOŘÁKOVÁ, Z. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007.                                                    211","ISBN 978-80-7179-893-4.                   GREENHAUS,  J.  H.,  G.  A.  CALLANAN  a  V.  M.  GODSHALK.  Career  Ma-                   nagement. Thousand Oaks: Sage, 2010. ISBN 978-1-4129-7826-2.                   HORVÁTHOVÁ, P. Talent management. Praha: Wolters Kluwer Česká republi-                   ka, 2011. ISBN 978-80-8357-665-3.                   SWAILES,  S.  The  ethics  of  talent  management.  Business  Ethics:  A  European                   Review. 2013, roč. 22, č. 1, s. 32-46. ISSN 0962-8770.                                                                                                           212","ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ Ů                    Human Resources Management                   Autoři: Monika Crháková, Hana Bachová, Viktor Kulhavý                    Řízení  lidských  zdrojů  (ŘLZ)  je  systém  činností a  strategií,  které  se                   zaměřují na úspěšné řízení zaměstnanců na všech úrovních organizace,                   a přispívají tím k dosažení cílů organizace (Byars a Rue, 2006). Podle                   Noe a kol. (2010) moderní řízení lidských zdrojů využívá různé přístu-                   py, postupy, procesy a systémy, jejichž prostřednictvím jsou ovlivňo-                   vány chování, postoje a výkonnost pracovníků.                      Cílem ŘLZ je zabezpečení jak kvantitativní stránky lidských zdrojů,                   jako je počet, věková a profesní struktura či formální kvalifikace, tak                   i stránky  kvalitativní,  kam  řadíme  tvořivost,  výkonnost,  motivaci                   a identifikaci s cíli firmy (Kleibl, 2001). Řízení lidských zdrojů je úzce                   spojeno s požadavkem na vyšší produktivitu zaměstnance a produktivi-                   ta  je  přímo  spojena  se  zisky  společnosti  (Kummamuru  a  Murthy,                   2014).                      Termíny „řízení lidských zdrojů“ a „lidské zdroje“ do značné míry                   nahradily termín „personální řízení“ ve smyslu označení procesů týka-                   jících se řízení lidí v organizacích. Označování pracovníků jako „zdro-                   jů“ je však některými autory kritizováno např. z důvodu vnímání lidí                   jako pasivního výrobního prostředku (Inkson, 2008).                      Existují dvě obecné podoby řízení lidských zdrojů: měkké, založené                   na investicích do lidí, péči o jejich loajalitu, pracovní prostředí, posky-                   tování dostatečně oceňované a smysluplné práce, na oboustranně pří-                   nosném vztahu mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci;  a tvrdé, které se                   vyznačuje instrumentálním vnímáním lidí jako prostředku pro dosaho-                   vání  cílů  organizace,  využíváním  pracovní  síly  s vynaložením  mini-                   málních nákladů a bez přihlédnutí k zájmům pracovníků.                    Související pojmy: Všechny pojmy ve slovníku                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha:                   Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.                   BYARS, L. L. a RUE, L. W. Human Resource Management. McGraw-Hill/Irwin,                   Boston, 2006. ISBN 978-0-07-298728-7.                                                    213","INKSON, Kerr. Are humans resources? Career Development International. 2008,                   roč. 13, č. 3, s. 270–279. ISSN 1362-0436.                   KLEIBL,  J.,  Z.  DVOŘÁKOVÁ  a  B.  ŠUBRT. Řízení  lidských  zdrojů.  Praha:                   C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-389-2.                   KUMMAMURU, S. a P. N. MURTHY. Human resource management: Towards                   a human-centric approach. IUP Journal of Soft Skills. 2014, roč. 8, č. 4, s. 36-46.                   ISSN 0973-8479.                   NOE,  R.,  HOLLENBECK,  J.,  GERHART,  B.  a  P.  M.  WRIGHT.  Human  Re-                   sources Management. McGraw-Hill International Edition, 2010.                   ISBN 978-0078112768.                                                                                                    214","ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ TVRDÉ                    Hard HRM                   Autoři: Dorota Dušová, Kamila Brázdilová                    Tvrdé řízení představuje jeden z přístupů k řízení lidských zdrojů, kte-                   rý  je charakteristický  důrazem  na  kvantitativní,  měřené  a  strategické                   aspekty řízení zaměstnanců. Jde o řízení zaměstnanců jako jakéhokoliv                   jiného zdroje nutného pro činnost podniku (Storey, 1987). Zaměstna-                   nec tedy ve smyslu tvrdého řízení představuje komoditu (Greenwood,                   2002), která slouží podniku jako nástroj pro dosažení jeho cílů (Wil-                   ton, 2013). Zaměstnanecký vztah je pak chápán unitaristicky, ve smys-                   lu, že potřeby a zájmy organizace a zaměstnance jsou navzájem totož-                   né (Wilton, 2013), a zároveň jako dočasná ekonomická směna, která                   zaniká, jakmile přestane být pro své účastníky užitečná (Greenwood,                   2002).                      Postupy typické pro tvrdé řízení jsou intenzivní vykonávání práce,                   nízké mzdy, nejistota zaměstnání a následně nízká loajalita zaměstnan-                   ců  k  organizaci  (Wilton,  2013).  Jelikož  je  zaměstnanec  chápán  jako                   jeden  z  faktorů  výrobního  procesu,  je  mzda  určována jeho  výkonem                   (Gill, 1999). Jak uvádí Guest (1999), zaměstnanci jsou ve smyslu tvr-                   dého řízení využíváni na základě „podnikatelského diktátu“ a faktory                   jako  blaho a  zájmy  pracovníků  se  stávají  bezvýznamnými.  Smyslem                   aplikace tvrdého řízení je zejména potřeba rychle reagovat na hrozby                   narůstající konkurence.                    Související pojmy: Řízení lidských zdrojů; Řízení podle cílů; Teorie                   X a Y, McGregorova; Transakční styl vedení;                    Zdroje:                   GILL,  C.  Use  of  hard  and  soft  models  of  HRM  to  illustrate  the  gap  between                   rhetoric and reality in workforce management. Working Paper Series. 1999, roč.                   9, č. 13. ISSN 1038-7448.                   GREENWOOD,  M.  R.  Ethics  and  HRM:  A  review  and  conceptual  analysis.                   Journal of Business Ethics. 2002, roč. 36, č. 3, s. 261-278. ISSN 0167-4544.                   GUEST, D. E. Human resource management – the workers' verdict. Human Re-                   source Management Journal. 1999, roč. 9, č. 3, s. 5-25. ISSN 0954-5395.                                                      215","STOREY, J. Developments in the management of human resources: an interim                   report. Warwick Papers in Industrial Relations. 1987, č. 17. ISSN 0964-539X.                   WILTON, N. An Introduction to Human Resource Management. London: Sage                   Publications, 2013. ISBN 978-144-6255-834.                                                                                                                216","ŘÍZENÍ OBCHŮZKOU                    Management By Walking/ Wandering Around – MBWA                   Autoři: Barbora Leskovjanová, Michal Hladký                    Způsob  řízení  zaměstnanců  obchůzkou  (tzv.  MBWA)  byl  vyvinut                   v 70. letech  20.  stol.  vrcholovým  managementem  společnosti  Hew-                   lett-Packard. O zpopularizování tohoto přístupu se zasloužili Tom Pe-                   ters a Robert Waterman, kteří ve své knize Hledání dokonalosti uvedli,                   že firmy, jejichž manažeři používají metody MBWA, jsou úspěšnější                   než jiné (Langley, 2006). Jde o způsob řízení, při kterém vedoucí pro-                   chází pracovištěm, a vytváří tak prostor pro sdílení myšlenek a zároveň                   příležitost pro reflexi. Možnost vedoucích být přímými účastníky této                   reflexe přispívá k větší flexibilitě podniku (Nonaka a kol., 1998). Tato                   komunikační technika dostává management ven z kanceláří a přivádí                   ho  do  přímého  kontaktu  se  zaměstnanci  (Amsbary  a  Staples,  1991).                   Aby  fungovala  správně,  musí  manažer  se  zaměstnanci  neformálně                   promlouvat, pokládat jim otázky a projevovat zájem o jejich záležitosti                   (Langley, 2006). Zavedením tohoto způsobu řízení je možné zabránit                   pokřivení  předávané  informace  jak  od  vedení  k zaměstnancům,  tak                   i v opačném směru; udržuje vedení a zaměstnance informované (Lan-                   gley, 2006).                    Související  pojmy:  Styl  vedení,  participativní;  Styl  vedení,  transfor-                   mační                    Zdroje:                   AMSBARY, J. H. a P. J. STAPLES. Improving administrator/nurse communica-                   tion: A case study of „Management by wandering around.\" Journal of Business                   Communication. 1991, roč. 28, č. 2, s. 101-112. ISSN 2329-4884.                   LANGLEY, D. K. The influence of management by walking around on strategic                   visions. Collegiate Journal of Organizational Behavior. 2006, roč. 7, č. 1, s. 21-                   36. ISSN 0894-3796.                   NONAKA, I., P. REINMOELLER a D. SENOO. The ART'of knowledge: Sys-                   tems to capitalize on market knowledge. European Management Journal. 1998,                   roč. 16, č. 6, s. 673-684. ISSN 0263-2373.                                                        217","ŘÍZENÍ PODLE CÍLŮ                    Management by Objectives, MBO                   Autoři: Kristína Turáková, Tomáš Štěpán                    Termín řízení podle cílů (MBO) jako první použil v roce 1954 Peter                   Drucker. Jde o manažerskou techniku, která se rozvinula se záměrem                   zvýšit participaci zaměstnanců na řízení organizace, posílit jejich mo-                   tivaci a upevnit přenášení cílů z vedení organizace na nižší stupně ří-                   zení (Drucker, 1986). Skládá se z tří kroků. V prvním kroku stanoví                   nadřízení společně se zaměstnancem jeho cíle na nejbližší období. Ná-                   sledně  zaměstnanec  pracuje  na  splnění  vytyčených  cílů.  Posledním,                   třetím  krokem  je  hodnocení,  kdy  zaměstnanec  a  nadřízený  zhodnotí                   dosažené  výsledky  a  následuje  stanovení  cílů  na  další  období  (Bě-                   lohlávek, 1996). Výhodou metody MBO je vyšší zainteresovanost pod-                   řízených a jejich ztotožnění se s cíli, vývoj účinné kontroly (Pfeiffer,                   1977). Mezi její nedostatky patří časová náročnost (souvisí s povahou                   stanovení  cílů  na  základě  dohody,  průběžnou  kontrolou  a průběžnou                   zpětnou vazbou), přílišná byrokracie a obtížnost stanovení cílů (Šuleř,                   1995).                    Související  pojmy:  Motivace  vnitřní;  Řízení  podle  kompetencí;  Styl                   vedení, participativní; Styl vedení, transakční; Teorie stanovování cílů                    Zdroje:                   DRUCKER,  P.  F.  The  Practice  of  Managment.  New  York:  Harper  Business,                   1986. ISBN 0-88730-613-6.                   BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996.                   ISBN 80-7261-064-3.                   PFEIFFER, J. W. a J. E. JONES. The Annual Handbook for Group Facilitators.                   San Diego: Pfeiffer \& Company, 1977. ISBN 978-08-8390-091-8.                   ŠULEŘ, O. Manažerské techniky. Olomouc: Rubiko, 1995. ISBN 80-85839-06-7.                                                               218","ŘÍZENÍ PODLE KOMPETENCÍ                    Management by Competencies – MBC                   Autoři: Václav Ilčík, Lenka Poklopová                    Řízení podle kompetencí (MbC) je koncepce řízení firem, vycházející                   z teorie  vitality  a  teorie  omezení.  Motivací  k rozvoji  této  koncepce                   byla snaha o eliminaci úzkých míst (Goldratt, 1990), vznikajících ze                   střetu požadavků managementu na výkon a omezených lidských zdrojů                   k  jejich  dosahování  (Plamínek,  2005).  Základním  nástrojem  MbC  je                   tzv. kompetenční model (Pilařová, 2008), předem definující očekávané                   kompetence a roli ideálního pracovníka, vybraného pro danou pozici                   (Robbins, 2009). Čím lépe naplňuje vybraný pracovník předem stano-                   vená kritéria, tím snáze dochází k rozšíření úzkého místa. MbC rozli-                   šuje pouze role vedoucí, řídící a výkonné, nezabývá se vlivem majitelů                   a akcionářů na řízení firmy (Barták, 2010). Z koncepce MbC dále vy-                   chází  tzv.  metoda  stanovení  úloh,  používaná  při  hodnocení  výkonů                   a při  hodnocení  a  rozvoji  kompetencí  manažerů,  administrativních                   pracovníků a obchodníků (Pilařová, 2008).                    Související  pojmy:  Kompetence;  Model  kompetenční;  Řízení  podle                   cílů                    Zdroje:                   BARTÁK, J. Řídit nebo vést. Praha: Alfa, 2010. ISBN 978-80-8719-734-9.                   GOLDRATT, E. M. Theory of Constraints. Great Barrington: North River Press,                   1990. ISBN 0-88-4271-66-8.                   PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost.                   Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-2472-042-5.                   PLAMÍNEK, J. a R. FIŠER. Řízení podle kompetencí. Praha: Grada, 2005.                   ISBN 80-2471-074-9.                   ROBBINS, S. P. a M. K. COULTER. Management. Upper Saddle River: Pearson                   Prentice Hall, 2009. ISBN 978-01-3209-071-1.                                                             219","ŘÍZENÍ RŮZNORODOSTI                    Diversity management                   Autor: Marie Součková                    Diversity  management  (řízení  různorodosti)  je  přístup  respektující                   a plně  akceptující  rozmanitost  a  rozdílnost,  kterou  s sebou  přinášejí                   lidé  reprezentující  různé  sociální  skupiny  a  prostředí  (Eger,  2009).                   Různorodost lidí z hlediska věku, pohlaví, duševních a fyzických cha-                   rakteristik, sexuální orientace, etnické příslušnosti, náboženského vy-                   znání a dalších znaků je považována za přirozený jev a jeden z faktorů                   přispívajících k zvyšování efektivity a kvality práce (Klarsfeld, 2010).                      Cílem  diversity  managementu  je  budovat  inkluzivní  organizační                   kulturu, podporovat rovné příležitosti a umožňovat všem pracovníkům                   uplatnit  svou  odlišnost  ve  prospěch  celku  a  rozvíjet  svůj  potenciál                   (Bedrnová a Nový, 2007). To může být realizováno pomocí systema-                   tických postupů majících zajistit strategickou výhodu na trhu. Dílčími                   součástmi  jsou  mimo  jiné:  1)  age  management  –  řízení  zohledňující                   věk zaměstnanců (viz heslo Age management); 2) gender management                   – řízení zohledňující kulturní atributy spojené s rodovou příslušností;                   přístup odráží snahu propojovat perspektivy náležející v dané společ-                   nosti spíše ženám či mužům, ale zároveň zeslabovat vliv limitujících                   genderových stereotypů a překonávat dualitu „mužského“ a „ženské-                   ho“ (pracovního) světa (Gatrellová a Swanová, 2008); 3) intercultural                   management – řízení zohledňující aspekty spojené s rozdílným kultur-                   ním zázemím, z něhož pracovníci pocházejí a které formuje jejich způ-                   soby myšlení, prožívání a (pracovního) chování; operuje s nástroji pro                   překonávání  bariér  napříč  zeměpisnými  lokalitami,  kde  organizace                   působí, a také využívá postupy pro posilování sounáležitosti pracovní-                   ků z různých národů/kultur v rámci podniku (Jacobová, 2003).                    Související pojmy: Efekt skleněného stropu; Efekt skleněného výtahu;                   Kultura  organizační;  Příležitosti  rovné,  strategie  gender  mainstre-                   aming; Řízení zaměstnanců podle věku                    Zdroje:                   BEDRNOVÁ,  E.  a  I.  NOVÝ.  Psychologie  a  sociologie  řízení.  Praha:  Ma-                   nagement Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0.                   GATRELL, C. a E. SWAN. Gender and Diversity in Management. London: Sage                   Publications, 2008. ISBN 978-1-4129-2823-6.                                                      220","JACOB, N. Intercultural Management. London: Kogan Page Publishers, 2003.                   ISBN 0-7494-3582-8.                   KLARSFELD,  A.  International  Handbook  on  Diversity  Management  at  Work.                   Glos: Edward Elgar Publishing Limited, 2010. ISBN 978-1-84720-890-3.                                                                                                                221","ŘÍZENÍ TALENTŮ                    Talent management                   Autoři: Daniel Poráč, Miriama Lachatová                    Armstrong (2009) považuje za talent management proces identifikace,                   rozvoje, náboru, udržení a umisťování těchto talentovaných lidí, jehož                   cílem je zabezpečit tok talentů v organizaci s ohledem na to, že talent                   je hlavním zdrojem společnosti. Podobně talent management vnímají                   i Berger a Berger (2003) jako systematický proces identifikace, udrže-                   ní, rozvoje a podpory nejlepších lidí v organizaci. V praxi je tak talent                   management souborem procesů, kde dvěma základními modely talent                   managementu  jsou  tradiční  lineární  model  (získat-rozmístit-rozvíjet-                   udržet) a Model Develop-Deploy-Co-nnect, který poskytuje vzájemné                   propojování zaměstnanců v rámci organizace, a tím jim umožňuje učit                   se jeden od druhého a růst (Horvátová, 2011).                    Související pojmy: Kotva kariérová; Plánování nástupnictví; Plánová-                   ní rozvoje individuální; Řízení kariéry                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Armstrong´s Handbook of Human Resource                   Management Practice. London: Kogan Page, 2009. ISBN 978-0-7494-5242-1.                   BERGER,  L.  A.  a  D.  R.  BERGER.  Talent  Management  Handbook:  Creating                   Organizational  Excellence  by  Identifying,  Developing  \&  Promoting  Your  Best                   People. New York: McGraw-Hill, 2003. ISBN 978-0-0714-1434-0.                   HORVÁTHOVÁ, P. Talent management. Praha: Wolters Kluwer Česká republi-                   ka, 2011. ISBN 978-80-7357-665-3.                                                                      222","ŘÍZENÍ ZAMĚSTNANCŮ PODLE VĚKU                    Age management                   Autoři: Marie Lišková, Michal Chorvát                    Age  management  je  podle  Cimbálníkové  (2012)  řízení  zohledňující                   věk zaměstnanců, které má zajistit, aby každý pracovník měl možnost                   využít svůj potenciál a nebyl znevýhodněn kvůli svému věku. Strategie                   age managementu se dělí podle svého rozsahu na – age management                   jedince, kolektivu, organizace a celé společnosti (Pillinger, 2008).                      Z velké části je odezvou na změny demografické struktury, která se                   jeví jako problém pro vyspělé země. Avšak nemusí se zaměřovat pou-                   ze na starší obyvatelstvo, ale má za cíl podporovat komplexní přístup                   k řešení  demografické  situace  a  demografických  změn  na  pracovišti                   (Cimbálníková,  2012).  Age  management  je,  zejména  na  podnikové                   úrovni, využíván k podpoře věkové diverzity zaměstnanců, kdy se vě-                   kově odlišné skupiny pracovníků navzájem pozitivně ovlivňují (Kociá-                   nová, 2012). Firmy se věnují starším zaměstnancům, např. ve změně                   pracovní doby s ohledem na jejich potřeby, rozvíjení jejich kompeten-                   cí, průběžné vzdělávání a zvýšení spoluúčasti. Tím rozvíjejí jejich po-                   tenciál a udržují ve firmě jejich zkušenosti.                    Související  pojmy:  Kultura  organizační;  Příležitosti  rovné,  strategie                   gender mainstreaming; Řízení různorodosti; Strategie znalostního ma-                   nagementu; Znalosti tacitní                    Zdroje:                   CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Age Management pro práci s cílovou skupinou 50+: me-                   todická příručka. Praha: Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR, 2012.                   ISBN 978-80-904531-5-9.                   KOCIÁNOVÁ, R. Personální řízení: východiska a vývoj. Praha: Grada, 2012.                   ISBN 978-80-247-3269-5.                   PILLINGER,  J.  Demographic  Change  in  the  Electricity  Industry:  Toolkit  on                   Promoting  Age  Diversity  and  Age  Management  Strategies.  Dublin:  European                   Social Dialogue Committee in Electricity EURELECTRIC, EPSU and EMCEF,                   2008.                                                        223","ŘÍZENÍ VÝBĚROVÉ                    Selection process                   Autoři: David Jahn, Jan Machala                    Výběrové  řízení  je  komplexním  procesem,  jehož  cílem  je  vyhledání                   a přijetí do společnosti nových zaměstnanců takové kvality, aby pokry-                   li její požadavky (Armstrong, 2009). Během tohoto procesu je tak po-                   třeba rozpoznat a následně přijmout nejlepšího – nebo lépe řečeno nej-                   vhodnějšího  –  kandidáta  na  volné  pracovní  místo  (Thomson,  2007).                   K tomu dochází na základě hodnocení způsobilosti uchazečů prakticky                   vykonávat práci na požadované pozici. Je proto důležité posuzovat jak                   odborné,  tak  i  osobnostní  charakteristiky  uchazeče  (Koubek,  2009).                   Samotné hodnocení by mělo probíhat podle předem vymezených po-                   žadavků odpovídajících specifikům konkrétního místa, popř. ideálnímu                   profilu uchazeče (definovaného mírou znalostí, dovedností či vzdělá-                   ním), kterého společnost hledá (Armstrong, 2009). V současné době se                   prosazují  formy  strukturovaných  interview  založených  na  zjišťování,                   jak  by  se  uchazeč  zachoval  v hypotetické  situci  (situační  interview)                   nebo  jak  se  v určité  situaci  v minulosti  zachoval  (behaviorální  inter-                   view).  Způsob,  jakým  se  tazatel  dotazuje,  patří  mezi  nejpodstatnější                   proměnnou  ovlivňující  prediktivní  validitu  interview  (Culbertson                   a kol., 2017).                      Výběrové řízení má obvykle více fází, v rámci kterých organizace                   oslovuje uchazeče o práci, získává o nich infomace, vybírá mezi nimi                   a komunikuje s nimi. V průběhu výběrových řízení se využívá zpravi-                   dla několik metod výběru (viz heslo Metody výběru pracovníků).                    Související pojmy: Assessment centrum; Lovec mozků (Headhunter);                   Metody výběru pracovníků; Nábor; Pohovor behaviorální; Životopis                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  Armstrong’s  Handbook  of  Human  Resource  Management                   Practice. London: Kogan Page, 2009. ISBN 978-0-7494-5242-1.                   CULBERTSON, S. S., WEYHRAUCH, W. S. a A. I. HUFFCUTT. A tale of two                   formats:  Direct  comparison  of  matching  situational  and  behavior  description                   interview questions. Human Resource Management Review. 2017, roč. 27, č. 1,                   s. 167-177. ISSN 1053-4822.                                                    224","KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2009.                   ISBN 978-80-261-168-3.                   THOMSON, R. Řízení lidí: Managing people. Praha: ASPI, 2007.                   ISBN 978-80-7357-267-9.                                                                                                                225","ŘÍZENÍ VÝKONU                    Performance management                   Autoři: Radomír Ondruš, Lucie Valovičová                    Řízení výkonu je systematický proces vedoucí k vyššímu výkonu za-                   městnanců, a tím i celé organizace (Dvořáková, 2004). Pomocí tohoto                   systému organizace stanovují pracovní cíle, určují standardy pracovní-                   ho výkonu, přidělují a hodnotí práci, poskytují zpětnou vazbu na pra-                   covní výkon, určují potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje pracovníků                   a rozdělují odměny (Armstrong, 2011).                      Klíčovým  principem  řízení  výkonu  je  vytváření  pracovních  úkolů                   a pracovních míst na míru schopnostem a preferencím každého jednot-                   livého  pracovníka,  čímž  budou  jeho  pracovní  schopnosti  optimálněji                   využity (Koubek, 2004). Řízení je prováděno dohodou mezi pracovní-                   kem a jeho nadřízeným o budoucím pracovním výkonu a osvojováním                   si schopností potřebných k dosažení tohoto výkonu (Koubek, 2004).                      Důraz je kladen na kontinuální rozvíjení pracovníkových schopnos-                   tí,  což  pozitivně  souvisí  se  zvyšováním  jeho  spokojenosti  s kvalitou                   pracovního života (Koubek, 2004). Jde o soustavnější a integrovanější                   přístup k řízení výkonnosti než dřívější přístup izolovaných hodnocení                   výkonu (Wagnerová, 2005).                      Aby byla implementace systému řízení výkonu úspěšná, je nezbytné                   především stanovit cíle, kterých má být dosaženo, a manažeři musejí                   mít o systému řízení výkonu dostatečné informace a znalosti. Špatně                   zavedený systém může negativně ovlivnit ziskovost organizace a vý-                   konnost pracovníků (Rashidi, 2015).                    Související pojmy: Hodnocení výkonu; Klíčové ukazatele výkonnosti;                   Motivačně-hodnoticí pohovor; Výkonově založené odměňování                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi: cesta k efekti-                   vitě a výkonnosti. Praha: Fragment, 2011. ISBN 978-80-2531-198-1.                   DVOŘÁKOVÁ, Z. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck,                   2004. ISBN 80-7179-468-6.                   KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press, 2004.                   ISBN 80-726-1116-X.                                                    226","RASHIDI, R. A review of performance management system. International Jour-                   nal of Academic Research. 2015, roč. 7, č. 1, s. 210-214. ISSN 2348-7666.                   WAGNEROVÁ, I. Řízení výkonnosti. Brno: Marek Konečný, 2005.                   ISBN 80-903516-5-4.                                                                                                                227","SDÍLENÍ PRACOVNÍ POZICE                    Job sharing                   Autoři: Ondřej Juříček, Martin Holub                    V případě tzv. job sharingu hovoříme o pružném pracovním režimu,                   kdy  dvě  nebo  více  osob  uzavřou  s  organizací  smlouvu,  že  společně                   zajistí plnění úkolů na jednom pracovním místě (Koubek, 1997). Job                   sharing může mít podobu dělení dnů nebo týdnů mezi střídajícími se                   pracovníky nebo jejich střídání po celých týdnech (Armstrong, 2009).                   Obvykle iniciativa k takovému řešení vychází přímo z řad zaměstnan-                   ců,  a  to  s ohledem  na  sladění  jejich  časových  rozvrhů  (Milkovich                   a Boudreau, 1997). Proto je tato forma využívána zejména u studentů                   a matek  na  mateřské  dovolené  (Noe,  2009).  Odměna  za  odvedenou                   práci pak může být dělena na základě odpracovaných hodin nebo do-                   hodou mezi spolupracovníky. Mezi hlavní výhody job sharingu patří:                   snížení  fluktuace,  zabezpečení  kontinuity  na  pracovním  místě  nebo                   zvýšení produktivity práce. V job sharingu lze však spatřit i nevýhody,                   zejména  vyšší  administrativní  náklady  nebo  riziko  sdílené  odpověd-                   nosti zaměstnanců (Armstrong, 1999).                    Související pojmy: Fluktuace zaměstnanců; Příležitosti rovné, strate-                   gie  gender  mainstreaming;  Řízení  zaměstnanců  podle  věku;  Řízení                   různorodosti                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada, 1999.                   ISBN 80-7169-614-5.                   ARMSTRONG,  M.  Armstrong’s  Handbook  of  Human  Resource  Management                   Practice. London: Kogan Page, 2009. ISBN 978-07-4945-242-1.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha:                   Management Press, 1997. ISBN 80-8594-351-4.                   MILKOVICH, G. T. a J. W. BOUDREAU. Human Resource Management. Chi-                   cago: Irwin, 1997. ISBN 0-25619-354-1.                   NOE, R. A. Fundamentals of Human Resource Management. Boston: McGraw-                   Hill/Irwin, 2009. ISBN 978-007-0292-895.                                                       228","SEBEHODNOCENÍ                    Self-appraisal                   Autoři: Ivana Hričovská, Klára Drozdeková                    Sebehodnocení v kontextu pracovní pozice je procesem zamyšlení se                   nad vlastní prací a výkonem, jehož účelem je vytvoření podkladů pro                   pracovní  klasifikaci  a  srovnání  rozdílů  v posudcích  nadřízeného                   a podřízeného. Tím, že si zaměstnanec sám v tomto procesu uvědomí                   skutečnosti týkající se vlastní práce a výkonnosti, může jeho zvýšená                   motivace vést k zlepšení výkonnosti či k mobilizaci rezerv. Taktéž se                   zvyšuje angažovanost zaměstnance v procesu hodnocení (Wagnerová,                   2008).                       Obecně je sebehodnocení považováno za přínosné, avšak kvůli                   častým tendencím zaměstnanců prezentovat se v příznivém světle se                   nepoužívá jako podklad administrativních rozhodnutí (Wagnerová,                   2008). Někteří autoři upozorňují, že nemusí jít jen o pozitivní zkres-                   lení,  ale  jde  o  řadu  dalších  nepřesností,  kterých  se  jednotlivec  ve                   svém  subjektivním  vnímání  dopouští  (Yammarino  a  Atwater,                   1993). V praxi je však sebehodnocení aplikováno často, protože je                   efektivním  nástrojem  programového  zaměření  na  seberozvíjení,                   osobní růst a cíle (Hospodářová, 2008). Sebereflexe vlastní pracov-                   ní výkonnosti má výhody, mezi které patří např. samostatné určení                   vlastních  silných  a  slabých  stránek  a následné  zlepšení                   v problémových oblastech (Wagnerová, 2008). Nejčastěji je použí-                   váno ve formě zprávy o výsledcích práce nebo vyplnění hodnoticí-                   ho formuláře (Koubek, 2011).                    Související  pojmy:  Hodnocení  výkonu;    Hodnocení  práce;  Výkon                   nedostatečný                    Zdroje:                   HOSPODÁŘOVÁ I. Kreativní management v praxi. Praha: Grada, 2008. ISBN                   978-80-247-1737-1.                   KOUBEK J. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada, 2011.                   ISBN 978-80-247-3823-9.                                                        229","YAMMARINO,  F.  J.,  a  L.  E.  ATWATER.  Understanding  Self-Perception  Ac-                   curacy:  Implications  for  Human  Resource  Management.  Human  Resource  Ma-                   nagement. 1993, roč. 32, č. 2/3, s. 231-247. ISSN 1099-050X.                   WAGNEROVÁ I. Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha: Grada, 2008.                   ISBN 978-80-247-2361-7.                                                                                                              230","SÍŤOVÁNÍ                    Networking                   Autoři: Jaromír Kovář, Martin Zavadil                    Networking je proces vytváření kontaktů (vytváření sítí = networking)                   s lidmi, kteří mohou podat osobní doporučení, radu, informace nebo                   jinak  pozitivně  ovlivnit  výsledek  práce.  Někdy  bývá  tímto  termínem                   označována  také  schopnost  efektivně  komunikovat  a vytvářet  vztahy                   s kýmkoliv, kdykoliv a kdekoliv (Boe, 2000). Ačkoliv rozšíření inter-                   netu a dalších komunikačních a informačních kanálů networking vý-                   razně  usnadnilo,  tento  proces  je  přirozený  a  existuje  již  od  počátku                   lidské  společnosti  (Österle  a  kol.,  2001).  Jedním  z  hlavních  přínosů                   vytváření a udržování sítě kontaktů je zvýšení produktivity, efektivnos-                   ti a úspěšnosti díky osobnímu přístupu. Část obchodu, ať už jde o za-                   kázky nebo výběr pracovního místa, se provádí právě přes již navázané                   známosti a do dalších informačních kanálů se nemusí informace dostat.                   Networking  vyžaduje  aktivní  přístup,  vybudování  sítě  potřebuje  čas                   a odhodlání.  Větší význam má v organizacích s flexibilnější a méně                   formální organizační strukturou. Pracovník může zařídit více přes sí-                   ťovou  strukturu,  než  by  zvládl  přes  formální  kanály  (Armstrong,                   2009).  V  posledních  letech  nabývá  na  významu  termín  social                   networking – což je vytváření sítě kontaktů na sociálních sítích.                    Související pojmy: Komunity praxe; Sociální média (v HR); Zaměst-                   natelnost                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  Armstrong’s  Handbook  of  Human  Resource  Management                   Practice. London: Kogan Page, 2009. ISBN 978-07-4945-242-1.                   BOE,  A.  Úspěšný  networking:  zábavné  a  prosperující  obchodní  vztahy.  Brno:                   J. Alman, 2000. ISBN 80-86135-10-1.                   ÖSTERLE, H., E. FLEISCH a R. ALT. Business Networking, Shaping Collabo-                   ration Between Enterprises. Berlin, 2001. ISBN 978-3-642-56502-1.                                                           231","SMLOUVA KOLEKTIVNÍ                    Collective agreement                   Autoři: Sabina Lovasová, Ivana Jurajová                    Kolektivní smlouva je právní dokument, který je výsledkem kolektiv-                   ního vyjednávání mezi zaměstnavatelem a zástupci zaměstnanců, od-                   borovými organizacemi. Představuje nástroj pro ochranu zaměstnanců                   (Werther, 1990). Jejím obsahem jsou kolektivní vztahy (mezi odboro-                   vými  organizacemi  a  podnikem),  individuální  pracovní  vztahy  (pra-                   covní doba, pracovní poměr, apod.) a mzdová oblast (základní mzda,                   příplatky, benefity) (Koubek, 2007). Postup jejího uzavírání upravuje                   zákon  (zákon  č.  2/1991  Sb.,  o  kolektivním  vyjednávání).  Kolektivní                   smlouva musí být písemná a podepsaná oběma stranami na témže listě.                   Je  účinná  od  prvního  dne  období,  na  které  byla  uzavřena  (Kahle,                   2008).                    Související  pojmy:  Odbory;  Výhody  zaměstnanecké;  Vyjednávání                   kolektivní                    Zdroje:                   KAHLE,  B.  Praktická  personalistika  po  novelách  zákoníku  práce  v  roce  2008.                   Praha: Pragoeduca, 2008. ISBN 978-80-7310-031-5.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha:                   Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3.                   WERTHER, W. B. Canadian Human Resource Management. Toronto: McGraw-                   Hill, 1990. ISBN 00-754-9799-9.                   Zákon č. 2/1991 Sb., ve znění pozdějších předpisů k datu 23. 3. 2015                                                                      232","SOCIÁLNÍ MÉDIA (V HR)                    Social media (in HR)                   Autor: Adam Adday                    Sociální média přinášejí nové možnosti a způsoby, jakými mohou lidé                   na trhu práce hledat informace o volných pracovních pozicích. Stejně                   tak  jde  o  vhodný  nástroj  pro  podniky,  jehož  prostřednictvím  mohou                   budovat image zaměstnavatele na internetu a díky němuž mohou jejich                   personalisté mnohem rychleji a efektivněji nacházet vhodné uchazeče                   a zvát je na pohovor (Frost, 2013).                      Ve  výzkumu  provedeném  v USA  společností  Jobvite  (2013)  na                   vzorku 1600 personalistů se ukázalo, že 94 % zaměstnavatelů používá                   nebo plánuje používat při hledání uchazečů o zaměstnání sociální sítě                   –  94  %  z nich  používá  LinkedIn,  65  %  Facebook  a  55  %  Twitter.                   V dalším  výzkumu  v USA  (Olivas  a  kol.,  2013)  35  %  personalistů                   uvedlo, že předem odmítlo uchazeče na základě nevhodných informací                   umístěných na jejich profilech.                      Také  v  České  republice  používají  velké  společnosti  sociální  sítě                   k náboru pracovníků a budování své pozice atraktivního zaměstnavate-                   le (Micik a kol., 2015).                      Možným rizikem použití sociálních médií je diskriminace uchazečů                   na základě osobních údajů, které není zvykem uvádět v životopisech                   (Brown a kol., 2011). Proto by podniky měly nastavit pravidla a vést                   své  HR  pracovníky  ke  korektnímu  a  legálnímu  používání  sociálních                   médií (Calvasina a kol., 2014).                    Související pojmy: Nábor; Pověst zaměstnavatele; Řízení výběrové                    Zdroje:                   BROWN, V. a VAUGHN, E. The writing on the (Facebook)  wall: The use of                   social  networking  sites  in  hiring  decisions.  Journal  of  Business  \&  Psychology.                   2011, roč. 26, č. 2, s. 219-225. ISSN 0889-3268.                   CALVASINA, G., R. CALVASINA a E. CALVASINA. Social media and hu-                   man resource staffing: legal, policy and practice issues for employers. Journal of                   Legal, Ethical \& Regulatory Issues. 2014, roč. 17, č. 2, s. 51-60.                   ISSN 1544-0036.                                                      233","FROST, S. Top 10 reasons a business should use social networking in its promo-                   tional  plan  [online].  Houston  Chronicle,  [Cit.  3.  5.  2015].  Dostupné  z:                   http://smallbusiness.chron.com/top-10-reasons-business-should-use-social-                   networking-its-promotional-plan-20337.html                   Social recruiting survey results [online]. Jobvite, [Cit. 11. 5. 2015]. Dostupné z:                   http://web.jobvite.com/rs/jobvite/images/Jobvite_2013_SocialRecruitingSurveyR                   esults.pdf                   MICIK, M. a L. EGER. Recruiting talents with social media. Actual Problems of                   Economics. 2015, roč. 165, č. 3, s. 266-274. ISSN 1993-6788.                   OLIVAS-LUJAN, M. R. a T. BONDAROUK. Social Media in Human Resources                   Management. Bingley: Emerald, 2013. ISBN 978-17-8190-901-0.                                                                                                    234","SOCIOGRAM                    Sociogram                   Autoři: Petra Slavíková, Zuzana Holubová                    Pojem  sociogram  zavedl  v  roce  1934  psychiatr  J.  L.  Moreno.  Jde                   o grafické zobrazení vztahů mezi členy sociální skupiny. Zaměřuje se                   především na neformální strukturu skupiny, tzn. na sympatie, antipatie                   a indiferentní vztahy mezi členy, dále pak zjišťuje, jaké podskupiny se                   v rámci skupiny tvoří (Pavlica, 2000). Lidé, obecněji jednotky skupiny,                   jsou  zobrazeni  jako  body,  vztahy  mezi  nimi  jako  čáry  (Wasserman,                   1994).  Sociogram  může  být  neuspořádaný,  terčový,  resp.  kruhový                   a hierarchický (Petrusek, 1969). Další rozdělení je na sociogram indi-                   viduální, kdy je vytvořen zvlášť pro každého jednotlivce, a strukturál-                   ní, kdy je tvořen pro všechny členy skupiny navzájem (Malátek a Po-                   lonský,  1998).  Pokud  je  počet  členů  příliš  velký,  je  k  vytvoření                   sociogramu  potřeba  počítače  využívajícího  matematické  algoritmy,                   nebo se musí skupina rozdělit do menších částí, kde ale hrozí překrý-                   vání sociálních skupin (Kadushin, 2012).                    Související pojmy: Dynamika skupinová                    Zdroje:                   KADUSHIN, Ch. Understanding Social Networks: Theories, Concepts, and Fin-                   dings. Oxford: Oxford University Press, 2012. ISBN 978-01-9537-946-4.                   MALÁTEK,  V.  a  D.  POLONSKÝ.  Metody  sociologického  výzkumu.  Karviná:                   Slezská univerzita, 1998. ISBN 80-7248-015-4.                   PAVLICA, K. Sociální výzkum, podnik a management: průvodce manažera                   v oblasti výzkumu hospodářských organizací. Praha: Ekopress, 2000.                   ISBN 80-8611-925-4.                   PETRUSEK, M. Sociometrie: teorie, metoda, techniky. Praha: Svoboda, 1969.                   WASSERMAN, S. a K. FAUST. Social Network Analysis: Methods and Applica-                   tions. Cambridge: Cambridge University Press, 1994. ISBN 0-52-1387-07-8.                                                             235","SPECIALISTA HR                    HR specialist                   Autoři: Lenka Polláková, Simona Jursová                    Na rozdíl od HR generalisty se orientuje na užší personální problema-                   tiku. Osoba, která v organizaci zastává pozici HR specialisty, se může                   věnovat např. oblasti talent managementu při řízení lidských zdrojů. Je                   tedy zodpovědná za plánování a provádění náboru, přijímání a uvolňo-                   vání zaměstnanců. Dále plánuje a připravuje jejich vzdělávání, rozvoj                   a kariérní růst, hodnotí jejich činnosti a spolupracuje s vedením firmy                   při vytváření a naplňování systému odměňování a hodnocení zaměst-                   nanců. Jiným  příkladem specializace  je  problematika  pracovně  práv-                   ních vztahů, tedy jednání s externími organizacemi, např. s úřady prá-                   ce,  sociálními  úřady  apod.;  vzdělávání  a  rozvoje  pracovníků,  při                   kterém specialista zajišťuje přípravu a koordinaci realizace vzděláva-                   cích  aktivit;  nebo  zaměření  na  hodnocení  a  odměňování  pracovníků                   (Katalog povolání, 2013). HR specialista je vysoce integrován do pod-                   nikových  procesů,  podílí  se  na  rozhodování  a  jedná  jako  obchodní                   partner  podniku.  Vyvíjí  HR  strategie,  intervenuje,  inovuje  a  operuje                   jako interní konzultant za účelem udržení základních hodnot a etických                   principů  organizace  (Armstrong,  2009).  Významnou  roli  zastává  HR                   specialista v managementu změny, kde funguje jako podpůrná jednot-                   ka  při  představování  nového  procesu  změny  napříč  celou  organizací                   (Millmore, 2007).                    Související pojmy: HR Business Partner; Řízení lidských zdrojů; Ge-                   neralista HR; Struktura organizační                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  Armstrong’s  Handbook  of  Human  Resource  Management                   Practice. London: Kogan Page, 2009. ISBN 978-07-4945-242-1.                   Katalog povolání – Personalista specialista [online]. Národní soustava povolání,                   [Cit. 26. 4. 2013]. Dostupné z: http://katalog.nsp.cz/karta_p.aspx?id_jp=102137                   \&kod_sm1=2                   MILLMORE, M. Strategic Human Resource Management: Contemporary Issues.                   Harlow: Prentice Hall, 2007. ISBN 978-02-7368-163-2.                                                     236","SPOKOJENOST PRACOVNÍ                    Job satisfaction                   Autoři: Lucia Zdechovanová, Dorota Dušová                    Pojetí  pracovní  spokojenosti  v  literatuře  není  jednotné.  Mezi  autory                   nicméně převládá pojetí pracovní spokojenosti jako pozitivního či ne-                   gativního postoje, který lidé zaujímají k své práci a k různým aspek-                   tům práce (Spector, 1997).                      V rámci pracovní spokojenosti lze rozlišovat mezi spokojeností cel-                   kovou (představující obecnou míru spokojenosti s prací) a dílčí (vzta-                   hující  se  k jednotlivým  aspektům  práce)  (Eid  a  Larsen,  2008).  Mezi                   nejčastěji uváděné faktory ovlivňující pracovní spokojenost patří plat,                   kariérní  postup,  spolupracovníci,  nadřízený  pracovník  a  obsah  práce                   (Eid a Larsen, 2008). Pracovní spokojenost je ovlivněna řadou dalších                   situačních faktorů, např. mírou uznání, nefinančními benefity, osobním                   rozvojem, pracovními podmínkami, politikou organizace či bezpečnos-                   tí práce (Spector, 1997). Rozdíly v pracovní spokojenosti mezi jednot-                   livci vysvětlují i osobnostní faktory jako povaha a dispozice pracovní-                   ka  a  v  souvislosti  s  globalizací  jsou  uváděny  i  kulturní  vlivy  (Saari                   a Judge, 2004). Zároveň je u řady zaměstnanců pracovní spokojenost                   spjata se spokojeností v soukromém životě (Judge a Watanabe, 1994).                      Nízká pracovní spokojenost předpovídá vyšší míru fluktuace a ab-                   sentérství (Saari a Judge, 2004), naopak vysoká míra pracovní spoko-                   jenosti  bývá  spojována  s  lepším  pracovním  výkonem  zaměstnanců                   (Petty a kol., 1984).                      Mezi metody měření pracovní spokojenosti patří např. rozhovory se                   zaměstnanci,  vyplňování  zaměstnaneckých  dotazníků  či  skupinové                   diskuze (Saari a Judge, 2004).                    Související  pojmy:  Absentérství;  Fluktuace  zaměstnanců;  Motivace                   pracovní;  Pohoda  pracovní;  Postoje  pracovní;  Průzkum  postojů  pra-                   covníků                    Zdroje:                   EID, M. a R. J. LARSEN. The Science of Subjective Well-being. New York: Guil-                   ford Press, 2008. ISBN 978-1-59385-581-9.                   JUDGE,  T.  A.  a S.  WATANABE.  Individual  differences  in  the  nature  of  the                   relationship between job and life satisfaction. Journal of Occupational and Orga-                   nizational Psychology. 1994, roč. 67, č. 2, s. 101-107. ISSN 2044-8325.                                                    237","PETTY, M. M., G. W. MCGEE a J. W. CAVENDER. A Meta-analysis of the                   relationships between individual job satisfaction and individual performance. The                   Academy of Management Review. 1984, roč. 9, č. 4, s. 712-721. ISSN 0363-7425.                   SAARI, L. M. a T. A. JUDGE. Employee attitudes and job satisfaction. Human                   Resource Management. 2004, roč. 43, č. 4, s. 395–407. ISSN 0090-4848.                   SPECTOR,  P.  E.  Job  Satisfaction:  Application,  Assessment,  Cause,  and  Con-                   sequences. Thousand Oaks: Sage, 1997. ISBN 0-7619-8922-6.                                                                                                           238","SPRAVEDLNOST DISTRIBUTIVNÍ                    Distributive justice                   Autoři: Peter Záhora, Katarína Ragačová                    V HR kontextu jde v užším pojetí o vnímanou spravedlnost velikosti                   odměny, kterou dostávají zaměstnanci za svoji práci (Folger a Konov-                   sky, 1989), v širším pojetí o vnímání spravedlnosti v rozdělování všech                   faktorů ovlivňujících blaho členů organizace – tedy odměn materiální                   i nemateriální  povahy,  nákladů  podaného  výkonu  a  jejich  poměru                   (Deutsch, 1975).                      Zakládá se na osobních představách  o tom, kdo si zaslouží jakou                   část ze zdrojů, které mají být rozděleny. Tyto představy většinou spa-                   dají do jedné ze tří kategorií: rozdělení na bázi zásluhovosti, kdy každý                   dostane odměnu podle odvedeného výkonu; na bázi rovnosti, kdy kaž-                   dý dostane stejně a rozdělení podle potřeb jednotlivců (Deutsch, 1975).                   Představy  zaměstnanců  o  tom,  co  je  spravedlivé,  se  často  liší  podle                   situace.                      Distributivní  spravedlnost  souvisí  se  spravedlností  procedurální                   (vnímání  spravedlnosti  procesů,  které  byly  použity  pro  určení  výšky                   odměny zaměstnanců), spravedlností interakční (zacházení s lidmi při                   uplatnění zmíněných procesů) (Lavelle, Rupp a Brockner, 2007) a také                   ovlivňuje  pracovní  spokojenost  a  pracovní  výkon  (Roch  a  Shanock,                   2006).                      Distributivní  (někdy  také  distribuční)  spravedlnost  je  koncept  vy-                   cházející z teorie spravedlnosti amerického psychologa J. S. Adamse.                    Související pojmy: Odměna celková; Spokojenost pracovní; Sprave-                   dlnost procedurální; Teorie spravedlnosti                    Zdroje:                   DEUTSCH M. Equity, equality and need: What determines which value will be                   used as the basis of distributive justice? Journal of Social Issues. 1975, roč. 31,                   č. 3, s. 137-149. ISSN 0022-4537.                   FOLGER R. a M. KONOVSKY. Effects of procedural and distributive justice on                   reactions to pay raise decisions. Academy of Management Journal. 1989, roč. 32,                   č. 1, s. 115-130. ISSN 0001-4273.                                                      239","LAVELLE, J. J., D. E. RUPP a J. BROCKNER. Taking a multifoci approach to                   the study of justice, social exchange, and citizenship behavior: The target simila-                   rity model. Journal of Management. 2007, roč. 33, č. 6, s. 841-866.                   ISSN 0149-2063.                   ROCH, S. G. a L. R. SHANOCK. Organizational justice in an exchange frame-                   work:  Clarifying  organizational  justice  distinctions.  Journal  of  Management.                   2006, roč. 32, č. 2, s. 299-322. ISSN 0149-2063.                                                                                                           240","SPRAVEDLNOST PROCEDURÁLNÍ                    Procedural justice                   Autoři: Jana Stibůrková, Milan Gašo                    Procedurální  spravedlnost  je  definována  jako  subjektivně  vnímaná                   spravedlnost rozhodovacích procesů, které jsou důležité pro výsledné                   rozhodnutí  (Leventhal,  1980).  Jde  o  vnímání  jednotlivce,  že  proces,                   kterým  prošel,  byl  vhodný,  dobře  navržený  a  dobře  řízený  (Arnold                   a Randall, 2010).                      Aby bylo dosaženo procedurální spravedlnosti, je třeba, aby proces                   splňoval 6 základních podmínek: konzistenci, rozhodování bez před-                   sudků,  přesnost  informací  použitých  při  procesu,  možnost  nápravy                   nesprávného  rozhodnutí,  reprezentaci  potřeb,  hodnot  a  názorů  stran                   ovlivněných procesem, a také kompatibilnost s fundamentálními mo-                   rálními a etickými hodnotami (Leventhal, 1980).                      Spravedlnost interakční, která se zabývá lidským faktorem procesu,                   konkrétně chováním lidí, kteří činí rozhodnutí vůči příjemci, je určitým                   rozšířením konceptu procedurální spravedlnosti. Ta souvisí i se spra-                   vedlností distributivní, která se na rozdíl od procedurální soustřeďuje                   na spravedlnost výstupu a nikoliv procesu samotného (Cohen-Charash                   a  Spector,  2001).  Studie ukázaly,  že  spravedlnost výstupu  nebyla  ve                   zkoumaných  případech  tak  důležitá  jako  spravedlnost  procesu,  který                   k výstupu vedl (Lind a Tyler, 1988).                      Procedurální spravedlnost ovlivňuje pozitivně pracovní výkon, pra-                   covní spokojenost a spokojenost se mzdou. Omezuje kontraproduktiv-                   ní pracovní chování a odchod pracovníků (Cohen-Charash a Spector,                   2001).                    Související pojmy: Spokojenost pracovní; Spravedlnost distributivní;                   Teorie spravedlnosti                    Zdroje:                   ARNOLD, J. a R. RANDALL. Work Psychology: Understanding Human Beha-                   viour in the Workplace. Harlow: Financial Times Prentice Hall, 2010.                   ISBN 978-0273711216.                   COHEN-CHARASH, Y. a P. E. SPECTOR. The Role of justice in organizations:                   A Meta-analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 2001,                                                    241","roč. 86, č. 2, s. 278-321. ISSN 0749-5978.                   LEVENTHAL,  G.  S.  What  should  be  done  with  equity  theory?.  In  Social  Ex-                   change:  Advances  in  Theory  and  Research.  New  York:  Plenum  Press,  1980,                   s. 27-55. ISBN 978-1-4613-3089-9.                   LIND, E. A. a T. R. TYLER. The Social Psychology of Procedural Justice. New                   York: Plenum Press, 1988. ISBN 978-03-0642-726-8.                                                                                                            242","STABILIZACE ZAMĚSTNANCŮ                    Employee stabilisation                   Autoři: Matěj Schánilec, Marek Socha                    Stabilizace zaměstnanců je časem neohraničený proces směřující proti                   nežádoucí fluktuaci kvalifikovaných pracovníků a k zajištění vhodného                   lidského kapitálu pro budoucí období. Tento proces zahrnuje řadu díl-                   čích opatření, jako jsou vylepšování a individualizace systému odmě-                   ňování  (Reed,  2001),  vhodné  zadávání  pracovních  úkolů,  vytváření                   oddanosti  k  práci,  podporování  sociálních  vazeb  v  podniku  a  další                   (Armstrong, 2007). Tato opatření nejen směřují k udržení zaměstnance                   v podniku, ale také významně snižují personální náklady a předcházejí                   poklesu produktivity (Dvořáková, 2007). Podle Armstronga (2007) je                   pro vhodnou stabilizaci zaměstnanců klíčová správná analýza důvodů                   odchodů pracovníků.                    Související pojmy: Fluktuace zaměstnanců; Plánování retence; Poho-                   vor výstupní; Spokojenost pracovní                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2007.                   ISBN 978-80-247-1407-3.                   DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2012.                   ISBN 978-80-7400-347-9.                   REED, A. Innovation in Human Resource Management: Tooling Up for the Ta-                   lent Wars. CIPD Publishing, 2001. ISBN 0-85292-928-5.                                                                       243","STALKING                    Stalking                   Autoři: Juraj Klučka, Andrea Bohuslavová                    Stalking (z angl. stopování, nebezpečné pronásledování) lze definovat                   jako  úmyslné  pronásledování  a  obtěžování  jiné  osoby,  které  snižuje                   kvalitu života a ohrožuje její bezpečnost. Následkem je narušení sou-                   kromí, osobní svobody a lidské důstojnosti. V nejzávažnějších přípa-                   dech poškozuje duševní a tělesné zdraví oběti, či dokonce ohrožuje její                   život  (Čírtková,  2008).  Specifickým  typem  je  stalking  na  pracovišti                   (součást tzv. mobbing), jehož podstatou je psychický teror v pracov-                   ním životě zahrnující hostilní a neetickou komunikaci, přičemž je za-                   měřen ze strany jedné nebo více osob vůči jiné osobě (Kubáni, 2007).                   Obětí stalkingu se může stát kdokoli (Čírtková, 2008).                      Stalking    je  označován  za  zločin  90.  let  20.  stol.  (Jurtela,  2007).                   V této době totiž fenomény pronásledování upoutávají pozornost vyvo-                   lanou skutečnými případy. Negativní fenomén stalkingu se vyskytuje                   v různých  oblastech  a  situacích,  pracoviště  nevyjímaje  (Čírtková,                   2008).                    Související pojmy: Šikana na pracovišti                    Zdroje:                   ČÍRTKOVÁ, L. Moderní psychologie pro právníky. Praha: Grada, 2008.                   ISBN 978-80-247-2207-8.                   JURTELA, S. Häusliche Gewalt und Stalking. Wien: Studien Verlag, 2007.                   ISBN 978-3-7065-4500-6.                   KUBÁNI, V.  Mobbing, bullying a diskriminácia na pracovisku. Psychologická                   revue II, 2007. ISBN 978-80-8068-674-1.                                                                  244","STIMUL                    Incentive                   Autoři: Jiří Novotný, Martin Pudil                    Stimuly (nebo též incentivy) jsou vnější síly, směřované vůči subjektu                   zvenčí v podobě příkazních požadavků, sankcí a podněcujících výzev                   (Dvořáková,  2007).  Ovlivňují  tedy  motivaci  zvnějšku.  Rozlišujeme                   negativní (tresty) a pozitivní (odměny) stimuly. Pozitivně může půso-                   bit peněžní stimul (z angl. monetary incentive), negativně nějaká hroz-                   ba či finanční sankce (McKinsey, 2012). V oblasti lidských zdrojů je                   častým tématem souvisejícím se stimuly motivační schéma v podniku                   (z  angl.  incentive  scheme)  a  jeho  správné  nastavení  (Banker  a  kol.,                   2011).  Problém  v nastavení  spočívá  v tom,  jak  spravedlivě  ohodnotit                   a zároveň motivovat zaměstnance, od vedoucích pracovníků, u kterých                   se často používá stimulace zaměstnaneckými akciemi (equity incenti-                   ves) (Young, 2012), až po jejich podřízené, u nichž se zpravidla uplat-                   ňuje finanční motivace (Bailey a Fessler, 2011).                    Související pojmy: Motivace pracovní; Motivace výkonová                    Zdroje:                   BAILEY, CH. a N. FESSLER. The  moderating effects of task complexity and                   task  attractiveness  on  the  impact  of  monetary  incentives  in  repeated                   tasks. Journal of Management Accounting Research. 2011, roč. 23, s. 189-210.                   ISSN 1049-2127.                   BANKER, R. D., R. HUANG a R. NATARAJAN. Equity incentives and long-                   term value created by SG\&A expenditure. Contemporary Accounting Research.                   2011, roč. 28, č. 3, s. 794-830. ISSN 1911-3846.                   DVOŘÁKOVÁ, Z. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007.                   ISBN 978-80-7179-893-4.                   McKINSEY, J. O. Does your CEO compensation plan provide the right incenti-                   ves? McKinsey Quarterly. 2012, roč. 6, č. 2, s. 20-25. ISSN 0047-5394.                   YONG, CH. On the implementation of equity incentive and the risk control in                   chinese listed companies. Asian Social Science. 2013, roč. 8, č. 11, s. 133-137.                   ISSN 1911-2017.                                                        245","STÍNOVÁNÍ PRACOVNÍKA                    Job shadowing                   Autoři: Vladimír Zeman, Lenka Valouchová                    Jde  o  praktickou  vzdělávací  metodu,  kdy  jednotlivec  (shadower)  má                   možnost  pracovat  určitý  čas  bok  po  boku  s  odborníkem  (shadowee)                   v konkrétní pracovní oblasti (Lozada, 2001). Shadower sleduje odbor-                   níka, klade mu otázky, vytváří si cenné kontakty a hlavně ihned prakti-                   kuje  nově  získané  dovednosti.  Stínování  využívají  organizace                   v různých formách. V rámci jedné organizace stínují zaměstnanci práci                   kolegy nebo kolegů z jiného oddělení, a mají tak možnost vidět spo-                   lečnost z jiné perspektivy, poznat úkoly druhých a případně uvědomit                   si dopady svých rozhodnutí (Miriam, 1998). Při nabírání nových pra-                   covníků  napomáhá  stínování  rychlejšímu  a  přesnějšímu  pochopení                   přidělených  úkolů  a  získání  jistoty.  Metodu  lze  také  využít  k přímé                   výměně nejlepší postupů (Best practices) v daném oboru mezi společ-                   nostmi  nebo  institucemi  (Gordon,  1997).  Stínování  doporučují  také                   střední školy svým studentům, s cílem vyjasnit si své budoucí kariérní                   plány v praxi přímo na pracovišti.                    Související pojmy: Mentorování; Rozvoj při práci                    Zdroje:                   GORDON, J. a D. PARKES. Capacity-building in Poland and Albania: The role                   of work shadowing in personal and professional development author.  European                   Journal of Education. 1997, č. 32, s. 15. ISSN 0141-8211.                   LOZADA, M. Job shadowing: Career exploring at work. Techniques. 2001, roč.                   76, č. 8. s. 30-33. ISSN 1527-1803.                   MARIANI, M. Job shadowing for college students. Occupational Outlook Quar-                   terly. 1998, roč. 42, č. 2. s. 46-49. ISSN 0199-4786.                                                                246","STRATEGIE ZNALOSTNÍHO                   MANAGEMENTU                    Knowledge management strategies                   Autoři: Simona Malanová, Vendula Novotná                    Strategie  znalostního  managementu  udávají  směr  a  usnadňují řízení                   znalostního managementu (Greiner, Böhmann a Krcmar, 2007). Tyto                   strategie  vymezují  klíčové  potřeby  a  otázky  v organizaci,  pro  které                   navrhují  vhodná  řešení  a  pomáhají  naplňovat  dlouhodobé  podnikové                   cíle (Haggie a Kingston, 2003). Strategie znalostního managementu se                   snaží poskytnout správné znalosti správným osobám ve správné formě                   a ve správný čas (Truneček, 2004).                      Jelikož se znalostní management týká širokého spektra oborů, je po-                   třeba, aby strategie znalostního managementu zahrnovaly různé situace                   a faktory znalostního managementu, které dokáží využít intelektuální-                   ho  kapitálu  organizace  (Earl,  2001).  Z toho  důvodu  existuje  velké                   množství odlišných strategií znalostního managementu a každá organi-                   zace  si  vytváří  vlastní  strategii  tak,  aby  korespondovala  s jejími  cíli                   (Donoghue, Harris a Weitzman, 1999).                      Strategie znalostního managementu lze rozdělit podle stylů do dvou                   kategorií. První popisuje systémově orientované strategie zabývající se                   explicitními  znalostmi,  které  vytvářejí  systém  databází  a  algoritmů                   existující mimo hlavy svých tvůrců. Druhá sdružuje strategie oriento-                   vané na lidi a zaměřuje se na neformulované, tacitní znalosti, jež jsou                   získávány při interakcích mezi lidmi; ty se snaží udržovat mezi co nej-                   více pracovníky a trvale je oživovat (Bureš, 2004; Hroník, 2007).                    Související  pojmy:  Kompetence;  Organizace  znalostně  intenzivní;                   Pracovník znalostní; Znalosti explicitní; Znalosti tacitní;                    Zdroje:                   BUREŠ,  V.  Klasifikace  znalostí,  znalostní  strategie  a  styly  znalostního  ma-                   nagementu. E+M Ekonomie a Management. 2004, roč. 7, č. 1, s. 43-48.                   ISSN 1212-3609.                   DONOGHUE, L., J. HARRIS a B. WEITZMAN. Knowledge management stra-                   tegies that create value [online]. ehrCentral, [Cit. 8. 3. 2015]. Dostupné                   z: www.providersedge.com/docs/km_articles/KM_Strategies_That_Create_                                                    247","Value.pdf                   EARL M. Knowledge management strategies: Toward a taxonomy. Journal                   of Management Information Systems. 2001, roč. 18, č. 1, s. 215-233.                   ISSN 0742-1222.                   GREINER M. E., T. BÖHMANN a H. KRCMAR. A strategy for knowledge                   management. Journal of Knowledge Management. 2007, roč. 11, č. 6, s. 3-15.                   ISSN 1367-3270.                   HAGGIE K. a J. KINGSTON. Choosing your knowledge management Strategy.                   Journal of Knowledge Management Practice. 2003, roč. 4, č. 1. ISSN 1705-9232.                   HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007.                   ISBN 978-80-247-1457-8.                   TRUNEČEK J. Management znalostí. Praha: C. H. Beck, 2004.                   ISBN 80-717-9310-8.                                                                                                248","STRUKTURA ORGANIZAČNÍ                    Organizational structure                   Autoři: Vojtěch Carda, Tereza Dvořáková                    Organizační struktura je hierarchické členění v rámci organizace, které                   je  koncipováno  na  základě  vztahů  podřízenosti  a  nadřízenosti  mezi                   jednotlivými pracovními úseky a útvary. Tento systém následně určuje                   pravomoce a odpovědnosti, což vede k lepší koordinaci a zefektivnění                   informačních toků v organizaci (Cejthamr a Dědina, 2010). V podstatě                   jde o nástroj k řízení lidí, který napomáhá organizaci k plnění jí vyty-                   čených cílů (Synek, 2002).                      Základní členění organizačních struktur je na formální a neformální.                   Formální úpravu představují pevně sepsané pracovní směrnice a ofici-                   álně nastavené organizační principy. Naopak v neformálních struktu-                   rách se tvoří přirozené vztahy, které spontánně vznikají na půdě orga-                   nizace.  Tyto  vlivy  se  v  každé  organizaci  prolínají  a  představují                   jedinečný funkční systém (Veber, 2009).                      Organizační struktury dosahují mnoha forem, není ale možné jed-                   noznačně konstatovat, jaký způsob je ten jediný optimální. Jednotlivé                   organizace se od sebe vzájemně liší a své struktury si musejí vystavět                   s ohledem na své individuální potřeby (Toth, 2014).                    Související  pojmy:  Kultura  organizační;  Subdodavatelství;  Systém                   Švarc; Zeštíhlování                    Zdroje:                   CEJTHAMR, V. a J. DĚDINA. Management a organizační chování. Praha: Gra-                   da, 2010. ISBN 978-8024733487.                   SYNEK, M. Podniková ekonomika. Praha: C. H. Beck, 2002.                   ISBN 80-717-9736-7.                   VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost                   a prosperita. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-8072-6120-00.                   TÓTH, E. Regenerace organizačního řízení: imperativ doby [online]. ModerniRize-                   ni.cz: Manažerský digest o teorii a praxi řízení v ČR i ve světě, [Cit. 20. 3. 2015].                   Dostupné z: http://modernirizeni.ihned.cz/c1-61741090                                                        249","STRUKTURA TARIFNÍ A MZDOVÁ                    Grade and pay structures                   Autoři: Samuel Kovačovský, Tomáš Császári                    Tarifní  a mzdové  struktury  určují  rámec,  který  podnikům  umožňuje                   zatřídit jednotlivé pracovní pozice do hierarchie podniku, ohodnotit je                   a informovat  zaměstnance  o  karierních  a mzdových  příležitostech                   (Armstrong, 2009). Tarifní a mzdovou strukturu lze z jiného pohledu                   definovat  jako  nástroj  rozdělování  prostředků  na  mzdy,  stimulaci                   k dosahování  cílů  zaměstnavatele  nebo  jako  mechanizmus  regulace                   personálních  výdajů,  popř.  jako  prostředek  ochrany  zaměstnanců                   v mzdové oblasti (Tomší, 2008). Tarifní strukturu tvoří sekvence tarifů                   nebo pásem, v nichž jsou umístěny skupiny prací, které jsou v podstatě                   srovnatelné  (Armstrong,  2009).  Z tarifní  struktury  se  stává  mzdová                   struktura, když se tarifním stupňům přiřadí mzdové rozpětí se stanove-                   ným minimem a maximem. Rozpětí by mělo být takové, aby umožňo-                   valo dostatečně diferencovat odměnu pracovníka podle jeho výkonu,                   zásluh  a  schopností  (Koubek,  2015). Jinak  řečeno,  mzdová  struktura                   definuje   rozdílné   úrovně   mzdy/platu   za   práci   vzhledem                   k mzdovotvorným  faktorům,  kterými jsou  vnitřní  hodnota  práce,  mi-                   mořádné pracovní podmínky, pracovní výkon, chování při práci a tr-                   hová cena práce (Veber, 2000).                    Související pojmy: Hodnocení metodou nuceného pořadí; Hodnocení                   práce;  Mzdový  systém,  Halseyův  prémiový;  Mzdový  systém,  Rowa-                   nův prémiový; Odměna celková                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M. Armstrong‘s  Handbook  of  Human  Resource  Management                   Practice. London: KoganPage, 2009. ISBN 978-0749452421.                   ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Praha: Grada, 2009.                   ISBN 978-80-247-2890-2.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky.                   Praha: Management Press, 2015. ISBN 978-8072-6128-88.                   TOMŠÍ, I. Mzdy a mzdové systémy. Praha: ASPI, 2008. ISBN 978-8073-5734-09.                   VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy,                   výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009.                   ISBN 978-8072-6120-00.                                                       250","STUDIE PŘÍPADOVÁ                    Case Study                   Autoři: Vladimír Sorokin, Ondřej Kopecký, Adriana Wyrobková                    Case study je jednou z metod rozvoje a vzdělávání pracovníků. Účast-                   níci analyzují skutečnou nebo smyšlenou situaci (např. nějaký organi-                   zační problém), dále ji diagnostikují a nakonec navrhují její řešení (Tu-                   reckiová,  2004).  Case  study  je  zaměřena  především  na  analytické                   myšlení,  získávání  a  vyhodnocování  informací.  Výstupem  není  tedy                   řešení reálného, nýbrž hypotetického problému. Důležitým rysem této                   metody  je  kompatibilita  s  různými  efektivními  metodami  rozvoje                   a vzdělávání  pracovníků  na  pracovišti  (Bodreau  a  Milkovich,  1998).                   Patří sem analýzy událostí, rozhodnutí, osob, období, projektů, opatře-                   ní, institucí nebo jiných systémů, které jsou studovány komplexně jed-                   nou nebo více metodami (Mathis a Jackson, 2008). Jejím předmětem                   obvykle  bývá  případ  z  určité  třídy  jevů,  které  je  možno  studovat                   v rámci určitého analytického rámce.                    Související pojmy: Rozvoj mimo práci; Workshop (dílna)                    Zdroje:                   BODREAU, J. W. a G. T. MILKOVICH. Human Resource Management: A Dia-                   gnostic Approach. Homewood: Business Publication, 1998.                   ISBN 0-256-05963-2.                   MATHIS, R. a J. H. JACKSON.  Human Resource Management. Mason: Tho-                   mson Learning, 2008. ISBN 978-0-324-54275-2.                   TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada, 2004.                   ISBN 80-247-0602-4.                                                                    251","STYL VEDENÍ PARTICIPATIVNÍ                    Participative/Participatory management style                   Autoři: Ivana Slobodová, Marek Štepita                    V  literatuře  se  můžeme  setkat  s  názvy  participativně-skupinový  styl                   vedení nebo Systém 4 (Likert a kol., 2008). Je to styl vedení s vyso-                   kým zaměřením na tým, komunikaci, informační tok a neustálé vylep-                   šování  (plánů,  výstupů,  řízení,  organizace).  Využívá  malé  množství                   prvků autoritářství a kontroly. V týmu se dodržují definované týmové                   role, úroveň autority, kontroly a informovanosti. Vstupy, rozhodovací                   proces a odpovědnost jsou sdíleny v týmu, i napříč celou organizací.                   Úroveň participace členů je různá (Yee-Melichar a kol., 2011). Mana-                   žer  se  opírá  o  neformální  autoritu.  Je členem  týmu,  ale  odpovídá  za                   výsledek práce skupiny. O svých záměrech stále informuje. Diskutuje,                   prosazuje názory skupiny a své logicky zdůvodňuje. Nepoužívá sankce                   a příkazy, dokáže přijímat kritiku (Lipták, 1991). Podřízení mají znač-                   nou  autonomii  při  rozhodování,  jsou  motivováni  odměnami  a  spolu-                   účastí  na  řízení  (Koontz  a  Weihrich,  1998).  Tento  styl  je  využíván                   zejména manažery vyznávajícími teorii Y (více McGregorová teorie X                   a Y). V současnosti je velmi rozšířený (Blažek, 2011).                    Související pojmy: Delegování; Naslouchání zaměstnancům; Teorie                   X a Y, McGregorova; Teorie situačního vedení; Styl vedení transfor-                   mační; Vůdcovství, vedení; Zapojování pracovníků                    Zdroje:                   BLAŽEK, L. Management: Organizování, rozhodování, ovlivňování.                   Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3275-6.                   KOONTZ, H. a H. WEIHRICH. Management. Praha: East Publishing, 1998.                   ISBN 80-7219-014-8.                   LIPTÁK, F. Metódy a štýly riadenia – Príručka identifikovania a diagnostikova-                   nia. Bratislava: Medzinárodná účastinná spoločnosť Bradlo, 1991.                   ISBN 80-7127-006-7.                   MODAFF, D. P., J. A. BUTLER a S. DeWINE. Organizational Communication:                   Foundations, Challenges, and Misunderstandings. Glenview: Pearson Education,                   2008. ISBN 978-0-2057-9825-4.                                                      252","YEE-MELICHAR, D., A. R. BOYLE a C. FLORES. Assisted Living Administra-                   tion Management: Effective Practices and Model Programs in Elder Care.                   New York: Springer Publishing Company, 2011. ISBN 978-0-8261-0466-3.                                                                                                                  253","STYL VEDENÍ TRANSAKČNÍ                    Transactional Leadership                   Autoři: Tereza Dvořáková, Tamara Kusá                    Transakční styl vedení je specifickým stylem vedení, který je založen                   na  monitorování  následovníků  a  principu  výměny  zdrojů  (Keller,                   2006). Transakční leader dává následovníkům to, co chtějí, výměnou                   za něco, co naopak potřebuje on. Leader a pracovníci jsou tak na sobě                   vzájemně závislí (Kuhnert a Lewis, 1987).                      Transakční leadership má tři dimenze: podmíněné odměňování, ak-                   tivní řízení podle odchylek a pasivní řízení podle odchylek. Podmíněné                   odměňování je založeno na tom, že leader jasně zadá úkoly a stanoví,                   jak bude jejich splnění odměňovat. Principem řízení podle odchylek je,                   že leader provádí korektivní opatření, pokud pracovníci nesplňují za-                   dané úkoly podle jeho očekávání. Aktivní leadeři předvídají problémy                   a zasahují předtím, než chování způsobí problémy. Pasivní leadeři na-                   opak čekají, až problém nastane (Judge a Piccolo, 2004).                      Transakční  styl  vedení  je  součástí  stejné teorie jako  styl  transfor-                   mační.  Oba  tyto  styly  poprvé  pojmenoval  Burns  v roce  1978  a  jeho                   teorii následně upravil a rozvinul Bass (1985). Na rozdíl od transfor-                   mačního stylu vedení, transakční styl nepůsobí tolik na vnitřní motivy                   následovníků, ovlivňuje spíše vnější motivy a jeho vztah k efektivitě                   leadera není za všech okolností pozitivní (Procházka, Vaculík a Smut-                   ný, 2013). Podle Basse (1985) může být leader svým chováním vůd-                   cem transformačním, transakčním, obojím nebo ani jedním.                    Související pojmy: Odměna celková; Styl vedení transformační; Vůd-                   covství, vedení                    Zdroje:                   BASS, B. M. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: The                   Free Press, 1985. ISBN 978-00-2901-810-1.                   BURNS, J. M. Leadership. New York: Harper \& Row, 1978.                   ISBN 978-0061965579.                   JUDGE, T. A. a R. F. PICCOLO.  Transformational and transactional leadership:                   A  meta-analytic  test  of  their  relative  validity.  Journal  of  Applied  Psychology.                   2004, roč. 89, č. 5, s. 755-768. ISSN 0021-9010.                                                    254","KELLER, R. T. Transformational leadership, initiating structure, and substitutes                   for  leadership:  A  longitudinal  study  of  research  and  development  project  team                   performance.  Journal  of  Applied  Psychology.  2006,  roč.  91,  č.  1,  s.  202-210.                   ISSN 0021-9010.                   KUHNERT, K. W. a P. LEWIS.  Transactional and Transformational Leadership:                   A Constructive/Developmental Analysis. Academy of Management Review. 1987,                   roč. 12, č. 4, s. 648-657. ISSN 0363-7425.                   PROCHÁZKA, J., M. VACULÍK a P. SMUTNÝ. Psychologie efektivního leader-                   shipu. Praha: Grada, 2013. ISBN 978-80-247-4646-3.                                                                                                      255","STYL VEDENÍ TRANSFORMAČNÍ                    Transformational leadership                   Autoři: Kristýna Böhmová, Blanka Doktorová                    Transformační styl vedení je specifický druh leadershipu, založený na                   schopnosti vůdce ovlivňovat. Ta vede následovníky nejen k naplnění                   očekávání lídra, ale často i k překonání požadavků a očekávání (Bass,                   1985). Pojem byl poprvé použit historikem a politologem J. M. Burn-                   sem v roce 1978, důkladněji pak rozpracován psychologem B. Bassem                   v 80. letech 20. stol. (Chuman, 2010). Jde o proces, v němž si vůdci                   a následovníci  navzájem  pomáhají  v  dosažení  vyšší  úrovně  morálky                   a motivace  (tedy  splnění  nějakého  společného  vyššího  cíle).  Stylem                   vymezeným  vůči  transformačnímu  leadershipu  je  transakční  leader-                   ship, který je založen na prosté směně práce za odměnu (Judge, 2004).                   Transformační vůdce následovníky nekontroluje, ale snaží se je ovliv-                   ňovat a podněcovat jejich vnitřní motivovaci k výkonu (Thépot, 2008).                   Obecně  platí,  že  čím  více  vůdce  projevuje  chování  transformačního                   lídra,  tím  větší  je  výkon  jeho  podřízených  (Howell,  1993).  Čtyřmi                   složkami transformačního leadershipu jsou charisma, inspirativní vliv,                   intelektuální stimulace a osobní přístup (Bass, 1990).                    Související  pojmy:  Delegování;  Motivace  výkonová;  Motivace  pra-                   covní; Styl vedení participativní; Styl vedení transakční; Vůdcovství,                   vedení; Zapojení pracovníků                    Zdroje:                   BASS, B. M. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: The                   Free Press, 1985. ISBN 0-02-901810-2.                   BASS, B. From transactional to transformational leadership: Learning to share                   the vision. Organizational Dynamics. 1990, roč. 18, č. 3, s. 19-31.                   ISSN 0090-2616.                   HOWELL,  J.  Transformational  leadership,  transactional  leadership,  locus  of                   control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit                   performance. Journal of Applied Psychology. 1993, roč. 78, č. 6, s. 891.                   ISSN 0021-9010.                   CHUMAN, K. Management. Concepts, Practice \& Cases. Noida, UP, India: Tata                   McGraw-Hill Education, 2010. ISBN 978-0-07-018218-6.                                                    256","JUDGE, T. Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of                   their relative validity. Journal of Applied Psychology. 2004, roč. 89, č. 5, s. 755-                   768. ISSN 0021-9010.                   THEPOT, J. Leadership styles and organization: A formal analysis. Revue Scien-                   ces de Gestion. 2008, č. 65, s. 287-306. ISSN 1160-7742.                                                                                                             257","STYLY UČENÍ, HONEYHO                   A MUMFORDOVY                    Honey and Mumford learning styles                   Autoři: Antonín Kočí, Kateřina Kukrechtová                    Honeyho a Mumfordova teorie učení rozeznává čtyři styly učení, resp.                   čtyři typy učících se osob, a to aktivisty, reflektory, teoretiky a prag-                   matiky (Vodák a Kucharčíková, 2011). Aktivisté jsou otevření novým                   zkušenostem, nejsou předpojatí a nechají se ovlivnit novými poznatky.                   Typickým  nacházením  řešení  je  pro  ně  brainstorming.  Reflektoři                   zkoumají nové zážitky ze všech úhlů, jsou přemýšliví, metodičtí a opa-                   trní. Typický postup je pro ně shromažďování a analýza dat. Teoretici                   z nových poznatků krok za krokem utvářejí logické postupy a celky,                   tíhnou k perfekcionismu. Typické jsou pro ně modely, teorie, systémo-                   vé myšlení. Pragmatici chtějí nové myšlenky okamžitě prověřit, nápa-                   dy cíleně vyhledávají a experimentují s nimi. Typické je pro ně testo-                   vání nápadů v praxi (Honey a Mumford, 1992). Žádný ze stylů není                   výlučný  a  běžně  u  lidí  najdeme  kombinaci  více  stylů.  Určení  stylu                   učení  může  sloužit  pro  navržení  a  provedení  výukových  aktivit  tak,                   aby  odpovídaly  stylu  učení  účastníků,  a  tím  byly  efektivnější  (Arm-                   strong, 2009).                      Od  90.  let  20.  stol.  bývají  teorie  stylů  učení  a  jejich  využití                   v managementu terčem kritiky (např. Reynolds, 1997).                    Související pojmy: Potenciál lidský                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  Armstrong´s  Handbook  of  Human  Resource  Management                   Practice. London: Kogan Page, 2009. ISBN 978-07-4945-242-1.                   HONEY,  P.  a  A.  MUMFORD.  The  Manual  of  Learning  Styles.  Maidenhead:                   Peter Honey Publications, 1992. ISBN 978-09-5084-447-3.                   REYNOLDS, M.  Learning  styles: a critique.  Management learning. 1997, roč.                   28, č. 2, s. 115-133. ISSN 1350-5076.                   VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:                   Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3651-8.                                                       258","SUBDODAVATELSTVÍ                    Subcontracting                   Autoři: Adéla Trlidová, Tatiana Trnavská                    Subcontracting je součást subdodavatelské činnosti, tedy smluvní zá-                   vazek, jímž zadavatel požaduje po dodavateli určitý výkon či službu                   (Dvořáček  a  Tyll,  2010).  Podle  požadavků  na  subdodávku  může                   mít různé formy jako subdodavatelství v oblasti výroby, logistiky, roz-                   voje  a  služeb.  Tyto  dodávky  můžou  být  celkové,  ale  i  částečné                   (Pfohl, 2004).                      Mezi klady subdodavatelství patří snížení nákladů a zvýšení flexibi-                   lity v oblasti zaměstnávání lidí. Potýká se i s potencionálními nevýho-                   dami. Důležité je vyjasnění právního postavení osob či firem pracují-                   cích  na  základě  subcontractingu,  jejich  daňové  povinnosti  a  zákony                   spojené se zaměstnáváním lidí. Problematičtější je také kontrola a ří-                   zení těchto lidí či firem (Armstrong, 2007).                    Související pojmy: Systém Švarc                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. Praha:                   Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.                   DVOŘÁČEK, J. a L. TYLL. Outsourcing a offshoring podnikatelských činností.                   Praha: C. H. Beck, 2010, ISBN 978-80-7400-0102.                   PFOHL, H. Ch. Logistikmanagement. Konzeption und Funktionen. Berlin: 2004,                   ISBN 3-540-00468-8.                                                                       259","SUPERVIZE                    Supervision                   Autoři: Tomáš Nosáľ, Romana Frimlová                    Supervize je nástroj vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů, kdy osoba                   nebo skupina osob pracuje v reálných podmínkách pod dohledem, ve-                   dením zkušenější osoby. Taktéž slouží i jako metoda hodnocení pra-                   covníků  se  zaměřením  na  budoucnost  (Hroník,  2006).  Vymezuje  se                   tedy pozice supervizora a supervidovaného. Důvodem pro supervizi je                   zlepšení kvality práce, rozvoj pracovníka a jeho dovedností (Matoušek,                   2008). Úkolem supervizora je vytyčit hlavní cíle, které má pracovník                   splnit  na  své  pozici,  a  jakými  způsoby  jich  může  dosáhnout  (Noe,                   2009). K vykonané činnosti poskytnout zpětnou vazbu a u supervido-                   vaného rozvinout sebereflexi, která povede k pochopení dosud neuvě-                   domělých  souvislostí  a  jejich  odrazu  v  pracovní  činnosti  (Matoušek,                   2008).  Podstatnými rysy dobrého supervizora jsou flexibilita, schop-                   nost nahlížet na problémy z různých úhlů, znalosti v daném oboru, kde                   je supervize vykonávána, překonání obav supervidovaného, schopnost                   pružně reagovat na jeho požadavky a ochotu měnit své rutinní postupy                   (Crkalová a Riethof, 2012).                    Související pojmy: Mentorování; Rozvoj při práci; Stínování pracov-                   níka                    Zdroje:                   CRKALOVÁ, A. a N. RIETHOF. Průvodce světem koučování a osobnostní typo-                   logie: inspirace pro praxi. Praha: Management Press, 2012.                   ISBN 978-80-7261-252-9.                   HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-2471-458-2.                   MATOUŠEK, O. Metody a řízení sociální práce. Praha: Portál, 2008.                   ISBN 978-80-7367-502-8.                   NOE, R. A. Fundamentals of Human Resource Management. Boston:                   McGraw-Hill/Irwin, 2009. ISBN 978-0-0702-9289-5.                                                           260","SYNDROM PŘEŽIVŠÍCH                    Survivor syndrome                   Autoři: Jana Nekudová, Laura Beinhauerová                    Survivor syndrome, volně přeložený do českého jazyka jako syndrom                   přeživších,  byl  poprvé  použit  v  roce  1992  J.  Brocknerem  (Baruch                   a Hind, 2000) jako dopad na zaměstnance, kteří si zachovali svoji pra-                   covní pozici ve společnostech, které prošly vlnou propouštění.  Přeži-                   všími se tedy myslí ti, kteří ve společnosti zůstali. Série reakcí na tuto                   traumatickou  událost  je  velmi  komplexní.  Appelbaum  a  kol.  (1997)                   identifikoval  pocity  pracovní  nejistoty,  nespravedlnosti,  deprese,  sní-                   žení motivace, dále pocity nedůvěry a zrady, přesvědčení o nekompe-                   tenci  managementu  a  nespokojenost  s  propouštěcím  procesem.  Celý                   průběh vyústí až k narušené morálce, ztrátě schopnosti učit se a sníže-                   né  produktivitě  (Sahdev,  2003).  Nicméně  jak  uvádí  Sahdev  (2003)                   konkrétní  reakce  pracovníků  na  propouštění  ve  společnosti  závisí  na                   specifických podmínkách u jednotlivých podniků. K minimalizaci ne-                   gativních reakcí u zaměstnanců vede především otevřenost vedení spo-                   lečnosti,  existence  komunikace  mezi  zaměstnanci  a  managementem                   a transparentnost celého procesu propouštění (Baruch a Hind, 2000).                    Související pojmy: Fluktuace zaměstnanců; Outplacement; Plánování                   retence; Pohovor výstupní                    Zdroje:                   APPELBAUM,  S.  H  a  kol.  The  survivor  syndrome:  aftermath  of  downsizing.                   Career Development  International. 1997, roč. 2, č. 6, s. 278–286.                   ISSN 1362-0436.                   BARUCH, Y. a P. HIND. Survivor syndrome – a management myth? Journal                   of Managerial Psychology.  2000, roč. 15, č. 1, s. 29–45. ISSN 0268-3946.                   SAHDEV, K. Survivors’ reactions to downsizing: the importance of contextual                   factors.  Human  Resource  Management  Journal.  2003,  roč.  13,  č.  4,  s.  56–74.                   ISSN 1748-8583.                                                           261","SYSTÉM INFORMAČNÍ, HR                    HR information system, HRIS                   Autoři: Tomáš Beneš, Vladimir Sorokin                    Za HR informační systém (HRIS) je v dnešní době obvykle označován                   počítačový  informační  systém  pro  administrativní  řízení  HR  procesů                   a postupů. Obecnější definicí je, že jde o jakýkoli systém, který pomá-                   há organizaci získat, uchovat, zpracovávat, analyzovat a šířit informace                   o lidských zdrojích v ní. Ideálně by měl být tento systém plně integro-                   vaný a obsahovat kompletní data z celé organizace (Armstrong, 2009).                   Podle Bláhy (2005) je HRIS podmínkou pro úspěšné strategické i krát-                   kodobé  rozhodování  manažerů  v  oblasti  lidských  zdrojů,  neboť  jim                   poskytuje  shromážděné  a  zpracované  podklady.  Základní  položky                   zpracovávané  HRIS  jsou  potřebné  pro:  získávání  pracovníků  (nábor                   zaměstnanců s podporou systematizace, např. výběrová řízení i víceko-                   lová  s několika  hodnotiteli;  automaticky  generované  pracovní                   smlouvy;  hlídání  termínů  …),  odměňování  (výpočty  mezd  dány  do-                   cházkou, zákonné pojištění, daně, připojištění …; výstupy jako výplat-                   ní lístky a zúčtování mezd), docházku (plánování směn a nepřítomnos-                   ti; záznam reálné docházky…) (Rosol, 2012 a, b, c), plánování rozvoje                   pracovníků (Armstrong, 2009).                    Související pojmy: Řízení lidských zdrojů                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management                   Practice. London: Kogan Page, 2009. ISBN 978-07-4945-242-1.                   BLÁHA, J., A. MATEICIUC a Z. KAŇÁKOVÁ. Personalistika pro malé a střed                   ní firmy. Brno: CP Books, 2005. ISBN 80-251-0374-9.                   ROSOL, I. Software pro řízení lidských zdrojů (1/3). HRM: Human Resources                   Management. 2012a, roč. 8, č. 3, s. 78-79. ISSN 1801-4690.                   ROSOL, I. Software pro řízení lidských zdrojů (2/3). HRM: Human Resources                   Management. 2012b, roč. 8, č. 4, s. 66. ISSN 1801-4690.                   ROSOL, I. Software pro řízení lidských zdrojů (3/3). HRM: Human Resources                   Management. 2012c, roč. 8, č. 5, s. 70-71. ISSN 1801-4690.                                                       262","SYSTÉM MZDOVÝ, HALSEYŮV                   PRÉMIOVÝ                    Halsey plan                   Autoři: David Uhřík, Ondřej Daňa                    Halseyův  prémiový  systém  řadíme  mezi  způsoby  odměn  za  úsporu                   času,  které  patří  pod  dodatkové  mzdové  formy.  Obdobně  také  Be-                   dauxův  systém  a  Rowanův  systém  (Koubek,  2001).  Systém  vytvořil                   Frederick Arthur Halsey v roce 1881, když pracoval jako manažer pro                   Canadian Rand Drill Co., společnost zabývající se zpracováním oceli                   (Thompson, 1899). V tomto systému se k základní mzdě, která je pev-                   ně stanovena, vyplácí pouze část uspořené časové mzdy, a to 30–70 %.                   Druhá část uspořené časové mzdy připadne podniku, vše podle předem                   daných časových norem. Pokud pracovník překročí časovou normu, je                   mu uhrazena plná časová mzda. Když např. uspoří 100 minut, připadne                   mu navíc odměna za dohodnutých 30–70 minut práce a zbytek zůstane                   podniku.  Na  Halseyův  systém  navazuje  obdobný  Weirův  systém                   (Randhawa, 2007) a Rowanův prémiový systém.                    Související  pojmy:  Systém  mzdový,  Rowanův  prémiový;  Odměna                   celková; Motivace pracovní; Stimul; Struktura tarifní a mzdová                    Zdroje:                   DVOŘÁK, J. Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck, 1995.                   ISBN 80-7179-014-1.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha:                   Management Press, 2001. ISBN 80-726-1033-3.                   RANDWAHA,  G.  Human  Resource  Management.  New  Delhi:  Atlantic  pu-                   blishers and distributors, 2007. ISBN 8-1269-0860-2.                   THOMPSON, M. Economics in manufactures. Science. 1899, roč. 9, s. 583-586.                   ISSN 0036-8075.                                                              263","SYSTÉM MZDOVÝ, ROWANŮV                   PRÉMIOVÝ                    Rowan premium bonus scheme                   Autoři: Adam Vaško, Petr Hanel                    V Rowanově prémiovém mzdovém systému náleží zaměstnanci odmě-                   na za uspořený čas, která je závislá na jeho množství (Koubek, 2007).                   Výše odměny s uspořeným časem roste stále pomaleji. Tedy čím více                   dělník překračuje normu, tím větší celkovou prémii získává, zároveň je                   ale prémie za každou další uspořenou jednotku vždy nižší, než prémie                   za  předchozí  uspořenou  jednotku.  Systém  poprvé  představil  James                   Rowan v roce 1898. Stejně jako pro Halseyův prémiový systém, z kte-                   rého vychází, jsou základem norem dříve vypozorované veličiny jako                   čas nutný k nastavení strojů, příprava surového materiálu apod. (Ku-                   mar,  2001).  Prémie  k  základní  mzdě  činí  tolik  procent  této  mzdy,                   o kolik byl uspořen normovaný čas (Wohe, 1995).                      Celková mzda se počítá podle vzorce (Wohe, 1995):                      (skutečný čas x  hodinová mzda) x 1 + (normovaný čas:  skutečný                   čas)/normovaný čas.                    Související  pojmy:  Odměna  celková;  Motivace  pracovní;  Stimul;                   Struktura tarifní a mzdová; Systém mzdový, Halseyův prémiový                    Zdroje:                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha:                   Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3.                   KUMAR, A. a R. SHARMA. Personnel Management Theory and Practice. Atlan-                   tic Publishers \& Distri, 2001. ISBN 978-81-7156-961-8.                   WOHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck, 1995.                   ISBN 80-7179-014-1.                                                               264","SYSTÉM PRÁCE VYSOKÉHO VÝKONU                    High performance work system                   Autoři: Jakub Prášek, Samuel Kovačovský                    Systém  práce  vysokého  výkonu  lze  vymezit  jako  skupinu  samostat-                   ných,  avšak  navzájem  souvisejících  HR  praktik  navržených  tak,  aby                   zvýšily  schopnosti  a  úsilí  zaměstnanců  (Messersmith  a  kol.,  2011).                   Takovými  praktikami  jsou  např.  extenzivní  rozvoj  a  vzdělávání                   v oblasti  všeobecných  i  firemně  specifických  dovedností,  flexibilní                   pracovní úkoly, odměny podle výkonu a rozvoje dovedností, struktu-                   rované  a  obsáhlé  přístupy  k náboru  a  výběru  pracovníků,  sdílení  in-                   formací, poskytování značných benefitů (Takeuchi a kol., 2007). Sys-                   tém práce vysokého výkonu považuje zaměstnance za primární zdroj                   konkurenční výhody, který je obtížné napodobit a v jehož rámci jsou                   pracovníci schopni neustálého rozvoje a vysokého pracovního výkonu                   (Zacharatos  a  kol.,  2005).    Výsledkem  úspěšně  implementovaného                   systému práce vysokého výkonu tak je flexibilní pracovní síla, která                   disponuje značným množstvím schopností a znalostí na vysoké úrovni                   a využívá je v rámci pracovních aktivit, díky čemuž organizace dosa-                   huje vysokého výkonu a udržitelné konkurenční výhody (Way, 2002).                    Související pojmy: Hodnocení výkonu; Nábor; Řízení výběrové                    Zdroje:                   MESSERSMITH  J.  G.,  P.  C.  PATEL,  D.  P.  LEPAK  a  J.  S.  GOULD-                   WILLIAMS.  Unlocking  the  black  box:  Exploring  the  link  between  high-                   performance  work  systems  and  performance.  Journal  of  Applied  Psychology.                   2011, roč. 96, č. 6, s. 1105-1118. ISSN 0021-9010.                   TAKEUCHI, R., D. P. LEPAK, H. WANG a K. TAKEUCHI. An empirical exa-                   mination of the mechanisms mediating between high-performance work systems                   and the performance of japanese organisations. Journal of Applied Psychology.                   2007, roč. 92, č. 4, s. 1069-1083. ISSN 0021-9010.                   WAY, S. A. High performance work systems and intermediate indicators of firm                   performance within the US small business sector. Journal of Management. 2002,                   roč. 28, č. 6, s. 765-785. ISSN 0149-2063.                   ZACHARATOS, A., J. BARLING a R. D. IVERSON. High-performance work                   systems and occupational safety. Journal of Applied Psychology. 2005, roč. 90,                   č. 1, s. 77-93. ISSN 0021-9010.                                                       265","SYSTÉM ŠVARC                    Švarc system (Permalancer)                   Autoři: Josef Janoušek, Martina Glogarová                    Švarcsystém  (tomuto  pojmu  je  nejbližší  anglický výraz  permalancer;                   Derrick,  2012)  označuje  způsob  ekonomické  aktivity,  při  níž  osoby                   vykonávají  pro  zaměstnavatele  běžné  činnosti  mimo  pracovněprávní                   vztah a nejsou jeho zaměstnanci. Pojem vznikl podle Miroslava Švar-                   ce, který tímto způsobem začal podnikat v roce 1990. V České republi-                   ce byl tento způsob zaměstnávání nejprve výslovně zakázán zákonem                   o zaměstnanosti (Hospodářská komora České republiky, 2012). V roce                   2006 byl tento zákaz zrušen, nicméně Švarsystém byl nadále považo-                   ván  za  způsob  daňových  úniků.  Novelou  zákoníku  práce  je  od  roku                   2012 opět výslovně zakázán (zákon č. 264/2006 Sb.).                      Zákon (zákon č. 365/2011 Sb.) švarcsystém definuje pod pojmem                   „závislá práce“.                      Znakem závislé práce je, že je vykonávána:                      1. ve vztahu nadřízenosti zaměstnavatele a podřízenosti zaměstnance,                      2. jménem zaměstnavatele,                      3. podle pokynů zaměstnavatele,                      4. zaměstnanec ji pro zaměstnavatele vykonává osobně.                      Podmínkou závislé práce je, že musí být vykonávána:                      1. za mzdu, plat, odměnu za práci,                      2. na náklady a odpovědnost zaměstnavatele,                      3. v pracovní době,                      4. na pracovišti zaměstnavatele, popř. na jiném dohodnutém místě.                    Související pojmy: Dohoda o pracovní činnosti; Dohoda o provedení                   práce; Subdodavatelství                    Zdroje:                   DERRICK, S. Startups: Going Freelance: How to Set Up and Succeed as a Free-                   lance Worker. Richmond: Crimson, 2012. ISBN 18-545-8672-6.                   Zákon č. 264/2006 Sb., kterým se mění některé zákony v souvislosti s přijetím                   zákoníku práce                   Zákon č. 365/2011 Sb., kterým se mění zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve                   znění pozdějších předpisů ke dni 11. 5. 2015                                                    266","Jak na švarcsystém [online]. Odbor legislativy, informací a poradenství Hospo-                   dářské  komory  České  Republiky,  [Cit.  25.  4.  2013].  Dostupné  z:                   http://i.iinfo.cz/files/podnikatel/42/prirucka-k-svarcsystemu-1.PDF                                                                                                                  267","SYSTÉM VYVÁŽENÝCH UKAZATELŮ                   VÝKONNOSTI                    Balanced scorecard                   Autoři: Jakub Bernátek, Iva Michalčíková                    Balanced scorecard (zkráceně BSC) je manažerský systém řízení pod-                   niku. Prostřednictvím metody BSC lze měřit výkonnost podniku podle                   čtyř vyvážených perspektiv (Kaplan, 1996): finanční perspektiva, zá-                   kaznická perspektiva, interní podnikové procesy, učení se a růst.                      Balanced  scorecard  propojuje  systémy  řízení  podniku  se  systémy                   řízení lidských zdrojů (Bartoňková, 2010). Umožňuje sladit cíle spo-                   lečnosti s cíli dílčích celků, jako jsou oddělení, týmy nebo jednotlivci,                   a  následně  dosažený  výkon  hodnotit.  Zdokonaluje  proces  učení  se                   a zvyšuje efektivitu do rozvoje lidského potenciálu i tím, že propojuje                   lidský kapitál s podnikovými cíli (Vodák a Kucharčíková, 2011). Me-                   toda BSC je schopna rozložit podnikové aktivity a každé z nich určit                   přínos pro podnik. Je např. možno zjistit, jak individuální výkon pra-                   covníka přispívá k celkové strategii podniku (Armstrong 2007).                    Související pojmy: Měření lidského kapitálu; Řízení lidských zdrojů;                   Řízení výkonu                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M.  Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha:                   Grada, 2007. ISBN 978-80-2471-407-3.                   BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání. Praha: Grada, 2010.                   ISBN 978-80-2472-914-5.                   KAPLAN, R. S. a D. P. NORTON. Translating Strategy into Action: The Balan-                   ced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996.                   ISBN 0-87584-651-3.                   VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:                   Grada, 2011. ISBN 978-80-2473-651-8.                                                            268","ŠIKANA NA PRACOVIŠTI                    Bullying, mobbing, bossing                   Autoři: Ondřej Seidl, Filip Balhar                    Základem pro definici pojmu bullying (šikana) je popis slova šikana –                   tělesné, psychické nebo kombinované ponižování, případně týrání je-                   dinců jinými (Hartl a Hartlová, 2000). V rámci šikany na pracovišti je                   zaměstnanec  nejčastěji  šikanován  ostatními  zaměstnanci.  Mezi  za-                   městnanci existují však individuální rozdíly v tom, co považují za ne-                   akceptovatelné chování, což stěžuje identifikaci problému v organizaci                   (Mumel a kol., 2015). Pro takovéto chování se používá termín mob-                   bing, který má tyto charakteristické znaky  – opakovanost, dlouhodo-                   bost a eskalace.                      Mobbing je možné rozdělit do několika kategorií – útok na možnost                   vyjádřit  se,  útok  na  sociální  vztahy,  útok  na  pověst,  úctu  a  vážnost,                   útok na kvalitu pracovního života a útok na zdraví (Zábrodská a Kvě-                   ton,  2012).  Speciálním  druhem  mobbingu  je  bossing.  Tento  pojem                   označuje totéž jednání,  jen s tím rozdílem, že šikanování přichází ze                   strany  nadřízeného  (Stýblo,  Urban  a  Vysokajová,  2005).  Šikana  na                   pracovišti  může  zanechat  u  zaměstnanců  dlouhodobé  následky                   v podobě  posttraumatické  stresové  poruchy  (PTSD)  (Mumel  a  kol.,                   2015).                    Související  pojmy:  Atmosféra  důvěry;  Diskriminace  přímá;  Kodex                   etický; Obtěžování sexuální; Pohoda pracovní                    Zdroje:                   HARTL, P. a H. HARTLOVÁ. Psychologický slovník. Praha: Portál, 2000.                   ISBN 80-717-8303-X.                   MUMEL, D., SANJA J., TREVEN, S., a D. MALC. Mobbing in Slovenia: Preva-                   lence,  mobbing  victim  characteristics,  and  the  connection  with  post-traumatic                   stress disorder. Our Economy (Nase Gospodarstvo). 2015, roč. 61, č. 1, s. 3-12.                   ISSN 0547-3101.                   STÝBLO, J., J. URBAN a M. VYSOKAJOVÁ. Personalistika 2006.                   Praha: ASPI, 2005. ISBN 80-7357-148-X.                                                        269","ZÁBRODSKÁ, K. a P. KVĚTON. Šikana na pracovišti v prostředí českých uni-                   verzit: výskyt, formy a organizační souvislosti. Sociologický časopis. 2012, roč.                   4, č. 48, s. 641-668. ISSN 0038-0288.                                                                                                                 270","TEORIE AMO                    AMO Theory                   Autoři: Martin Kaláček, Katarína Villínová                    Teorie AMO předpokládá, že individuální výkonnost člověka může být                   vyjádřena jako funkce jeho schopností (angl. Abilities), motivace (Mo-                   tivation)  a  příležitostí  (Oportunities)  (Boxall,  Purcell,  2003),  což  lze                   matematicky zapsat jako P = f(A, M, O). Podle Hutchinsonové (2013)                   mohou  praktiky  řízení  lidských  zdrojů  přispět  k  zlepšení  výkonnosti                   pracovníků  pomocí  náboru  vhodných  zaměstnanců  a  rozvoje  jejich                   pracovních schopností a dovedností, zlepšování motivace k vynaložení                   dodatečného  dobrovolného  úsilí  a  poskytnutí  příležitostí  k uplatnění                   jejich potenciálu a k rozhodování o své práci. Pokud některý z těchto                   tří  prvků  chybí,  může  to  mít  negativní  vliv  na  celkovou  výkonnost                   pracovníků.                      Tato teorie byla rozvinuta zejména v rámci studií Baileyho (1993),                   Applebaumové (2000) a Boxalla a Purcella (2003). Hlavním problém                   aplikace této teorie jsou obtížně proveditelné empirické výzkumy vlivu                   HR na výkonnost podniku. Původní matematické vyjádření teorie pra-                   covalo s výkonností jako s funkcí součinu tří faktorů. Boxall a Purcell                   (2003) se však domnívají, že přímé závislosti nejsou dobře prokazatel-                   né  a  vzorec  upravili  na  P  =  f(A+M+O).  Nejnovější  úprava  (Bos-                   Nehles, 2013) navrhuje vzorec P = f A(1+M+O).                    Související pojmy: Kompetence; Motivace pracovní; Řízení lidských                   zdrojů; Řízení výkonu; Systém práce vysokého výkonu                    Zdroje:                   APPELBAUM, E., T. BAILEY, P. BERG a A. L. KALLEBERG. Manufacturing                   Advantage: Why High Performance Work Systems Pay Off. New York: Cornwall                   University Press, 2000. ISBN 978-0-8014-8655-5.                   BAILEY, T. Organizational innovation in the apparel industry. Industrial Relati-                   ons: A Journal of Economy and Society. 1993, roč. 32, č. 1, s. 30-48.                   ISSN 1468-232X.                   BOXALL,  P.  F.  a  J.  PURCELL.  Strategy  and  Human  Resource  Management.                   Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2003. ISBN 978-0-3337-7820-3.                                                      271","BOS-NEHLES, A. C., M. J. VAN REIMSDIJK a J. K. LOOISE. Employee per-                   ceptions of line management performance: Applying the AMO theory to explain                   the effectiveness of line managers' HRM implementation. Human Resource Ma-                   nagement. 2013, roč. 52, č. 6, s. 861-877. ISSN 0090-4848.                   HUTCHINSON, S. Performance Management: THEORY and PRACTICE. Lon-                   don: Chartered Institute of Personnel and Development, 2013.                   ISBN 978-1-8439-8305-7.                                                                                                           272","TEORIE MOTIVAČNÍ,                   DVOUFAKTOROVÁ, HERZBERGOVA                    Herzberg’s two factor theory                   Autoři: Jana Lauermannová, Matej Karaba                    Jde o motivační teorii, rozdělující faktory pracovní (ne)spokojenosti do                   dvou skupin (Kociánová, 2010) – faktory motivační (satisfaktory týka-                   jící se vnitřní motivace) a hygienické (dissatisfaktory, frustrátory týka-                   jící se vnější motivace). Hygienické faktory v konečném důsledku ne-                   mají  vliv  na  spokojenost,  když  jsou  přítomny,  ale  projeví  se  pouze                   jejich nedostatek, a to negativně. Jsou to faktory, na které si lidé nej-                   častěji stěžují. Např. pracovní podmínky, jistota pracovního místa nebo                   výše mzdy (Foot, 2002).                      Motivační faktory mají naopak efekt pozitivní, když jsou naplněny,                   ale pokud se jich nedostává, nezpůsobí ihned nespokojenost. Týkají se                   hlavně rozvoje osobnosti a seberealizace, míry odpovědnosti, zajíma-                   vosti práce, vyslovení uznání (Kociánová, 2010). Teorie navazuje na                   Maslowův model, kdy motivační faktory odpovídají dvěma nejvyšším                   patrům jeho pyramidy a hygienické odpovídají třem spodním (Rollin-                   son,  2008).  Frederik  Herzberg  publikoval  se  svým  kolektivem  tuto                   teorii  roku  1959  (Rollinson,  2008)  na  základě  průzkumu  zdrojů  pra-                   covní (ne)spokojenosti. Tento průzkum byl později několikrát kritizo-                   ván,  např.  kvůli  velmi  omezenému  vzorku  respondentů  či  nevhodné                   metodě  výzkumu  (Armstrong,  2009),  nicméně  navzdory  tomu  měla                   teorie úspěch (Kociánová, 2010).                    Související pojmy: Motivace pracovní; Spokojenost pracovní; Teorie                   potřeb                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  Armstrong's  Handbook  of  Human  Resource  Management                   Practice. Philadelphia: Kogan Page, 2009. ISBN 07-494-5242-0.                   FOOT, M. Personalistika. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 80-722-6515-6.                   KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada,                   2010. ISBN 978-80-247-2497-3.                   ROLLINSON, D. Organisational Behaviour and Analysis: An Integrated Appro-                   ach. New York: FT Prentice Hall, 2008. ISBN 02-737-1114-8.                                                    273","TEORIE POTŘEB (MOTIVAČNÍ)                    Needs motivation theory                   Autoři: Adam Adday                    Teorie  potřeb  předpokládají  existenci  psychologických  potřeb  (prav-                   děpodobně  biologického  původu),  které  podmiňují  lidské  chování                   a motivaci. Mezi nejznámější patří Maslowova teorie hierarchie potřeb                   (1943) a Herzbergova dvoufaktorová teorie (1968).                      Maslowova teorie předpokládá, že ačkoliv má každý člověk odlišné                   potřeby, lze je kategorizovat do určitých skupin. Dále předpokládá, že                   zdrojem  motivace  je  neuspokojená  potřeba,  a  to,  že  aby  mohly  být                   uspokojeny  potřeby  vyšší,  musejí  být  nejdříve  uspokojeny  potřeby                   nižší.  První  skupinou  jsou  fyziologické  potřeby  (jídlo,  spánek,  …),                   následuje jistota a bezpečí (týká se hlavně budoucnosti), sounáležitost                   (např. být členem kolektivu), uznání (cítit se být uznávaný a respekto-                   vaný sám sebou a okolím) a seberealizace (to, co člověk dělá, má smy-                   sl, realizuje se).                      Následovníci Maslowa překonali jeho zjištění. Dnes je známo, že                   zmíněné potřeby v 5 kategoriích jsou jedněmi ze zdrojů motivace. Pro-                   kázalo se také, že vyšší potřeby se mohou objevit, i když nejsou uspo-                   kojeny potřeby nižší (Reiss a kol., 2005).                      Další  takovou  teorií  je  Herzbergova  dvoufaktorová  teorie                   (Herzberg, 1968), která popisuje dva faktory ovlivňující motivaci pra-                   covníků. Jsou jimi motivátory, které podporují motivaci a vyvolávají                   spokojenost (úspěch, profesní růst, uznání, odpovědnost, …), a hygie-                   nické  faktory,  jejichž  nenaplnění  vyvolává  nespokojenost  a  zároveň                   jejich naplnění spokojenost nepřináší (pracovní podmínky, mezilidské                   vztahy, mzdové podmínky, jistota zaměstnání, …).                    Související pojmy: Motivace pracovní; Motivace vnitřní; Teorie moti-                   vační, dvoufaktorová, Herzbergova                    Zdroje:                   HERZBERG,  F.  One  more  time:  how  do  you  motivate  employees?  Harvard                   Business Review. 1987, roč. 65, č. 5, s. 109-120. ISSN 0017-8012.                   MASLOW, A. H. A theory of human motivation. Psychological Review. 1943,                   roč. 50, č. 4, s. 370-396. ISSN 0033-2909.                                                    274","REISS, S. a S. M. HAVERCAMP. Motivation in developmental context: a new                   method for studying self-actualization. Journal of Humanistic Psychology. 2005,                   roč. 45, č. 1, s. 41-53. ISSN 0022-1678.                                                                                                                  275","TEORIE SITUAČNÍHO VEDENÍ                    Situational leadership theory                   Autor: Jakub Procházka                    Podle teorie situačního leadershipu musí být leader schopen přizpůso-                   bit  svůj  styl  vedení  vnějším  podmínkám  (Ayman,  2004),  neboť  jen                   takový leader může být úspěšný (Silverthorne a Wang, 2001). Vnější                   podmínky,  kterým  se  musí  leader  přizpůsobit,  souvisejí  zejména                   s dvěma charakteristikami podřízených – s pracovní vyspělostí a s psy-                   chologickou vyspělostí. Pracovní vyspělost je dána především vzdělá-                   ním  a  zkušenostmi  podřízených  (kompetencemi),  psychologická  vy-                   spělost  vychází  ze  sebedůvěry,  motivace  a  připravenosti  přijmout                   odpovědnost (Graeff, 1983). Autory původní teorie situačního leader-                   shipu byli na konci  60. let 20. stol. Hersey a Blanchard. Svou teorii                   nejprve nazvali Teorie životního cyklu při vedení lidí (Life cycle theo-                   ry of leadership), neboť předpokládali, že optimální styl vedení se liší                   v různých fázích kariéry podřízených zaměstnanců. Na začátku kariéry                   jsou  zaměstnanci  motivovaní,  ale  nezkušení  (vysoká  psychologická,                   nízká pracovní vyspělost) a potřebují direktivní přístup leadera zamě-                   řený na úkol. V další fázi klesá motivace zaměstnanců, ale jejich zku-                   šenosti  jsou  stále  malé  (nízká  psychologická  i  pracovní  vyspělost).                   Takovíto zaměstnanci potřebují přístup zaměřený jak na úkol, tak na                   vztahy.  Když  zaměstnanci  získají  zkušenosti  a  potřebné  dovednosti                   (psychologická vyspělost zůstává nízká, zvýšila se pracovní vyspělost),                   potřebují od leadera podporu a přístup orientovaný na vztahy. Motivo-                   vaným, zkušeným a schopným zaměstnancům je potřeba zejména po-                   skytnout prostor – delegovat na ně pravomoci a zatížit je odpovědností                   (Hersey a kol., 2008).                      Na původní Herseyho a Blanchardovu teorii situačního leadershipu                   navázaly další situační teorie, které zdůrazňují vliv různých situačních                   faktorů. Podle Aymana (2004) jsou to great man theory, zeitgeist, kon-                   tingentní teorie leadershipu, cognitive resource theory, normativní mo-                   del rozhodování vůdců a path-goal theory.                                                           276","Související pojmy: Kompetence; Motivace vnitřní; Vůdcovství, vedení                    Zdroje:                   AYMAN, R. The nature of leadership. In Situational and Contingency Approa-                   ches to Leadership. Thousand Oaks: Sage Publications, 2004.                   ISBN 978-1-4129-8020-3.                   GRAEFF, C. L. The situational leadership theory: A critical view. The Academy                   of Management Review. 1983, roč. 8, č. 2, s. 285-291. ISSN 0363-7425.                   HERSEY, P., K. H. BLANCHARD a D. E. JOHNSON. Management of Organi-                   zational Behavior: Leading Human Resources. New Jersey: Prentice Hall, 2008.                   ISBN 0-13-017598-6.                   SILVERTHORNE, C., a T. H. WANG. Situational leadership style as a predictor                   of success and productivity among taiwanese business organizations. Journal of                   Psychology. 2001, roč. 135, č. 4, s. 399. ISSN 0022-3980.                                                                                              277","TEORIE SMĚNY MEZI LEADEREM                   A NÁSLEDOVNÍKY                    Leader-member exchange theory, LMX                   Autor: Jakub Procházka                    Podle teorie směny mezi leaderem a následovníky jsou chování a vý-                   kon leadera i jeho následovníků ovlivněny kvalitou jejich vzájemného                   vztahu (Ilies a kol., 2007). Kvalita vztahu mezi leaderem a následovní-                   ky je přitom dána kvalitou tzv. sociálních směn, z nichž vyplývá cel-                   kový  přínos,  který  má  existence  vztahu  leader-následovník  pro  obě                   strany (Messick, 2005).                      Messick (2005) uvádí pět typických sociálních směn, které přinášejí                   výhody jak leaderovi, tak jeho následovníkům. Jsou to:                      a) Vize za naplňování vize. Leader nabízí následovníkům vizi, díky                   které  mají  následovníci  pocit,  že  někam  směřují,  že  má  jejich  práce                   smysl. Za to leader získává pomoc při naplnění své vize.                      b) Ochrana za vděčnost a loajalitu. Leader chrání zájmy následov-                   níků, za to získává jejich loajalitu.                      c) Úspěch za úsilí při plnění cílů. Leader umožňuje následovníkům                   dosáhnout spolu s vedenou skupinou úspěchu. To posiluje úsilí násle-                   dovníků naplňovat cíle, které jim ve skupině náležejí.                      d) Náležení ke skupině za spolupráci a ochotu obětovat se. Leader                   vytváří skupinu, ke které mohou následovníci náležet a ztotožňovat se                   s ní. Za to jsou následovníci ochotni přinášet osobní oběti pro skupinu                   a pro leadera.                      e) Hrdost za respekt a poslušnost. Atraktivní vize, úspěch a náležení                   ve  skupině  vzbuzuje  v  následovnících  hrdost.  Hrdí  následovníci  pak                   vyjadřují leaderovi respekt a jsou připraveni poslouchat jej.                      Platnost teorie směny mezi leaderem a následovníky potvrdila me-                   taanalýza řady výzkumů provedená Gerstnerem a Dayem (1997). Pod-                   le této metaanalýzy souvisí kvalita směn mezi leaderem a následovníky                   s  výkonem  podřízených,  spokojeností  podřízených  s  nadřízeným                   a s celkovou spokojeností podřízených. Neprokázal se však vztah mezi                   kvalitou  směn a  výkonem  skupiny  vyjádřeným aktuálním  ekonomic-                   kým obratem.                                                       278","Související  pojmy:  Motivace  výkonová;  Spokojenost  pracovní;  Styl                   vedení transakční; Styl vedení transformační; Vůdcovství, vedení                    Zdroje:                   GERSTNER, C.  R. a  D. V.  DAY. Meta-analytic review  of leader-member ex-                   change theory: Correlates and construct issues.  Journal of Applied Psychology.                   1997, roč. 82, č. 6, s. 827-844. ISSN 0021-9010.                   ILIES, R., J. D. NAHRGANG a F. P. MORGESON. Leader-member exchange                   and citizenship behaviors: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology. 2007,                   roč. 92, č. 1, s. 269-277. ISSN 0021-9010.                   MESSICK,  D.  M.  The  Psychology  of  Leadership:  New  Perspectives  and  Re-                   search:  On  the  Psychological  Exchange  Between  Leaders  and  Followers.  New                   Jersey: L. Erlbaum Associates, 2005. ISBN 1-4106-1140-X.                                                                                                279","TEORIE SPRAVEDLNOSTI                    Equity Theory                   Autoři: Jan Zábranský, Žaneta Krišpínová                    Teorie spravedlnosti je teorie pracovní motivace, podle které zaměst-                   nanci srovnávají poměr vstupů (svých „investic“ do práce) a výstupů                   (toho,  co  na  oplátku  získávají)  na  své  pracovní  pozici  s poměrem                   ostatních.  Stav  spravedlnosti  nastane,  pokud  se  oba  poměry  rovnají.                   V případě  jejich  nerovnosti  pociťuje  hodnotitel  nespravedlnost,  která                   jej motivuje k tomu, aby dosáhl stavu spravedlnosti nebo nespravedl-                   nost snížil. Síla této motivace je přiměřená velikosti přítomné nespra-                   vedlnosti  (Adams,  1965;  Miner,  2005).  Vstupy  mohou  mít  podobu                   pracovního nasazení, schopností, věku či vzdělání. Výstupy jsou před-                   stavovány např. finančními odměnami, povýšením nebo zaměstnanec-                   kými výhodami. Vnímané hodnoty výstupů a vstupů jsou dány subjek-                   tivně,  pracovník  tedy  může  např.  vnímat  svou  odměnu  jako                   nespravedlivou, i když ji manažer považuje za spravedlivou.                      Nespravedlnost může být vnímána jako nedocenění i jako přeceně-                   ní. Vliv pocitu nespravedlnosti na pracovní spokojenost a motivaci je                   ovlivněna dalšími faktory, např. osobností zaměstnance. „Dobrosrdeč-                   ný“  člověk  s  benevolentním  vnímáním  citlivosti  spravedlnosti  bude                   dosahovat vyšší míry uspokojení při nedocenění, naopak osoba „cham-                   tivá“ dosáhne nejvyšší míry satisfakce při přecenění (Huseman, Hat-                   field a Miles, 1987).                      Teorie spravedlnosti bývá kritizována pro svou nespecifičnost a ne-                   dostatečnou predikci reakcí při stavu přecenění. Dále svým založením                   na spravedlivém rozdělení (kdo nejvíc dává, nejvíc bere), které opomíjí                   rozdělení  rovnoměrné,  podle  potřeb  či  v závislosti  na hierarchii.  Pů-                   vodní Adamsova teorie svým zaměřením na distributivní spravedlnost                   opomíjí spravedlnost procedurální nebo interakční (Bolino a Turnley,                   2007),  kterými  se  zabývají  novější  teorie  spravedlnosti  v organizaci                   (organizational justice theories).                    Související pojmy: Spokojenost pracovní; Spravedlnost distributivní;                   Spravedlnost procedurální                                                       280","Zdroje:                   ADAMS, J. S. Inequity in social exchange. In Advances in Experimental Social                   Psychology. New York: Academic Press, 1965, s. 267-299.                   ISBN 978-0-12-015202-5.                   BOLINO, M.  C. a W. H. TURNLEY. Old  faces, new places: equity theory in                   cross-cultural contexts. Journal of Organizational Behavior. 2007, roč. 29, č. 1,                   s. 29-50. ISSN 0894-3796.                   HUSEMAN,  R.  C.,  J.  D.  HATFIELD  a  E.  W.  MILES.  A  new  perspective  on                   equity theory: the equity sensitivity construct. The Academy of Management Re-                   view. 1987, roč. 12, č. 2, s. 222-234. ISSN 0363-7425.                   MINER, J. B. Organizational Behavior I: Essentials Theories of Motivation and                   Leadership. Armonk: M. E. Sharpe, 2005. ISBN 0-7656-1523-1.                                                                                                  281","TEORIE STANOVOVÁNÍ CÍ L Ů                    Goal setting theory                   Autoři: Patrik Dillinger, Lucia Zdechovanová                    Jde o motivační teorii, která vysvětluje vliv cíle a jeho charakteristik                   na motivaci. Správně stanovené cíle usměrňují pozornost k aktivitám                   souvisejícím se splněním cíle, vedou lidi k snaze a vytrvalosti a podně-                   cují  je  k získávání  a  využití  poznatků  a  strategií  týkajících  se  řešení                   dané úlohy (Locke a Latham, 2013). Vliv cílů na výkon je vyšší, pokud                   se pracovník s cílem ztotožní (k tomu dochází, pokud považuje cíl za                   důležitý  a  věří,  že  ho  zvládne  splnit)  a  pokud  získává  k plnění  cíle                   zpětnou vazbu (Locke a Latham, 2002).                      Některé typy cílů jsou však více motivující než jiné, množství studií                   prokázalo, že specifické a náročné cíle jsou plněny s vyšším výkonem,                   než cíle typu „udělej to nejlíp, jak umíš“ (Zetik a Thulmacher, 2002).                   Rovněž dosažitelnost a termínovanost cíle podněcuje k podání vyššího                   výkonu a konečně měřitelnost cíle umožňuje zodpovězení otázky, jestli                   cíl naplněn byl, nebo ne (Woods a West, 2010). Tyto požadavky jsou                   známé pod akronymem SMART (Grant, 2012).                      Kritikou teorie stanovovaní cílů jsou práce zabývající se hédonic-                   kou adaptací. Ta říká, že člověk se, bez ohledu na pozitivní či negativ-                   ní životní událost, vrátí k jakési neutralitě v dlouhém období. Proto lidé                   po  dosažení  cíle  mohou zažít  jen chvilkové  uspokojení a  následující                   nespokojnost po dobu než naplní další cíl (Diener a kol. 2009).                    Související  pojmy:  Motivace  výkonová;  Motivace  pracovní;  Řízení                   podle cílů                    Zdroje:                   DIENER, E., LUCAS, R. E. LUCAS a C. N. SCOLLON. Beyond the hedonic                   treadmill: Revising the adaptation theory of well being. American Psychologist.                   2009, roč. 61, č. 4, s. 305-314. ISSN 0003-066X.                   GRANT,  M.  A.  An  integrated  model  of  goal-focused  coaching:  An  evidence-                   based Framework for teaching and practice. International Coaching Psychology                   Review. 2012, roč. 7, č. 2, s. 146-165. ISSN 1750-2764.                   LOCKE, E. A. a G. P. LATHAM. Building a practically useful theory of goal                   setting and task motivation. American Psychologist. 2002, roč. 57, č. 9, s. 705-                   717. ISSN 0003-066X.                   LOCKE, E. A. a G. P. LATHAM. New Developments in Goal Setting and Task                   Performance. New York: Routledge, 2013. ISBN 978-0-415-88548-5.                                                    282","WOODS S. A. a M. A. WEST. The Psychology of Work and Organizations. An-                   dover: South-Western/Cengage Leaming, 2010. ISBN 978-1-4080-1886-6.                   ZETIK,  D.  C.  a  A.  F.  STUHLMACHER.  Goal  setting  and  negotiation  perfor-                   mance: A meta-analysis. Group Processes \& Intergroup Relations. 2002, roč. 5,                   č. 1, s. 35-52. ISSN 1368-4302.                                                                                                               283","TEORIE X A Y, MCGREGOROVA                    McGregor's Theory X and Y                   Autor: Eva Lysoňková                    Představitel  humanistické  psychologie  Douglas  McGregor  (1906–                   1964)  pojmenoval  písmeny  X  a  Y  implicitní  teorie  motivace  (laická                   přesvědčení o motivaci) rozšířené mezi manažery. Manažeři zastávají-                   cí teorii X se domnívají, že jsou pracovníci od přírody líní, nemají chuť                   k práci  a  nejsou  sami  od  sebe  aktivní.  Pracovník  musí  být  neustále                   kontrolován a zvnějšku stimulován především prostřednictvím finanční                   odměny, výhrůžek nebo pochvaly, aby prováděl svoji práci dobře (Na-                   konečný, 1992). Naproti tomu manažeři zastávající teorii Y považují                   pracovníky za z podstaty tvořivé, aktivní a samostatně pracující lidi,                   kteří si váží pochvaly, objektivního hodnocení vlastní práce a uznání.                   Jsou motivováni samotnou náplní práce a příležitostmi pro osobní růst                   (Adair, 2004). McGregor představil teorii v roce 1957 a předvídal po-                   stupný  vývoj  společnosti  směrem k  převaze  teorie  Y  (McGregor,                   1957).                    Související  pojmy:  Motivace  pracovní;  Motivace  vnitřní;  Motivace                   výkonová                    Zdroje:                   ADAIR, J. Efektivní motivace. Praha: Alfa Publishing. 2004.                   ISBN 80-8685-110-9.                   MCGREGOR, D. The human side of enterprise. The Management Review. 1957,                   roč. 46. č. 11, s. 22-28. ISSN 0025-1895.                   NAKONEČNÝ,  M.  Motivace  pracovního  jednání  a  její  řízení.  Praha:  Ma-                   nagement Press, 1992. ISBN 80-85603-01-2.                                                                  284","TRÉNINK OUTDOOROVÝ                    Outdoor training                   Autoři: Martina Byrtusová, Hana Košařová                    Outdoor training (outdoor learning, učení se hrou či pohybovými akti-                   vitami) je metoda vzdělávání, které probíhá pomocí nejrůznějších po-                   hybových aktivit v jiném než v pracovním prostředí. Může jít o vodní a                   horskou turistiku, slézání skal, průzkum jeskyní, lukostřelbu, různé hry                   atd. (Armstrong, 2009). Tyto aktivity slouží k rozvíjení manažerských                   dovedností, např. schopnost komunikovat se spolupracovníky, vést je a                   pověřovat úkoly, řešit problémy a orientovat se (Koubek, 2001). Mezi                   další příznivé efekty patří také pozitivnější postoje vůči skupinovému                   řešení  problémů  a  posílení  vnímání  vlastní  účinnosti  ve  skupině                   (groupwork  self-efficacy)  (Cooley  a  kol.,  2016).  Outdoor  training  je                   emocionální  a  vyvolává  pocit  „jedeme  v  tom  spolu“.  Účastníci  řeší                   zadané úkoly v týmech a pod určitým tlakem musejí dělat aktivity, o                   kterých nic nevědí (Armstrong, 2009). Učení se hrou či pohybovými                   aktivitami je založeno na pomáhání si a spoléhání na sebe navzájem,                   na zpětné vazbě, testování hranic, limitů a reality (Hroník, 2007). Po                   splnění  úkolů  se  debatuje  o  tom,  které  manažerské  dovednosti  byly                   důležité k vyřešení daného problému, jak se uplatnily a co by se dalo                   zlepšit (Koubek, 2001). Outdoor training lze zaměřit na různá témata                   podle požadavků organizace.                    Související pojmy: Budování, rozvoj týmu; Dovednosti měkké; Roz-                   voj mimo práci                    Zdroje:                   AMSTRONG,  M.  Armstrong’s  Handbook  of  Human  Resource  Management                   Practice. London: Kogan Page, 2009. ISBN 978-07-4945-242-1.                   COOLEY,  S.  J.,  BURNS,  E.  V.,  a  J.  CUMMING.  Using  Outdoor  Adventure                   Education to Develop Students’ Groupwork Skills. Journal Of Experiential Edu-                   cation. 2016, roč. 39, č. 4, s. 329-354. ISSN 10538259.                   HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007.                   ISBN 978-80-2471-457-8.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky.                   Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-726-1033-3.                                                    285","TRH PRÁCE EXTERNÍ                    External labour market                   Autoři: Katarína Ragačová, Ivo Štěpánek                    Externí trh práce je místo, kde se vně organizace setkává nabídka práce                   s poptávkou po práci, přičemž na straně nabídky v tomto případě vy-                   stupují  domácnosti,  zatímco  strana  poptávky  je  tvořena  jednotlivými                   organizacemi (Kaczor, 2013). V češtině je pro tento termín používáno                   také označení vnější trh práce.                      Z pohledu konkrétní organizace je možné se na externí trh práce dí-                   vat  jako  na  zásobu  potenciálních  zaměstnanců,  která  existuje  mimo                   tuto organizaci (Ehrenberg a Smith, 2009). Externí trh práce zajišťuje                   získávání zaměstnanců a jejich mobilitu mezi podniky, jež si na tomto                   trhu navzájem konkurují (Mareš, 2002). V porovnání s interním trhem                   práce, do kterého spadají současní pracovníci organizace, se externí trh                   vyznačuje nižší jistotou zaměstnání a nižším mzdovým ohodnocením                   (Mareš, 2002).                    Související pojmy: Nábor; Nábor on-line; Zaměstnatelnost                    Zdroje:                   EHRENBERG, R. a R. SMITH. Modern Labor Economics: Theory and Public                   Policy. Boston: Pearson/Addison Wesley, 2009. ISBN 978-0-321-53896-3.                   KACZOR, P. Trh práce, pracovní migrace a politika zaměstnanosti ČR po roce                   2011. Praha: Oeconomica, 2013. ISBN 978-80-245-1930-2.                   MAREŠ, P. Nezaměstnanost jako sociální problém. Praha: Sociologické naklada-                   telství, 2002. ISBN 80-864-2908-3.                                                                     286","TYPOLOGIE OSOBNOSTI MBTI                    Myers Briggs Type Indicator – MBTI                   Autoři: Blanka Doktorová, Martin Strachovec, Jakub Procházka                    MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) je psychologickým osobnostním                   testem  vysoce  využívaným  v  praxi,  který  pracuje  s 16  osobnostními                   typy (Zemke, 1992). MBTI je založen na čtyřech dvojicích preferencí,                   z  nichž  respondenti  vyberou  (na  základě  odpovědí  na  otázky)  jednu                   preferenci z dvojice, jež je samotné nejlépe vystihuje (Helmes, 2012).                   Preferencemi tohoto testu jsou: extraverze – introverze (E-I), smyslové                   vnímání – intuice (S-N), myšlení – cítění (T-F), posuzující typ – vní-                   mající  typ  (J-P).  Uvedené  zkratky  představují  první  písmena                   z anglického označení preferencí např. J = judging (Abramcuk, 2011).                   Na základě bodového hodnocení je definován rozměr a síla preferencí.                   Výsledné  čtyři  preference  jsou  pak  spojeny,  a  tím  je  vytvořena                   16členná typologie (Helmes, 2012). Výsledný psychologický portrét je                   tvořen podle odpovědí na otázky  v testu s pouze dvěma možnostmi,                   např.  Jste  více  a)  realista  b)  filozof.  Konkrétně  např.  MBTI  portrét                   ENFJ odpovídá vůdčí osobnosti (Keirsey, 2006).                      Používanost MBTI v personální praxi souvisí s tím, že je test možné                   získat bezplatně na internetu. Ve srovnání s jinými osobnostními do-                   tazníky má MBTI velmi nízkou reliabilitu a validitu. Problémem testu                   je zejména nízká test-restest reliabilita (po několika týdnech mají re-                   spondenti odlišný výsledek, test tedy neměří stabilní osobnostní cha-                   rakteristiky) a vzájemná korelace jednotlivých škál (nejde o nezávislé                   dimenze jako u  jiných  typologií)  (Pittenger,  1993).  Navíc  žádný  vý-                   zkum  neprokázal,  že  by  skóre  MBTI  souviselo  s  úspěšností  člověka                   v zaměstnání (Pittenger, 1993).                      Ze  stejné typologie  jako  MBTI  vychází  také  „Dotazník  typologie                   osobnosti“ (GPOP) (Golden, Havlůj, Hoskovcová a Niederlová, 2009),                   který je podle Seitla (2015) ve srovnání s MBTI obsahově rozvinutější                   a má lepší psychometrické charakteristiky.                    Související pojmy: Assessment centrum; Metody výběru pracovníků                                                         287","Zdroje:                   ABRAMCUK, F. Test čtyř živlů a jeho vztahy k vybraným testům osobnosti.                   E-Psychologie. 2011, roč. 5, č. 4, s. 1-10. ISSN 1802-8853.                   GOLDEN, J. P., HAVLŮJ, V., HOSKOVCOVÁ, S. a M. NIEDERLOVÁ. Do-                   tazník typologie osobnosti – GPOP. Praha: Hogrefe - Testcentrumolden, 2009.                   HELMES, E. Item format and social desirability: Implications for interpretation                   of the MBTI. Psychology Research. 2012, roč. 2, č. 6, s. 361-368.                   ISSN 2159-5542.                   KEIRSEY, D. a M. BATES. Jaký jste typ osobnosti? Praha: Grada, 2006.                   ISBN 80-247-1425-6.                   PITTENGER,  D.  J.  Measuring  the  MBTI  ...  and  coming  up  short.  Journal  of                   Career Planning and Employment. 1993, roč. 54, č. 1, s. 48-52. ISSN 0884-5352.                   SEITL, M. Testové psychodiagnostické metody pro výběr zaměstnanců.                   Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2015. ISBN 978-80-244-4513-7.                   ZEMKE, R. Second thoughts about the MBTI. Training. 1992, roč. 29, č. 4, s. 43.                   ISSN 0095-5892.                                                                                          288","UKAZATELE VÝKONNOSTI, KLÍČOVÉ                    Key performance indicators, KPI’s                   Autoři: Simona Poláková, Zuzana Hošalová                    Kaplan a Norton (2005) charakterizovali KPI přesněji volným překla-                   dem  jako  „ukazatele  hybných  sil  výkonnosti“.  Podle  Fitze-Gibbona                   (1990) jde o nástroj k měření výkonnosti. KPI jsou užitečnou pomůc-                   kou  k definování  cílů  organizace  či  měření  úspěšnosti  v konkrétních                   činnostech organizace (Reh, 2013). Jsou to ukazatele, pomocí kterých                   jsme schopni pravidelně hodnotit určitý pracovní proces v rámci dané-                   ho  časového  období  v celé  organizaci  i  u  jednotlivých  zaměstnanců.                   Proces nastavený s pomocí těchto ukazatelů pak společnosti napomáhá                   k  snadnějšímu  zvládnutí  úkolů,  dosažení  stanovených  cílů  a  měření                   výkonnosti pracovníků.                      Příklad: Je  důležité, aby  zákaznické  oddělení  včas  vyřizovalo  ob-                   jednávky klientů. Jako KPI se zaměstnancům tohoto oddělení stanoví,                   že  bude  90  %  všech  objednávek  vyřízeno  do  48  hodin.  Následně  se                   nastaví vnitřní procesy tak, aby bylo možné objednávky takto rychle                   vyřídit, a sleduje se, zda to zaměstnanci oddělení zvládají.                      KPI  představují  velmi  dobrou  pomůcku  k  plánování  a  hodnocení                   pracovních procesů (Veber, 2009). Každá organizace má svou vlastní                   strategii a správně nastavený systém KPI jí může napomáhat k dosaže-                   ní předem stanovených cílů a poskytnout zpětnou vazbu a kontrolu nad                   prováděnými činnostmi. Takto nastavený systém KPI vede k motivaci                   pracovníků naplňovat stanovené cíle. Existuje řada typů KPI: přiroze-                   né,  strategické,  indukované,  lokální,  testovací  atd.  (Kemmler,  2010).                   Sledování aktuálních hodnot KPI poskytuje řídící složce v organizaci                   přesné informace o tom, kde má jaký systém slabá místa, a může tak                   přehodnotit a vylepšit zvolený proces. Nebo naopak informuje, v čem                   je proces nastaven dobře a kde má organizace silnou pozici. KPI před-                   stavují měřítko dlouhodobé povahy a pro lepší vyhodnocování je jejich                   struktura často neměnná, proto je velmi důležité nastavit je od počátku                   co nejefektivněji a nejpřesněji (Parmenter, 2007).                    Související pojmy:  Řízení výkonu; Výkon nedostatečný                                                       289","Zdroje:                   FITZ-GIBBON, C. T.  Performance Indicators. Philadelphia: Multilingual Mat-                   ters, 1990. ISBN 18-535-9092-4.                   KAPLAN, R. S. a D. P. NORTON. Balanced scorecard: strategický systém mě-                   ření výkonnosti podniku. Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-124-0.                   KEMMLER, T. KPI: útok na úspěch [online].  Eudai – diagnostika, koučování,                   poradenství,  [cit.  11.  4.  2013].  Dostupné  z:  http://www.eudai.com/informacni-                   zdroje/clanky/kpi-utok-na-uspech/                   PARMENTER, D. Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and                   Using Winning KPIs. New Jersey: John Wiley, 2007. ISBN 978-047-0095-881.                   REH, F. R. Key Performance Indicators: How an Organization Defines and Mea-                   sures Progress Toward Its Goals [online]. About Money, [Cit. 11. 4. 2013]. Do-                   stupné z: http://management.about.com/cs/generalmanagement/a/keyper                   findic.htm                   VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost                   a prosperita. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0.                                                                                           290","UNIVERZITA FIREMNÍ                    Corporate university                   Autoři: Žaneta Krišpínová, Michaela Slováčková                    Firemní či také podniková univerzita je podle Allena (2002) vzdělávací                   subjekt, který je strategickým nástrojem, jenž má pomoci své mateřské                   organizaci v dosahování cílů tím, že provádí činnosti podporující indi-                   viduální a celopodnikové učení a znalosti.                      Hawthorne a kol. (1983) definuje firemní univerzitu jako instituci,                   která je založena a provozována ziskovou nebo neziskovou organizací,                   často s externí pomocí, a jež nabízí další vzdělání a učení. Podle Carte-                   ra (2002) je to specifický pojem, který se používá k formalizaci a zvý-                   šení  prestiže  vzdělávání  a  rozvoje,  a  také  případně  posiluje  vztah                   k jedné nebo více konvenčním univerzitám, které spoluvytvářejí nebo                   akreditují podnikové programy.                      Firemní univerzita podporuje dosahování cílů mateřské organizace                   propojením teorie s praxí. Zároveň by měla významnou měrou přispí-                   vat  k optimalizaci  a  zlepšování  procesů  napříč  celou  firmou  (Stone,                   2012). Mezi nejznámější firemní univerzity patří Hamburger Universi-                   ty  v Chicagu,  kterou  provozuje  společnost  McDonald‘s  Corporation                   (Rolfe, 2011). V České republice lze jako příklad jmenovat Vysokou                   školu Škoda Auto.                    Související  pojmy:  E-learning;  Návratnost  prostředků  vložených  do                   lidského kapitálu; Vzdělávání systematické; Řízení kariéry; Vzdělává-                   ní a rozvoj; Vzdělávání just-in-time                    Zdroje:                   ALLEN,  M.  The  Corporate  University  Handbook:  Designing,  Managing,  and                   Growing a Successful Program. New York: AMACOM, 2002.                   ISBN 0-8144-0711-0.                   CARTER, A., W. HIRSCH a J. ASTON. Resourcing the Training and Develop-                   ment Function. IES Report 390. Brighton: Institute of Employment Studies, 2003.                   ISBN 1-85184-319-1.                   HAWTHORNE, E. M., P. A. LIBBY a N. S. NASH. The emergence of corporate                   colleges. Journal of Continuing Higher Education. 1983, roč. 31, č. 2, s. 2-9.                   ISSN 0737-7363.                                                    291","ROLFE,  G.  Fast  food  for  thought:  How  to  survive  and  thrive  in  the  corporate                   university. Nurse Education Today.  2012, roč. 32, č. 7, s. 732-736.                   ISSN 0260-6917.                   STONE, M. The corporate university in Canada and the U.S.: history, manifesta-                   tions, and oppositional strategies. English Studies in Canada. 2012, roč. 38, č. 1,                   s. 71-88. ISSN 0317-0802.                                                                                                           292","ÚVAZKY PRACOVNÍ, FLEXIBILNÍ                    Flexible working arrangements                   Autoři: Lenka Janošová                    V ČR se do této kategorie, podle zákoníku práce (zákon č. 262/2006                   Sb.),  řadí  kratší  či  pružná  pracovní  doba,  práce  z domova,  práce  na                   dálku, dohody o práci konané mimo pracovní poměr, sdílení pracovní-                   ho  místa  či konto  pracovní  doby.  Ve  využití  těchto  alternativních                   úvazků  za  zbytkem  Evropy  výrazně  zaostáváme,  zatímco  v ČR  činí                   podíl  flexibilních  forem  práce  zhruba  6  %,  průměr  v  EU  je  20  %.                   V Nizozemsku pracuje na kratší úvazek dokonce téměř 50 % zaměst-                   nanců (Haberlová, 2009; Kotíková, Kotrusová a Vychová, 2013).                      Za hlavní důvod jejich nevyužívání považuje Rozenská (2012) ne-                   připravenost zaměstnanců i podniků na tento druh pracovních úvazků;                   historicky  byli  Češi  zvyklí  na  osmihodinové  pracovní  směny,  proto                   mohou  mít  k novým  formám  nedůvěru.  Přesto  zájem  zaměstnanců                   o jiné formy zaměstnání stoupá v důsledku snahy o slaďování rodinné-                   ho a pracovního života při narození dítěte nebo starání se o dlouhodobě                   nemocného příbuzného (Formánková, 2012). Pro zaměstnavatele mo-                   hou být důvodem využívání sezónní výkyvy v potřebě pracovních sil                   či snaha udržet si kvalitní, zkušené zaměstnance (např. ženy na rodi-                   čovské dovolené, osoby v důchodovém věku apod.). Zálanský (2014)                   ještě dodává, že většímu rozšíření flexibilních úvazků brání nedostatek                   zájmu  ze  strany  firem.  Dvě  třetiny  firem  nemají  žádný  program  na                   podporu rodičů s malými dětmi, programy pro zaměstnance starší 55                   let nemá více než 90 % podniků. Alternativní formy práce zatím vyu-                   žívají spíše velké nadnárodní společnosti, jako nástroj pro snížení fluk-                   tuace a pro udržení vztahů s osobami na rodičovské dovolené.                    Související pojmy: Dohoda o pracovní činnosti; Dohoda o provedení                   práce; Sdílení pracovní pozice; Zaměstnatelnost                    Zdroje:                   FORMÁNKOVÁ, L. a A. KŘÍŽKOVÁ. Flexibilní pracovní režimy jako nástroj                   kombinace pracovního a rodinného života. Fórum sociální politiky. 2009, roč. 3,                   č. 2.ISSN 1802-5854.                   HABERLOVÁ, V. a R. KYZLINKOVÁ. Rodinné potřeby zaměstnanců. Praha:                   Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2009. ISBN 978-807-4160-530.                                                      293","KOTÍKOVÁ, J., KOTRUSOVÁ, M. a H. VYCHOVÁ. Flexibilní formy práce ve                   vybraných zemích EU. Praha: Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2013.                   ROZENSKÁ,  K.  Flexibilita  na  pracovišti:  budeme  následovat  evropský  trend?                   Human Resources Management. 2012, č. 2. s. 58. ISSN 1801-4690.                   ZÁLANSKÝ,  P.  Nevyužitý  potenciál  částečných  úvazků.  E15.  2014.  č.  1569.                   s. 2. ISSN 1803-4543.                   Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů k datu 8. 5. 2015.                                                                                                           294","VAZBA ZPĚTNÁ, 360°                    360-feedback nebo 360-degree feedback                   Autoři: Jitka Bláhová, Kristýna Böhmová                    360°  zpětná  vazba  je  metodou  hodnocení  pracovníků.  Jde  o  metodu                   vícenásobné zpětné vazby, kdy je pracovník anonymně hodnocen pod-                   le stejných kritérií (typicky dotazníkem) více různými lidmi (Hroník,                   2006), s nimiž je běžně v kontaktu – nadřízenými, kolegy, podřízený-                   mi,  případně  i  zákazníky  (Kubeš,  2008).  Výhodou  je  objektivnější                   hodnocení  na  základě  náhledu  na  pracovníka  z  více  stran,  výstup  je                   kvalitnější, omezuje se možnost diskriminace. Nevýhodou je poměrně                   velká časová náročnost (pro jednoho zaměstnance je vhodné udělat 6–                   12  hodnocení),  proto  se  používá  spíše  jen  pro  manažerské  pozice                   (Folwarczná, 2010). Úskalí spočívá v neochotě dotazovaných podávat                   negativní  zpětnou  vazbu.  Využívá  se  nejen  k  hodnocení,  ale  také                   k efektivnímu  nastavení  osobního  rozvoje  zaměstnanců,  neboť  ukáže                   jejich přednosti a slabiny, čímž se lépe lokalizují oblasti vhodné k roz-                   voji (Fleenor a kol., 2008).                    Související pojmy: Hodnocení výkonu; Kompetence                    Zdroje:                   FLEENOR, J. W., S. TAYLOR a C. CHAPPELOW. Leveraging the Impact                   of 360-degree Feedback. San Francisco: Pfeiffer, 2008. ISBN 978-0470184097.                   FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada, 2010.                   ISBN 978-80-247-3067-7.                   HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada, 2006.                   ISBN 978-80-247-1458-5.                   KUBEŠ, M. 360 stupňová zpětná vazba jako nástroj rozvoje lidí. Praha: Grada,                   2008. ISBN 978-80-247-2314-3.                                                                295","VŮDCOVSTVÍ, VEDENÍ                    Leadership                   Autoři: Tatiana Trnavská, Simona Poláková, Eva Lysoňková                    Pojem leadership je možné vysvětlit dvěma způsoby. Na leadership, ve                   smyslu vedení, lze nahlížet jako na člověka nebo skupinu osob na ve-                   doucích pozicích v podniku (Kotter, 1990). Druhé pojetí chápe leade-                   rship (vůdcovství) jako proces ovlivňování chování a myšlení druhých                   osob (Kotter, 1990). Podle Yukla (2008) jde o záměrné působení vůd-                   ce  na  ty,  co  jsou  vedeni,  za  účelem  změny  struktury  jejich  chování                   i vzájemných  vztahů.  Vůdcovství  vyžaduje  neustálou  změnu,  nejde                   o udržování  stejného  stavu.  Změna  je  výsledkem,  o  který  usilují  jak                   lídr, tak i  následovník. Jde  o  požadovaný  budoucí  stav  nebo  sdílený                   záměr, který zároveň působí jako motivační prvek pro celý tým (Daft,                   1999). Podle Kottera (1990) se tato změna projevuje v oblasti určování                   směru  (např.  vize  a  strategie  organizace),  formování  lidí,  kterých  se                   dané  změny  týkají,  a  zároveň  motivování  a  inspirování  těchto  osob.                   Lídr není pouze nadřízený, ale i ten, kdo poskytuje svým podřízeným                   oporu a pomoc. Stává se koučem a používá metody, kterými uskuteč-                   ňuje cíle společně s ostatními pracovníky (Daigeler, 2008).                    Související pojmy: Styl vedení participativní; Styl vedení transakční;                   Styl  vedení  transformační;  Teorie  situačního  vedení;  Teorie  směny                   mezi leaderem a následovníky                    Zdroje:                   DAFT, R. L. Leadership: Theory and Practice. Texas: Dryden Press, 1999.                   ISBN 0-03-022417-9.                   DAIGELER, T. Vedení lidí v kostce: techniky vedoucí k úspěchu. Praha: Grada,                   2008. ISBN 978-802-4721-583.                   KOTTER, J. P. A Force for Change: How Leadership Differs from Management.                   New York: The Free Press, 1990. ISBN 0-20-918165-7.                   YUKL, G. A. Leadership in Organizations. New Jersey: Prentice-Hall, 2008.                   ISBN 978-0-13-242431.                                                         296","VYJEDNÁVÁNÍ KOLEKTIVN Í                    Collective bargaining                   Autoři: Ivo Štěpánek, Marie Hrabovská                    Kolektivní vyjednávání je forma sociálního dialogu mezi zaměstnava-                   telem  (zastoupeným  managementem  organizace)  a  zaměstnanci  (za-                   stoupenými odborovou organizací) vedoucí k přípravě a schválení pí-                   semné  dohody  (Byers,  1987).  Tato  dohoda,  obvykle  označovaná                   pojmem kolektivní smlouva, upravuje pro stanovené období výši mezd                   v  podniku,  pracovní  dobu,  zaměstnanecké  výhody  a  další  pracovní                   podmínky (Edralin, 1999).                      Kolektivní vyjednávání je často dlouhý a komplexní proces, jehož                   výsledek  závisí  na poměru  sil  mezi  odbory  a  managementem,  jejich                   vyjednávacích schopnostech, přijaté vyjednávací strategii a stanovisku                   k  dané  problematice  (Ballot,  1996).  V  průběhu  procesu  kolektivního                   vyjednávání  může  především  ze  strany  odborů  docházet  k nátlaku                   na management podniku. Tento nátlak může mít různé formy, přičemž                   nejčastěji  jde  o stávky  či  omezení  pracovní  doby  na  určité,  předem                   stanovené časové rozmezí.                      Postup kolektivního vyjednávání, uzavírání kolektivní smlouvy, ře-                   šení sporů mezi účastníky jednání a také postup při stávkách a výlu-                   kách je v České republice legislativně upraven zákonem o kolektivním                   vyjednávání (MPSV ČR, 2015).                    Související  pojmy:  Odbory;  Odměna  celková;  Poměr  pracovní;                   Smlouva kolektivní; Výhody zaměstnanecké                    Zdroje:                   BALLOT, M. Labor-Management Relations in a Changing Environment.                   New York: John Wiley \& Sons, 1996. ISBN 04-711-1185-6.                   BYARS, L. Human Resource Management. Homewood: Irwin, 1987.                   ISBN 20-560-3630-6.                   EDRALIN, D. Collective bargaining process and its outcome. In  CBE Working                   Paper Series. Manila: CHED Center of Development in Business \& Management                   Education, 1999, s. 4-48. ISBN n. d.                   Příručka pro personální a platovou agendu [online]. Ministerstvo práce a sociál-                   ních věcí České republiky, [Cit. 20. 3. 2015]. Dostupné z: http://www.mpsv.                   cz/ppropo.php                                                       297","YVÁŽENOST PRACOVNÍHO                   A SOUKROMÉHO/RODINNÉHO                   ŽIVOTA                    Work-life balance                    Autoři: Romana Frimlová, Lenka Galusová                    Work-life  balance,  česky  rovnováha  pracovního  a  osobního  života,                   představuje  sladění  těchto  dvou  životních  oblastí  pracovníků.  Mezi                   základní nástroje slaďování pracovního a soukromého života patří fle-                   xibilní  úvazky,  práce  na  dálku  a  práce  z  domova,  zkrácené  úvazky,                   sdílené  úvazky,  pružná  pracovní  doba,  nerovnoměrné  rozvržení  pra-                   covní doby (Junová, 2012), zprostředkování péče o děti, pracovní vol-                   no  ve  formě  mateřské  či  rodičovské  dovolené,  kariérní  přestávky                   a další (Dijk a Lippe, 2001). Jednotný návod, jak zharmonizovat pra-                   covní a osobní život, však neexistuje, protože každý člověk má jedi-                   nečný životní styl a priority (Bird, 2006). K přizpůsobení pracovních                   podmínek  zdravějšímu  životnímu  stylu  přispívají  jak  organizace,  tak                   prostřednictvím legislativních norem i stát. Studie prokázaly, že rov-                   nováha pracovního a osobního života se výrazným způsobem podílí na                   výkonu pracovníků. Výsledky těchto opatření proto neprospívají pouze                   jedinci, ale společnosti jako celku (Berman, 2002).                    Související pojmy: Pohoda pracovní; Spokojenost pracovní                    Zdroje:                   BERMAN,  E.  L.  Work/life  balance.  IEEE  Engineering  Management  Review.                   2002, roč. 30, č. 4, s. 116-118. ISSN 0360-8581.                   BIRD, J. Work-life balance: Doing it right and avoiding the pitfalls. Employment                   Relations Today. 2006, roč. 33, č. 3, s. 21-30. ISSN 1520-6459.                   JUNOVÁ, B. Čas pro změnu: k rovnováze práce a soukromí: Průvodce slaďová-                   ním soukromého a pracovního života [online]. Práce na dálku, [Cit. 18. 4. 2013].                   Dostupné z: http://www.pracenadalku.cz/portals/0/ebook/cas-pro-zmenu-pdf.pdf                   VAN DIJK, L. a T. VAN DER LIPPE. Women's Employment in a Comparative                   Perspective. New York: Aldine de Gruyter, 2001. ISBN 02-023-0656-9.                                                        298","VÝKON NEDOSTATEČNÝ                    Underperformance                   Autoři: Boris Školník, Petra Špičáková                    Nedostatečný výkon je takový výsledek práce pracovníka, který nespl-                   ňuje očekávání a nenaplňuje to, co bylo dohodnuto mezi ním a mana-                   žerem (Koubek, 2004).                      K nedostatečnému  pracovnímu  výkonu  dochází  v případě,  že  pra-                   covník není dostatečně motivován, nemá potřebné znalosti a schopnos-                   ti nebo neporozuměl očekáváním nadřízených (Armstrong, 2011). Dal-                   ší příčinou může být nevhodný systém práce, nepřiměřený styl vedení                   nebo chybný způsob řízení (Koubek, 2004).                      Případy nedostatečného výkonu je třeba řešit ihned. Rychlá reakce                   manažera  v takovém  případě  může  předejít  dalšímu  plýtvání  energií                   a zdroji společnosti, ale i zaměstnance (Poppe a Granko, 2011). V prv-                   ní  fázi  řešení  nedostatečného  výkonu  je  nutné  identifikovat  problém                   a následně  určit  možné  příčiny  jeho  vzniku.  Další  fází  je  dohodnutí,                   odsouhlasení  a  realizace  kroků  nutných  k odstranění  příčin.  Poslední                   fází je monitorování a poskytnutí zpětné vazby (Armstrong, 2009).                    Související pojmy: Hodnocení výkonu; Pohovor motivačně-hodnoticí;                   Řízení výkonu                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  Armstrong´s  Handbook  of  Human  Resource  Management                   Practice. London: Kogan Page, 2009. ISBN 978-0-7494-5242-1.                   ARMSTRONG,  M.  Řízení  pracovního  výkonu  v podnikové  praxi.  Praha:  Frag-                   ment, 2011. ISBN 978-80-253-1198-1.                   KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press, 2004.                   ISBN 80-7261-116-X.                   POPPE, L. B. a R. P. GRANKO. Managing underperformers. American Journal                   of Health-System Pharmacy. 2011, roč. 68, č. 22, s. 2123-2125. ISSN 1079-2082.                                                             299","VÝHODY ZAMĚSTNANECKÉ                    Employee benefits                   Autoři: Peter Huray, Juraj šiška                    Zaměstnanecké  výhody/benefity  představují  takové  benefity,  kterými                   jsou zaměstnanci odměňováni nad rámec finanční mzdy. Je to široké                   spektrum rozmanitých požitků, produktů, služeb a péče o zaměstnance,                   jež mohou mít podobu peněžní i nepeněžní. Jsou to jakékoliv formy                   příjmů ze závislé činnosti nad rámec mzdy za vykonanou práci a před-                   stavují dodatečné zvýhodnění zaměstnanců (Dvořáková, 2012). Cílem                   zavedení  benefitů  je  snížení  nákladů  a  zvýšení  spokojenosti  zaměst-                   nanců, jimiž jsou benefity vnímány jako prostředky získávání a stabili-                   zace  pracovní  motivace.  Mohou  být  poskytovány  plošně  (rovnostář-                   ské)  –  každý  zaměstnanec  má  přístup  ke  stejné  škále  benefitů,  nebo                   mohou být individualizované (program flexibilních a kafeteria systé-                   mů) (Macháček, 2010).                      Příklady  nefinančních  benefitů:  pojistné  (zdravotní,  sociální),  ku-                   mulovaný volný čas, příspěvky na odpočinek a volnočasové aktivity,                   věcné požitky (služební auto, byt, produkty zaměstnavatele), zvýhod-                   něné půjčky od zaměstnavatele, účast na zisku, příspěvky na vzdělává-                   ní, podpora při neštěstí v rodině atd. (Armstrong, 2006). Míra poskyto-                   vání nefinančních benefitů se podle některých výzkumů odlišuje např.                   v závislosti  na  geografické  působnosti  podniku,  na  tom,  zda  je  sou-                   částní nadnárodní struktury (MNC) a v souvislosti se změnami exter-                   ních faktorů jako je legislativa (McGraw, 2015).                    Související pojmy: Benefity volitelné; Odměna celková                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. Praha:                   Grada, 2006. ISBN 978-80-247-1407-3.                   DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2012.                   ISBN 978-80-7400-347-9.                   MCGRAW, P. Changing patterns of compensation and benefits in multinational                   and Australian companies 1996-2009. Asia Pacific Journal Of Human Resources.                   2015, roč. 53, č. 1, s. 59-82. ISSN 1744-7941.                   MACHÁČEK,  I.  Zaměstnanecké  benefit.  Praktická  pomůcka  jejich  daňového                   řešení. Praha: C. H. Beck, 2010. ISBN 978-80-7400-301-1.                                                       300","VÝUKA KOMBINOVANÁ                    Blended learning                   Autoři: Ladislava Pukančíková, Adam Znamenáček                    Termín  blended  learning  označuje  kombinaci  dvou  historicky  samo-                   statných  modelů  výuky  a  učení:  tradiční  metody  pracující  s přímou                   osobní účastí na výuce, s metodou využívající distančních elektronic-                   kých kanálů podporujících výuku (Graham, 2005). Hlavním přínosem                   blended  learningu  je  možnost  studovat  nezávisle,  vlastním  tempem                   a s neomezeným přístupem k výukovým materiálům v rámci samostu-                   dia, a současně interakce s lektorem a ostatními studenty při klasické                   výuce ve třídách (Blended learning, 2015).                      V rámci  blended  learningu  rozlišujeme  dva  základní  typy  výuky:                   synchronní  a  asynchronní.  Klíčovou  charakteristikou  (Jones,  2007)                   synchronní výuky je mezilidská interakce v reálném čase (workshopy,                   virtuální třídy apod.), zatímco základem asynchronní výuky je studi-                   um,  které  probíhá  podle  individuální  potřeby  a  tempa  jednotlivce                   (s využitím e-learningu, elektronických materiálů atd.). Další elektro-                   nické  prostředky  podporující  výuku  mohou  být  podle  Macdonald                   (2008) např. webové stránky výukových kurzů, komunikace prostřed-                   nictvím e-mailu, prezentace nebo audio/video konference.                      Kopecký (2004) formuluje tři základní modely blended learningu:                   první model kombinuje individuální vzdělávání s podporou facilitáto-                   ra,  druhý  kombinuje  tradiční  výuku  ve  třídě  s on-line  vzděláváním                   a třetí se zaměřuje na sdílení zkušeností. Jednotlivé modely by potom,                   podle Kopeckého, měly tvořit samostatné etapy vzdělávání.                    Související pojmy: Vzdělávání a rozvoj; E-learning; Vzdělávání just-                   in-time                    Zdroje:                   Blended  learning  [online].  Kontis:  e-learning,  [Cit.  20.  3.  2015].  Dostupné  z:                   http://www.kontis.cz/uvod_coje_blended.asp?menu=elearning\&submenu=coje                   \&pos=2                   GRAHAM,  C.  R.  Handbook  of  Blended  Learning:  Global  Perspectives,  Local                   Designs. San Francisco: Pfeiffer Publishing, 2005. ISBN 978-0-7879-7758-0.                                                      301","JONES, N. The disruptive effect of technology: a university case study. In Blen-                   ded Learning. Edinburg: The Hong Kong Web Society, 2007, s. 114-122.                   ISBN n. d.                   KOPECKÝ, K. Modely tzv. blended learningu (úvod do problematiky) [online].                   Net-University, [Cit. 20. 4. 2015]. Dostupné z: http://www.net-university.cz/blog                   /modely-tzv-blended-learningu-uvod-do-problematiky                   MACDONALD,  J.  Blended  Learning  and  Online  Tutoring:  Planning  Learner                   Support and Activity Design. Aldershot: Gower, 2008. ISBN 978-0-566-08841-4.                                                                                                         302","VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ                    Learning and development (L\&D)                   Autoři: Jiří Pospěch, Kristýna Stehlíková                    Vzdělávání a rozvoj zaměstnance je firmou plánovaný a organizovaný                   proces, v němž si jedinec osvojuje soustavu poznatků a činností, které                   učením  přetváří  ve  vědomosti,  znalosti,  dovednosti  a  návyky.  Tento                   proces přitom může probíhat interně na pracovišti, nebo externě mimo                   podnik ve specializovaných zařízeních (Bartoňková, 2010).                      Vzdělávání  zaměstnanců  se  zaměřuje  na  formování  pracovních                   schopností v širším slova smyslu, včetně formování sociálních znalostí                   potřebných při vytváření zdravých mezilidských vztahů mezi zaměst-                   nanci (Koubek, 2007). Rozvoj může být vnímán jako „růst a realizace                   osobních schopností a potenciálu prostřednictvím nabízejících se vzdě-                   lávacích akcí nebo praxe“ (Amstrong, 2007: 445). Firemní vzdělávání                   zahrnuje vzdělávání v rámci adaptačního procesu, přípravu pracovníků                   k  pracovní  činnosti,  prohlubování  kvalifikace,  rekvalifikaci,  profesní                   rehabilitaci a zvyšování kvalifikace (Bartoňková, 2010). Model cyklu                   firemního vzdělávání a rozvoje (L\&D) zahrnuje identifikaci vzděláva-                   cích  potřeb,  navržení  intervencí,  aplikování  a  vyhodnocení  výsledků                   (Wilton, 2013).                    Související  pojmy:  Development  centrum;  Dovednosti  měkké;  Do-                   vednosti tvrdé; E-learning; Evaluace vzdělávání; Kompetence; Model                   kompetenční;  Koučink;  Mentorování;  Trénink  outdoorový;  Rozvoj                   mimo  práci;  Rozvoj  při  práci;  Plánování  lidských  zdrojů;  Plánování                   rozvoje individuální; Řízení kariéry; Stínování pracovníka; Studie pří-                   padová; Vzdělávání just-in-time; Vzdělávání systematické; Workshop                   (dílna)                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M., S. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy.                   Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.                   BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání: strategický přístup ke vzdělávání pra-                   covníků. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2914-5.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky.                   Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3.                   VETEŠKA, J. Kompetence ve vzdělávání dospělých: Pedagogické, andragogické                   a sociální aspekty. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2010.                   ISBN 978-808-6723-983.                                                    303","WILSON, J. P. Human Resource Development: Learning \& Training for Indivi-                   duals \& Organizations. London: Kogan Page, 2005. ISBN 0-7494-4352-9.                   WILTON, N. An Introduction to Human Resource Management. London: SAGE                   Publications, 2013. ISBN 978-1446-2809-11.                                                                                                                304","VZDĚLÁVÁNÍ JUST-IN-TIME                    Just-in-time training                   Autoři: Rostislav Šutora, Ivana Hričovská                    Just-in-time vzdělání je definováno jako předávání znalostí, které vy-                   hovuje  daným  účelům  a  je  dodáno  určenému  pracovníkovi  právě                   v okamžiku, když je potřebuje (Brandenburg, 2003). Just-in-time vzdě-                   lávání je opakem učení se do „zásoby“, tedy uchovávání předem nau-                   čených znalostí pro budoucí účely (Hroník, 2007).                      Nejlépe koncipované metody just-in-time vzdělávání jsou založeny                   na principu slyšet, vidět, zkusit si a tento typ vzdělávání často využívá                   moderních technologií. Pro tyto účely jsou vytvářeny např. nákladově                   efektivní a vysoce interaktivní hypertextové materiály s multimediál-                   ními prvky, videonahrávkami a zvukovými záznamy. Dokonce i mo-                   bilní  zařízení  mohou  být  dobrým  nástrojem,  jak  podpořit  podnikové                   just-in-time vzdělávání (Argyle, 1996).                    Související pojmy: Dovednosti měkké; Dovednosti tvrdé;                   E-learning; Koučink; Mentorování; Vzdělávání a rozvoj                    Zdroje:                   ARGYLE, C. Just-in-time training: Lower-cost answer to learning software.                   New Hampshire Business Review. 1996, roč. 18, č. 15. ISSN 0164-8152.                   BRANDENBURG, D. C. a A. D. ELLINGER. The future: Just-in-time learning                   expectations and potential implications for human resource development. Advan-                   ces in Developing Human Resources. 2003, roč. 5, č. 3. ISSN 1523-4223.                   HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007.                   ISBN 978-8024-7145-78.                                                                    305","VZDĚLÁVÁNÍ SYSTEMATICKÉ                    Systematic training                   Autoři: Ivana Šurdová, Zdeněk Makovec                    Systematické  vzdělávání  je  proces  specificky  navržený  k  zlepšování                   a rozšiřování znalostí a schopností pracovníků a k osvojení si postojů                   vyžadovaných  pro  adekvátní  výkon  práce  (Bagad,  2011).  Připravuje                   zaměstnance nejen na vykonávání sjednané práce, ale též na soustavné                   změny podmínek a požadavků jednotlivých pracovních míst i celé or-                   ganizace (Šikíř, 2014), a opírá se tedy o strategii organizace. Systema-                   tické vzdělání je nepřetržitým procesem přípravy pracovníků (Bagad,                   2011),  proto  je  k jeho  popisu  používán  kruhový  model  neustále  se                   opakujících fází identifikace potřeby vzdělávání, plánování jejich na-                   plnění, realizace naplánovaných vzdělávacích aktivit a vyhodnocování                   jejich výsledků (Koubek, 2007). Systematické vzdělávání je vytvořeno                   specificky  pro  uspokojení  dlouhodobých  potřeb  organizace  (Vodák,                   2011). Souvisí rovněž s personálním rozvojem zaměstnanců, což zna-                   mená  s kariérou  zaměstnanců  a následnictvím  v manažerských  funk-                   cích. Zároveň zajišťuje pokrytí plánované poptávky po zaměstnancích                   z vnitřních zdrojů (Šikíř, 2014).                    Související pojmy: Evaluace vzdělávání; Management lidských zdro-                   jů;  Plánování  lidských  zdrojů;  Plánování  nástupnictví;  Potenciál  lid-                   ský; Řízení kariéry                    Zdroje:                   BAGAD, V. S. Principles of Management. Pune: Technical publications, 2011.                   ISBN 978-81-8431-408-3.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha:                   Management Press, 2008. ISBN 80-8594-351-4.                   ŠIKÍŘ, M. Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2014.                   ISBN 978-80-247-5212-9.                   VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:                   Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3651-8.                                                        306","WHISTLE-BLOWING                    Whistle-blowing                   Autoři: Matěj Bednář, Lenka Krejčířová                    Whistle-blowing  (někdy  též  whistleblowing)  je  odhalení  informací                   současným nebo bývalým členem organizace o nelegálních, nemorál-                   ních nebo nelegitimních praktikách, které zpravidla ohrožují veřejnost                   nebo  jdou  proti  veřejnému  zájmu,  prováděných  jejich  zaměstnavate-                   lem. Toto odhalení je adresováno osobě nebo organizaci, jež toto jed-                   nání může ovlivnit (Miceli a Near, 1985).                      Rozeznáváme dva druhy whistle-blowingu, interní a externí. O in-                   terním  whistle-blowingu  mluvíme  tehdy,  když  zaměstnanec  danou                   informaci  odhalí  autoritě  uvnitř  společnosti.  Při  externím  whistle-                   blowingu pak zaměstnanec danou informaci odhalí vnějšímu orgánu,                   zpravidla policii, oborové organizaci nebo tisku (Mansbach, 2010).                      Whistle-blowing vyžaduje velkou dávku odvahy a odhodlanost, je-                   likož  osobní,  společenské,  pracovně-právní  a  profesní  důsledky  pro                   whistle-blowera mohou být zničující. Oznámení o špatné činnosti často                   bývají ignorována a whistle-blowerům se dostane šikany, pomsty nebo                   přímo rozvázání pracovního poměru. Proto je důležitá i existence do-                   statečných a jasných mechanismů, které oznamovatel může využít. Ty                   mu  mohou  poskytnout  jistotu,  že  jeho  oznámení  bude  prošetřeno                   (Transparency International, 2009).                    Související pojmy: Kodex etický; Šikana na pracovišti                    Zdroje:                   MICELI, M. P. a J. P. NEAR. Characteristics of organizational climate and per-                   ceived wrongdoing associated with whistle-blowing decisions. Personnel Psycho-                   logy. 1985, roč. 38, č. 3, s. 525-544. ISSN 1744-6570.                   MANSBACH,  A.  Internal  or  external  whistleblowing:  Nurses‘  willingness  to                   report wrongdoing. Nursing Ethics. 2010, roč. 17, č. 4, s. 483-490.                   ISSN 0969-7330.                   TRANSPARENCY INTERNATIONAL. Whistleblowing a ochrana oznamovate-                   lů v České republice. Praha: Transparency International – Česká republika, 2009.                   ISBN 978-80-8712-311-9                                                      307","WORKSHOP (DÍLNA)                    Workshop                   Autoři: Martina Glogarová, Tomáš Klusák                    Workshop (v překladu dílna) je metoda využívaná při rozvoji pracov-                   níků  nebo  při  řešení  problému.  Svým  obsahem  má  blízko  k metodě                   group exercise (skupinové cvičení). Jde o speciální setkání lidí s od-                   bornými znalostmi a zkušenostmi, týkající se dané problematiky (Kou-                   bek, 2007). Často zde vystupuje osoba, označená jako moderátor. Ten                   asistuje skupině při řešení daného problému, a společně tak zkoumají                   záležitosti organizace, navrhují kroky a řešení. Moderátor by měl pou-                   ze pomáhat skupině, ale neovlivňovat ji. Měla by tak být udržena myš-                   lenka, že jde o vlastní návrhy týmu. Tento princip má vést ke ztotož-                   nění se s problematikou (Armstrong, 2007).                    Související pojmy: Rozvoj mimo práci; Studie případová                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2007.                   ISBN 978-80-247-1407-3.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2007.                   ISBN 978-80-7261-168-3.                                                                              308","ZAMĚSTNANEC AGENTURNÍ                   (DOČASNÉ PŘIDĚLENÍ                   ZAMĚSTNANCE)                    Agency employment – temporary assignment of employee                    Autoři: Vendula Mošová, Jaromír Kovář                    Agenturním zaměstnancem rozumíme zaměstnance pracovní agentury                   na základě písemné smlouvy. Agentury práce působí na poli dočasné-                   ho zaměstnávání, které je upraveno zákoníkem práce. U agenturního                   zaměstnávání musíme rozlišit mezi zaměstnavatelem, kterým je agen-                   tura práce, a uživatelem, tedy tím, kdo pracovní sílu využívá (Tošov-                   ský, 2011). Agentura práce může svého zaměstnance dočasně přidělit                   k výkonu práce k jinému zaměstnavateli (uživatel) jen na základě pí-                   semného ujednání v pracovní smlouvě nebo v dohodě o pracovní čin-                   nosti (Jouza a kol., 2005). V pracovní smlouvě mezi agenturou a za-                   městnancem musí být uveden druh práce, místo výkonu práce a den                   nástupu  (Armstrong,  2009).  Dnem  nástupu  vzniká  pracovní  poměr.                   Výplatu  mzdy  a  cestovní  náhrady  hradí  agentura  jako  zaměstnavatel                   (Jouza  a  kol.,  2005).  Pracovník  nesmí  být  diskriminován,  musí  být                   s ním jednáno rovnocenně jako s ostatními zaměstnanci podle zákoní-                   ku práce.                    Související pojmy: Poměr pracovní; Subdodavatelství; Systém Švarc                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M.  Armstrong´s  Handbook  of  Human  Resource  Management                   Practice. London: Kogan Page, 2009. ISBN 978-0749-4524-21.                   JOUZA, L., M. ŽENÍŠKOVÁ a M. SALAČOVÁ. Agenturní zaměstnávání.                   Praha: ASPI, 2005. ISBN 80-7357-126-9.                   TOŠOVSKÝ, A. Agenturní zaměstnávání v praxi. Praha: Wolters Kluwer Česká                   republika, 2011. ISBN 978-80-7357-652-3.                                                             309","ZAMĚSTNATELNOST                    Employability                   Autoři: Filip Balhar, Zuzana Plachá                    Zaměstnatelnost  je  definována  Pollardem  a  Hillagem  (1998)  jako                   schopnost jedince pohybovat se samostatně po trhu práce. Zaměstna-                   telnost  jednotlivce  zásadně  závisí  na  jeho  znalostech,  dovednostech                   a postojích, kterými disponuje, a  na způsobu prezentace těchto osob-                   nostních aktiv zaměstnavateli. Pollard a Hillag (1998) uvádějí celkem                   čtyři  složky  zaměstnatelnosti.  Těmi  jsou,  kromě  již  výše  uvedených                   aktiv jednotlivce a schopnosti jejich prezentace, také nasazení jednot-                   livce a souvislosti mezi osobní situací jednotlivce a externími faktory.                   Armstrong  (2009)  soudí,  že  organizace  může  zvýšit  zaměstnatelnost                   svých zaměstnanců uvnitř i vně organizace svou politikou rozvoje za-                   městnanců.  Obecně  se  nejčastěji  sleduje  zaměstnatelnost  čerstvých                   absolventů  středních  a  vysokých  škol  (Brown,  Hesketh  a  Williams,                   2004).                    Související pojmy: Dovednosti měkké; Dovednosti tvrdé; Kompeten-                   ce; Nábor;  Síťování; Vzdělávání a rozvoj; Trh práce externí                    Zdroje:                   ARMSTRONG,  M. Armstrong´s  Handbook  of  Human  Resource  Management                   Practice. London: Kogan Page, 2009. ISBN 978-07-494-5242-1.                   BROWN, P., A. HESKETH a S. WILLIAMS. The Mismanagement of Talent:                   Employability and Jobs in the Knowledge Economy. New York: Oxford Universi-                   ty Press, 2004. ISBN 0-1992-6954-8.                   POLLARD,  E.  a  J.  HILLAGE. Employability:  Developing  a  Framework  for                   Policy Analysis. Suffolk: Department for Education and Employment, 1998.                   ISBN 978-08-552-2889-7.                                                                310","ZAPOJENÍ PRACOVNÍKŮ                    Employee participation                   Autoři: Mária Kováčová, Jakub Duhonský                    Zapojení pracovníků lze definovat jako styl vedení kolektivu založený                   na informování pracovníků o důležitých oblastech podnikového vývo-                   je, na jejich zahrnutí do rozhodovacího procesu a participaci na řešení                   problémů,  s  kterými  přicházejí  bezprostředně  do  kontaktu.  Cílem  je                   naplno využít potenciál jejich schopností, znalostí a motivace, zlepšit                   jejich pracovní spokojenost a posílit loajalitu vůči podniku. Přínosem                   tohoto řídicího stylu může být v konečném důsledku snížení nákladů                   na řízení zaměstnanců, a tím i zlepšení hospodářského výsledku firmy,                   tedy produktivity a konkurenceschopnosti (Carney a Getz, 2013).                      Důležitá je decentralizace rozhodovacích pravomocí, díky čemuž se                   mohou zaměstnanci rozhodovat individuálně, a ne jen slepě plnit pří-                   kazy. Gosiorovský (2005) uvádí, že typické využití zapojení pracovní-                   ků je při práci v týmech, kdy jsou členové povzbuzováni dělat rozhod-                   nutí samostatně, a převzít tak na sebe zodpovědnost. Pracovníci potom                   vyvíjejí větší úsilí, zlepšuje se sounáležitost s podnikem a nadšení pro                   práci (Tomeš, 1991). Používá se i termín účast zaměstnanců nebo za-                   městnanecká participace.                    Související  pojmy:  Delegování;  Naslouchání  zaměstnancům;  Styl                   vedení  participativní;  Styl  vedení  transformační;  Teorie  situačního                   vedení                    Zdroje:                   CARNEY B. a I. GETZ. Svoboda v práci: jak nechat zaměstnance dělat, co chtějí                   a tím zvýšit produktivitu, zisk a růst. Praha: PeopleComm, 2013.                   ISBN 978-8090-4890-73.                   GOSIOROVSKÝ, I. Personalistika. Kunovice: Evropský polytechnický institut,                   2005. ISBN 8-0731-4064-0.                   TOMEŠ, I. Zaměstnanecká participace na řízení podniku. Bratislava: Výskumný                   ústav práce a sociálnych vecí, 1991. ISBN 8-0713-8016-4.                                                         311","ZÁVAZEK VŮČI ORGANIZACI                    Organizational commitment                   Autoři: Marek Socha, Matěj Schánilec                    Pojem organizational commitment charakterizuje pracovní postoj, kte-                   rý se nejčastěji překládá jako závazek nebo věrnost organizaci. Je chá-                   pán jako ochota zaměstnance vynakládat velké úsilí v zájmu organiza-                   ce, jako silná touha po setrvání v organizaci a jako přijímání hlavních                   cílů a hodnot organizace (Porter a Lawler, 1968). Kwantes (2007) uvá-                   dí, že vyšší míra organizačního závazku má pozitivní vliv na organiza-                   ci ve formě nižší fluktuace zaměstnanců, zvýšeného pracovního úsilí,                   výkonnosti, produktivity, stabilnější docházky a zvýšení OCB (Orga-                   nizational Citizenship Behavior). Závazek organizaci můžeme rozdělit                   na  tři  složky  (Meyer  a  Allen,  1991):  a)  Affective  commitment,  kdy                   zaměstnanec sdílí s organizací její cíle a hodnoty a jeho závazek k ní je                   na emoční úrovni; b) Continuance commitment, kdy zaměstnanec zů-                   stává v organizaci, protože je to pro něho výhodnější, než organizaci                   opustit; c) Normative commitment znamená, že zaměstnanec zůstává                   v organizaci, protože cítí morální povinnost (např. organizace do za-                   městnance  investovala  prostřednictvím  školení  a  on  to  hodlá  společ-                   nosti splatit).                    Související pojmy: Postoje pracovní; Průzkum postojů pracovníků                    Zdroje:                   KWANTES,  C.  T.  Organizational  commitment,  intellectual  capital  and  organi-                   zational competitiveness. South Asian Journal of Management. 2007, roč. 14, č. 3.,                   s. 28-43. ISSN 0971-5428.                   MEYER, J. P. a N. J. ALLEN. A three-component conceptualization of organi-                   zational commitment. Human Resource Management Review. 1991, roč. 1, č. 1,                   s. 61-89. ISSN 1053-4822.                   PORTER, L. W. a E. E. LAWLER. What job attitudes can tell us about employee                   motivation. Harvard Business Review. 1968, roč. 46, č. 1, s. 118-126.                   ISSN 0017-8012.                                                         312","ZEŠTÍHLOVÁNÍ                    Delayering                   Autoři: Jakub Hýbela, Kristýna Hrušková                    Zeštíhlování  je  proces  plánované  redukce  počtu  vrstev  v organizační                   struktuře  podniku,  který  se  nejčastěji  týká  středního  managementu.                   Účelem zeštíhlování je kromě finančních úspor také zefektivnění fun-                   gování  celého  podniku.  Proces  zrychluje  rozhodování  i  komunikaci                   v podniku, jelikož informace se z nižších organizačních úrovní předá-                   vají přímo na vyšší úrovně, bez nutnosti průchodu skrze střední ma-                   nagement. Zeštíhlování může pomoci i v motivaci zaměstnanců, kteří                   ve štíhlejší organizační struktuře získají více prostoru pro sebevyjádře-                   ní (Ostroff, 1999).                      Samotné zeštíhlování nezaručuje efektivně fungující hierarchii, sní-                   žení počtu vrstev v organizační struktuře automaticky nezajišťuje lepší                   komunikaci a rozhodování ve společnosti (Ashkenas, 1995). Nutná je                   komplexní proměna celého podniku, která je zaváděna v několika kro-                   cích a s níž se zaměstnanci ztotožňují (Kettley, 1995). Důležitou sou-                   částí zeštíhlování je i vypořádání se s nadbytečnými manažery tak, aby                   jejich odchod nepoškodil dobrý obraz podniku a nedemotivoval zbýva-                   jící zaměstnance.                    Související  pojmy:  Architektura  HR;  Metoda  LIFO;  Nadbytečnost;                   Outplacement;  Pohovor  výstupní;  Struktura  organizační;  Syndrom                   přeživších                    Zdroje:                   ASHKENAS, R. The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Orga-                   nizational Structure. San Francisco: Jossey-Bass, 1995. ISBN 0-7879-0113-X.                   KETTLEY, P. Is Flatter Better?: Delayering the Management Hierarchy. Brigh-                   ton: Institute for Employment Studies, 1995. ISBN 978-1851-8421-62.                   OSTROFF, F. The Horizontal Organization: What the Organization of the Future                   Looks Like and How it Delivers Value to Customers. New York: Oxford Uni-                   versity Press, 1999. ISBN 01-951-2138-4.                                                         313","ZNALOSTI EXPLICITNÍ                    Explicit knowledge                   Autoři: Josef Riesner, Mária Kováčová                    Explicitními  znalostmi  se  myslí  takové  znalosti,  které  lze  zachytit                   v určité formě v rámci systematizovaného jazyka a dále je sdílet. Mo-                   hou  se  vyskytovat  ve  formě  dat,  vědeckého  vzorce  nebo  manuálu                   a jsou jednoduše uchovávány a přenášeny (Nonaka, Toyama a Konno,                   2000). Jsou to znalosti spíše objektivního, racionálního a technického                   charakteru a předávat je lze bez nutnosti osobního kontaktu (Urbanco-                   vá, 2013). Pro jejich označení se používá i termín formální znalosti.                      Explicitní znalosti tedy mají následující znaky (Truneček, 2004): a)                   lze je formalizovat; b) můžeme je systematicky uspořádat; c) dají se                   bez větších problémů vyjadřovat; d) dostávají většinou podobu infor-                   mace; e) jsou docela dobře komunikovatelné; f) lze je sdílet.                      Pojem explicitní znalosti pochází z rozdělení pojmu znalosti podle                   Nonaky a Takeuchiho z roku 1995, a to na znalosti explicitní a tacitní                   (Urbancová,  2013).  Explicitní  znalosti  mohou  vznikat  pochopením,                   charakterizováním a popisem tacitních znalostí, čímž dojde k rozšíření,                   resp. formalizaci znalostní základny v organizaci. Mohou vznikat také                   z jiných  explicitních  znalostí,  čímž  nedojde  k rozšíření  znalostní  zá-                   kladny  organizace,  ale  pouze  k  spojení  různých  explicitních  znalostí                   (Truneček, 2004).                    Související pojmy: Organizace učící se; Organizace znalostně inten-                   zivní; Znalosti tacitní                    Zdroje:                   NONAKA, I., R. TOYAMA a N. KONNO. SECI, Ba and Leadership: a unified                   model of dynamic knowledge creation. Long Range Planning. 2000, roč. 33, č. 1,                   s. 5-34. ISSN 0024-6301.                   TRUNEČEK, J. Management znalostí. Praha: C. H. Beck, 2004.                   ISBN 8-0717-9884-3.                   URBANCOVÁ, H. Kontinuita znalostí: Jak uchovat znalosti klíčových pracovní-                   ků v organizaci. Praha: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fa-                   kulta, 2013. ISBN 978-80-87829-01-1.                                                      314","ZNALOSTI TACITNÍ                    Tacit knowledge                   Autoři: Gabriela Dvořáčková, Sabina Lovasová                    Tacitní  znalosti  jsou  označovány  jako  tiché,  neviditelné  (Mládková,                   2005).  Jde  o  obtížně  popsatelné  a  zaznamenatelné  znalosti.  Existují                   v hlavách lidí, mají subjektivní charakter vázaný na osobnost člověka,                   který o nich nemusí vědět (Truneček, 2004). Vznikají spolupůsobením                   explicitních  znalostí  (tj.  zjevných  znalostí)  a  zkušeností,  dovedností,                   osobní intuice a představ (Truneček, 2004). Jsou hluboce zakořeněny                   v nápadech,  hodnotách  a emocích  (Mládková,  2005).  Není  je  možné                   popsat  slovy  (Mládková,  2005),  zapsat,  nakreslit  či  jinak  znázornit                   (Truneček, 2004). Jsou vždy spojeny s konkrétní činností, proto existu-                   jí pouze v určitém okamžiku a během času se vyvíjejí. Mládková uvádí                   jako příklad čtení rentgenových snímků nebo rozeznání závady podle                   zvuku  motoru.  Velmi  těžko  se  předávají  někomu  jinému  a  těžko  se                   napodobují (Mládková, 2005). Patří tak mezi potenciálně nejcennější                   aktiva  organizací,  pokud  jim  je  dán  prostor  k jejich  využití.  (Woods                   a Cortada, 2000).                      Tacitní  znalosti  jsou  obvykle  spojeny  s konkrétními  znalostními                   pracovníky (viz heslo „Pracovník znalostní“) a snaha o jejich uchování                   v organizaci  je  jedním  z cílů  tzv.  managementu  znalostí  (knowledge                   management).                    Související pojmy: Dovednosti měkké; Dovednosti tvrdé; Kompeten-                   ce; Pracovník znalostní; Organizace znalostně intenzivní                    Zdroje:                   MLÁDKOVÁ, L. Moderní přístupy k managementu: Tacitní znalost a jak ji řídit.                   Praha: C. H. Beck, 2005. ISBN 80-717-9310-8.                   TRUNEČEK, J. Management znalostí. Praha: C. H. Beck, 2004.                   ISBN 80-717-9884-3.                   WOODS, J. A. a J. CORTADA. The Knowledge Management Yearbook 2000 –                   2001. Boston: Butterworth-Heinemann, 2000. ISBN 07-506-7258-7.                                                         315","ŽIVOTOPIS                    Curriculum Vitae                   Autoři: Dita Přikrylová, Iveta Chlanová                    Životopis je dokument, vyžadovaný např. při výběrovém řízení, který                   dokládá  chronologický  průběh  osobního  života  a  profesního  vývoje                   uchazeče o zaměstnání (Dvořáková, 2012). Obsahuje data o vzdělání,                   zastávaných pracovních pozicích a kompetence, mající význam vzhle-                   dem k účelu životopisu (Noe, 2009). Vymezují se tři základní podoby,                   avšak s rozšířením internetové komunikace a standardů se požadavky                   firem na formu a obsah často liší (Koubek, 2007):                      a)  Volný  životopis  je  formulován  tak,  aby  vynikla  způsobilost                   uchazeče  pro  dané  pracovní  místo,  jeho  pozitivní  rysy  a  schopnost                   argumentovat  ve  vlastní  prospěch.  Nevýhodou  je  ale  náročnost  jeho                   posouzení a obtížnost srovnávání s ostatními uchazeči.                      b) Polostrukturovaný životopis uvádí biodata ve volných formula-                   cích pro účely porovnání způsobilosti uchazečů.                      c)  Strukturovaný  životopis  představuje  standardizovanou  podobu                   dotazníku, umožňující porovnání zkušeností, dovedností a kompetencí                   uchazečů.  Obsahuje  část  osobních  údajů,  část  uzpůsobenou  popisu                   předchozích pracovních zkušeností, vzdělání, odborným kvalifikacím                   a nástrojům, které umí uchazeč využívat pro svou práci (Byars a kol.,                   1987).  Klade  se  důraz  na  jeho  stručnost,  přehlednosti,  pravdivost                   a logickou stavbu (Dvořáková, 2007).                      V duchu standardizovaných biografií je vymezen i životopis úspě-                   chů, kde uchazeč doplňuje jednotlivé položky dosavadní praxe dosaže-                   nými úspěchy (Armstrong, 2002).                    Související pojmy: Dovednosti měkké; Dovednosti tvrdé; Kompeten-                   ce; Metody výběru pracovníků; Nábor; Řízení výběrové                    Zdroje:                   ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002.                   ISBN 80-247-0469-2                   BYARS, L. W. a L. L. RUE. Human Resource Management. Homewood: Irwin,                   1987. ISBN 02-5603-630-6.                   DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2012.                   ISBN 978-80-7400-347-9.                                                     316","DVOŘÁKOVÁ, Z. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007.                   ISBN 978-80-7179-893-4.                   KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky.                   Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3.                   NOE, R. A. Fundamentals of Human Resource Management. Boston:                   McGraw-Hill/Irwin, 2009. ISBN 978-00-7029-289-5.                                                                                                             317","SHRNUTÍ                    Výkladový slovník řízení lidských zdrojů vysvětluje základní koncep-                   ty, přístupy a nástroje používané v praxi i v teoriích z oblasti řízení                   lidských zdrojů. Zahrnuje 235 běžných termínů vybraných dle jejich                   výskytu  ve  vědecké  i  odborné  literatuře.  Každý  termín  zahrnuje  an-                   glický překlad a je definován na základě odborných monografií, časo-                   piseckých  článků,  oborových  učebnic,  popularizační  literatury  či  vý-                   znamných webových stránek. Slovník vytváří společný terminologický                   rámec  pro  výzkumníky,  studenty  i  profesionály  v  oblasti  lidských                   zdrojů a také pro ty, kteří přichází do kontaktu s oblastí řízení lidských                   zdrojů  z  manažerských  pozic  nebo  příbuzných  vědeckých  či  odbor-                   ných disciplín.                    Klíčová slova: Výkladový slovník, řízení lidských zdrojů, lidské zdro-                   je, management                                                                                         318","SUMMARY                    The dictionary explains the basic concepts, approaches and tools used                   in human resource management practice and theories. It includes 235                   terms selected according to their occurrence in scientific and professi-                   onal literature. Each term is translated to English and defined on the                   basis of monographs, journal articles, handbooks, popularizing literatu-                   re, or important websites. The dictionary creates a common terminolo-                   gy framework for researchers, students and human resources professi-                   onals,  as  well  as  for  those  who  come  into  contact  with  the  human                   resource management form managerial positions or from related scien-                   tific or professional disciplines.                    Keywords:  Dictonary,  Human  Resource  Management,  Human  Re-                   sources, Management                                                                                           319","Vědecká redakce MU:                   prof. MUDr. Martin Bareš, Ph.D., Mgr. Iva Zlatušková,                   Ing. Radmila Droběnová, Ph.D., Mgr. Michaela Hanousková,                   doc. Mgr. Jana Horáková, Ph.D., doc. PhDr. Mgr. Tomáš Janík, Ph.D.,                   doc. JUDr. Josef Kotásek, Ph.D., Mgr. et Mgr. Oldřich Krpec, Ph.D.,                   prof. PhDr. Petr Macek, CSc., doc. Ing. Petr Pirožek, Ph.D.,                   doc. RNDr. Lubomír Popelínský, Ph.D., Mgr. David Povolný,                   Mgr. Kateřina Sedláčková, Ph.D., prof. RNDr. David Trunec, CSc.,                   prof. MUDr. Anna Vašků, CSc., doc. Mgr. Martin Zvonař, Ph.D.,                   PhDr. Alena Mizerová                    Ediční rada ESF MU:                   doc. Ing. Petr Pirožek, Ph.D., doc. Ing. Petr Suchánek, Ph.D.,                   doc. RNDr. Milan Viturka, CSc., doc. Ing. Vladimír Hyánek, Ph.D.,                   Ing. Eva Hýblová, Ph.D., Ing. Daniel Němec, Ph.D.,                   Ing. Mgr. Markéta Matulová, Ph.D.                        Výkladový slovník řízení lidských zdrojů:                   koncepty, přístupy, nástroje                    Editoři:  Mgr.  Ing.  Viktor  Kulhavý,  Ph.D.,  Ing.  Mgr.  Jakub  Procházka,  Ph.D.,                   Ing. Michal Jirásek, Ing. et Ing. Lenka Janošová, Mgr. Adriana Wyrobková, Ph.D.,                   Bc. Ing. Eva Lysoňková                   Autoři: kolektiv akademických pracovníků a studentů Masarykovy univerzity                    Jazyková korektura: Miloš Vávrů                   Obálka a vstupní strany: Tribun EU, s. r. o.                   Tisk: Tribun EU, s. r. o., Cejl 892/32, 602 00 Brno                   Vydala Masarykova univerzita, Žerotínovo nám. 617/9, 601 77 Brno                   1. vydání, 2017                    ISBN 978-80-210-8701-9","Výkladový slovník                                                                                                                 Výkladový slovník řízení lidských zdrojů: koncepty, přístupy, nástroje                                                                                                                           řízení lidských zdrojů:                                                                                                                              koncepty, přístupy, nástroje                                                                                                                                              Viktor Kulhavý | Jakub Procházka | Michal Jirásek                                                                                                                                      Lenka Janošová | Adriana Wyrobková | Eva Lysoňková                                                                                                                                                                  (eds.)                                                                                                                                                                                                     MASARYKOVA                                                                                                                                                              UNIVERZITA"];