var textForPages = ["VÍT DOČKAL           Strukturální fondy EU                Projektový cyklus a projektové řízení              PŘÍRUČKA PROJEKTOVÉHO MANAŽERA","Strukturální fondy EU –                   projektový cyklus                  a projektové řízení                     PŘÍRUČKA PROJEKTOVÉHO MANAŽERA                            VÍT DOČKAL                         Všechna práva vyhrazena. Žádná část této elektronické knihy nesmí                    být reprodukována nebo šířena v papírové, elektronické či jiné podobě                    bez předchozího písemného souhlasu vykonavatele majetkových práv                    k dílu, kterého je možno kontaktovat na adrese – Nakladatelství                    Masarykovy univerzity, Žerotínovo náměstí 9, 601 77 Brno.                                Masarykova univerzita                 Brno 2013","Tato publikace vznikla v rámci projektu OP VK s názvem             „Inovací bakalářských studijních programů k lepší zaměstnatelnosti“             s registračním číslem CZ.1.07/2.2.00/28.0238.             Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním             rozpočtem České republiky. Více informací k projektu naleznete zde:             http://www.fss.muni.cz/cz/site/struktura/projekty/inza.                      Vědecká redakce Masarykovy univerzity:                prof. PhDr. Ladislav Rabušic, CSc.                prof. RNDr. Zuzana Došlá, DSc.                Ing. Radmila Droběnová, Ph.D.                Mgr. Michaela Hanousková                doc. PhDr. Jana Chamonikolasová, Ph.D.                doc. JUDr. Josef Kotásek, Ph.D.                Mgr. et Mgr. Oldřich Krpec, Ph.D.                prof. PhDr. Petr Macek, CSc.                PhDr. Alena Mizerová                doc. Ing. Petr Pirožek, Ph.D.                doc. RNDr. Lubomír Popelínský, Ph.D.                Mgr. David Povolný                Mgr. Kateřina Sedláčková, Ph.D.                prof. MUDr. Anna Vašků, CSc.                prof. PhDr. Marie Vítková, CSc.                Mgr. Iva Zlatušková                doc. Mgr. Martin Zvonař, Ph.D.               © 2013 Vít Dočkal             © 2013 Masarykova univerzita              ISBN 978-80-210-6389-1","4                                                       OBSAH              OBSAH                    1.  PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER                 8              1.1   Osm etap projektového cyklu                        8              1.2   První etapa projektového cyklu: existence problému   10             1.2.1   Kvantitativní vyjádření postiženosti regionů     10             1.2.2   Kvalitativní vyjádření postiženosti regionů      12             1.2.3   Postiženost regionů a projektový záměr           14             1.2.4   Shrnutí první etapy projektového cyklu:                  existence problému                                  15              1.3   Druhá etapa projektového cyklu: zajištění konsensu                žadatele ohledně dotačních podmínek                   16             1.3.1   „Strukturální fondy mohou zaplatit každému vše“   17             1.3.2   „Peníze dostanu v plné výši a ještě dopředu“     17             1.3.3   „Získáním dotací pro mne vše končí“              18             1.3.4   Shrnutí druhé etapy projektového cyklu:                  zajištění konsensu žadatele ohledně dotačních podmínek   18              1.4   Třetí etapa projektového cyklu: vyhledání vhodného                dotačního titulu a posouzení přijatelnosti projektu   19             1.4.1   Nastavení dotačních titulů – hlavní zásady       20             1.4.2   Posouzení přijatelnosti projektového záměru z hlediska                  obsahové náplně                                     21             1.4.3   Posouzení projektového záměru z hlediska finanční                  alokace na výzvu                                    23             1.4.4   Hledání náhradních řešení                        25             1.4.5   Shrnutí třetí etapy projektového cyklu:                  vyhledání vhodného dotačního titulu                  a posouzení přijatelnosti projektu                  26","5                                                       OBSAH                1.5   Čtvrtá etapa projektového cyklu: zpracování žádosti    27             1.5.1   Podnikatelský sektor a elektronický účet E-Account   28             1.5.2   Elektronický formulář Benefit13                  34             1.5.3   Specifický postup u tzv. Velkých projektů        36             1.5.4   Shrnutí čtvrté etapy projektového cyklu:                  zpracování žádosti                                  37              1.6   Pátá etapa projektového cyklu: předrealizační příprava   38             1.6.1   Doložení požadovaných dokumentů                  38             1.6.2   Shrnutí páté etapy projektového cyklu:                  předrealizační příprava                             39              1.7   Šestá etapa projektového cyklu: vlastní realizace   40             1.7.1   Dvě složky realizace projektu                    40             1.7.2   Realizace projektu a její hlavní aspekty         42             1.7.3   Shrnutí šesté etapy projektového cyklu:                  vlastní realizace                                   43              1.8   Sedmá etapa projektového cyklu:                ukončení a udržení projektu                           44             1.8.1   Náležitosti pro ukončení projektu                44             1.8.2  Udržitelnost projektu                             46             1.8.3   Shrnutí sedmé etapy projektového cyklu:                  ukončení a udržení projektu                         47              1.9  Osmá etapa projektového cyklu:                vyhledání nového problému                             48            1.10 Shrnutí kapitoly Projektový cyklus a projektový manažer   49               2.  ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY                     51            2.1   Projektové řízení na úseku strukturálních fondů     53             2.1.1   Hlavní zásady projektového řízení                53             2.1.2   Sledování realizace projektu7                    55             2.1.3   Monitorovací zprávy                              62            2.1.4   Shrnutí kapitoly Projektové řízení                  na úseku strukturálních fondů                       64","6                                                       OBSAH                2.2   Finanční aspekty projektových řízení                na úseku strukturálních fondů                         65             2.2.1   Finance a projekty                               66             2.2.2  Finanční spoluúčast – spolufinancování projektu    69             2.2.3  Finanční způsobilost žadatele                     70             2.2.4   Způsobilost výdajů v rozpočtu projektu           72             2.2.5  Finanční a ekonomická způsobilost projektu        74             2.2.6  Shrnutí kapitoly Finanční aspekty projektových                  řízení na úseku strukturálních fondů                74              2.3   Jiné aspekty projektových řízení                na úseku strukturálních fondů                         75             2.3.1   Veřejná podpora                                  75             2.3.2  Publicita projektu                                78             2.3.3  Shrnutí kapitoly Jiné aspekty projektových řízení                  na úseku strukturálních fondů                       85            2.4 Shrnutí kapitoly Řízení projektů – vybrané aspekty    85               3.  STRUKTURÁLNÍ POMOC EU V ČR V OBDOBÍ 20072013         87              3.1   Programový rámec a projektový manažer             87             3.1.1   Programové dokumenty a základní schopnost orientace   88             3.1.2   Ilustrační příklad: dotační tituly Operačního programu                  Podnikání a inovace                                 93              3.2   Shrnutí kapitoly Strukturální pomoc EU v ČR                v období 2007–2013                                    96               4.  ARCHITEKTURA STRUKTURÁLNÍ POMOCI EU V ČR            V OBDOBÍ 20142020                                        98               5.  ZÁVĚR                                                 99","7                                                       OBSAH              6.  SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ                              101            6.1 Primární prameny                                     101            6.2 Sekundární zdroje                                    104            6.3 Internetové portály                                  106               7.  PŘÍLOHY                                              108            Příloha č. 1:  Finanční alokace pro ČR pro období 2007–2013,                       dle cílů regionální politiky                  108            Příloha č. 2:  Vymezení regionů soudržnosti v ČR (NUTS 2)                       z hlediska zařazení pod cíle regionální politiky   108            Příloha č. 3:  Finanční alokace pro ČR 2007–2013                       dle operačních programů                       109            Příloha č. 4:  Prioritní osy a oblasti podpory operačních                       programů 2007–2013, k datu 15. 8. 2007        110            Příloha č. 5:  Řídicí orgány pro jednotlivé operační programy   130            Příloha č. 6:  Stručná definice malých a středních podniků   132            Příloha č. 7:  Struktura operačních programů 2014–2020   133","8                                PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER              Kapitola 1            PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER                                    1            Projektový cyklus  je rámec, ve kterém se odehrávají veškeré činnosti            projektového  manažera.  Projektový  cyklus  je  hrubý  scénář,  který  je            v zásadě stejný pro všechny projektové manažery. To, co se odlišuje, je            způsob naplnění. Tím se odlišují i jednotliví projektoví manažeři.                                                                    2                Kdo to je projektový manažer?  Projektový manažer není ten, kdo projekty píše,                                    3              ale kdo je tvoří a řídí. To, že je zároveň umí i napsat, je jeho komparativní výhodou.              Funkce projektového manažera přesahují tvorbu projektové žádosti. Zpracování              projektové žádosti se totiž pojí pouze k jedné výseči projektového cyklu. Činnost              projektového manažera však tvorbou projektové žádosti ani nezačíná, ani nekončí.               1.1 OSM ETAP PROJEKTOVÉHO CYKLU                             4            Projektový cyklus  lze rozčlenit do několika hlavních fází (více viz např.            Polák 2002, Marek – Kantor 2007). Termín cyklus je však v tomto pří-            1   K  modelům  projektového  cyklu  viz  např.  Potluka  a  kol.  2004:  65,  Halámek              2004: 47, Hübner 2005, Marek – Kantor 2007.            2   V  řízení  projektu  jsou  manažerské  činnosti  (plánování,  organizování,  vedení              lidí a kontrolování) specifické v tom, že jde o neopakovatelný proces vylučující              rutinní přístup (Němec 2002: 22),            3   Dle Němce (2002: 23) je úkolem manažera projektu být vedoucím, plánova-              čem, organizátorem, koordinátorem práce týmu, kontrolorem a vyjednavačem              v jedné osobě. Musí být zkušeným projektantem, který práce v týmu řídí, ale sám              je nevykonává!            4   V  souvislosti  s  projekty  realizovanými  s  podporou  strukturálních  fondů  se              obecně hovoří o čtyřech fázích projektového cyklu: 1) identifikace a příprava,              2) posouzení, 3) realizace a 4) monitorování a vyhodnocování (Polák 2006: 58).","9                                PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER             padě mírně zkreslující. Jednotlivé fáze totiž nemusejí vždy striktně pro-            bíhat v časové posloupnosti. Mohou se vzájemně prolínat (např. fáze            ukončení a udržení projektu a fáze vyhledávání problému nového), či            dokonce může fáze pozdější předcházet jinou. Tyto změny v projek-            tovém cyklu by však projektového manažera neměly odradit, naopak,            měl by jich pokud možno využívat.               V zásadě je možno vymezit osm etap projektového cyklu:             1.  Existence problému             2.  Zajištění konsensu žadatele ohledně dotačních podmínek             3. Vyhledání vhodného dotačního titulu a posouzení jeho přijatelnosti             4.  Zpracování projektové žádosti             5.  Předrealizační příprava             6. Vlastní realizace             7.  Ukončení a udržení projektu             8. Vyhledání nového problému                Z výše definovaných etap je patrné, že vlastní zpracování projek-            tové žádosti je pouze polovina úspěchu. S mírou nadsázky je možno            konstatovat, že to nejdůležitější musí projektový manažer učinit ještě            předtím, než je žádost zpracována.               Přirozeně ne vždy je projektový záměr způsobilý ke zvládnutí všech            etap. Je samozřejmě ideální, když projektový cyklus končí poslední fází,            není však neobvyklé, když je projektový cyklus ukončen i jinou než            závěrečnou etapou. Nejčastěji dochází k této „projektové úmrtnosti“ do            čtvrté fáze. V době zpracování projektové žádosti by již mělo být jasné,            že projektový záměr má reálnou šanci na úspěch. Dobrý projektový            manažer by neměl být znejistěn skutečností, že se mu již v úvodních            fázích projektového cyklu ukáže řada projektových záměrů jako neži-            votaschopná. Naopak, dobrý projektový manažer by měl mít na paměti,            že  jen  přísné  posouzení  přijatelnosti  může  vést  k  úspěšné  realizaci.            Kritická analýza souladu projektového záměru s programem je jednou            z nejdůležitějších činností v rámci projektového cyklu. Přirozeně vede            k odložení mnoha projektových záměrů.                Zajímavou „pomůckou“ projektového manažera během hodnocení přijatelnosti              projektu je tzv. „Koeficient 1:10“. Jedná se o jednoduchou poučku, že z každých","10                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER                deseti projektových záměrů dosáhne na úspěšnou realizaci pouze jeden. Tento              úsměvný koeficient není v žádném případě vědecky podložen, a jak dokazuje              praxe, nemá ani reálný podklad. Jedná se však o určitou techniku manažerské              sebereflexe při posuzování projektového záměru, která zmírňuje počáteční opti-              mismus doprovázející každý projektový záměr a motivuje projektového manaže-              ra k přísné a kvalifikované analýze.                 1.2 PRVNÍ ETAPA PROJEKTOVÉHO CYKLU:            EXISTENCE PROBLÉMU              Problémy  jsou  v  zásadě  nežádoucí,  v  případě  projektových  záměrů            jsou však základním předpokladem pro úspěch, jelikož zaručují vyšší            bodové hodnocení projektové žádosti.  Již ze samotné definice regi-                                              5            onální politiky vyplývá, že se intervence koncentrují do strukturálně            postižených  regionů  (např.  Blažek  2006:  37–48).  Ona  „strukturální            postiženost“ je v zásadě vyjadřována dvěma způsoby:              •  kvantitativně na základě výše HDP na obyvatele příslušného re-               gionu,  resp.  na  základě  zákona  stanovujícího  strukturálně  posti-               žené regiony (viz Nařízení Rady 1083/2006 a usnesení vlády ze dne               17. 5. 2006, č. 560);              •  kvalitativně  na  základě  konkrétních  (strukturálních)  problémů               daného regionu.              1.2.1 KVANTITATIVNÍ VYJÁDŘENÍ POSTIŽENOSTI REGIONŮ            První vyjádření strukturální postiženosti – kvantitativní – sleduje, zda            realizace projektu probíhá v regionech, které buď dostávají (a) podmín-            kám evropské legislativy, nebo (b) podmínkám právních předpisů ČR.               5   Záměr realizace určitého projektu obvykle vzniká na základě reálně existujícího              problému. Projekt je pak koncipován jako jeho řešení. (Potluka a kol. 2004: 64)              Hübner dále upozorňuje, že projekt je jedinečný proces, který je realizovaný              kvůli  navození  změny  z  výchozího  do  plánovaného  cílového  stavu  (Hübner              2005: 63),","11                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER                Regionální politika patří mezi decentralizované agendy. To znamená, že instituce              EU stanovují pouze určitý rámec této politiky (pomyslné mantinely), nicméně              konkrétní nastavení, stejně jako výkon této politiky, ponechávají na členských              státech. Z tohoto důvodu se v jednotlivých zemích EU liší dotační tituly, podpo-              rované oblasti i aktivity či způsob implementace. Zatímco pro dřívější období              byla určujícím vodítkem tzv. Lisabonská strategie, klíčovým pomyslným manti-              nelem pro období 2014–2020 je tzv. Horizont 2020.                 Zákonné předpisy nemohou být samozřejmě v rozporu s evrop-            skými nařízeními, mohou však způsobilost realizace projektů ve vztahu            k  určitým  regionům  konkretizovat.  Způsobilost  projektů  z  hlediska            místa realizace (regionální příslušnosti) neznačí nic jiného, než že je            splněna první podmínka pro jejich finanční podporu.               Ovšem ne vždy platí, že projekt může být podpořen, pokud je místo            realizace  projektu  v  souladu  s  evropským  nařízením.  Členský  stát            může totiž přijmout speciální a i přísnější úpravu. Dobrý projektový            manažer proto nemůže opominout ani předpisy státu, v němž má být            uvažovaný projekt realizován. Právní úprava strukturálně postižených            regionů má pro projektového manažera zcela zásadní vliv, pakliže je            dotační titul omezen právě pro regiony s koncentrovanou pomocí.                V případě České republiky je klíčové usnesení vlády ze dne 17. května 2006, č. 560,              Vymezení regionů se soustředěnou podporou státu na období let 2007–2013, dále              zákon č. 248/2000 Sb., o podpoře regionálního rozvoje (obzvláště § 4). Jedná se o:              „a)  regiony se soustředěnou podporou státu, které se podle charakteru svého                 zaostávání člení na                 1.  strukturálně postižené regiony, ve kterých se soustřeďují negativní pro-                   jevy strukturálních změn, dochází k útlumu odvětví a výrobních podniků                   a k růstu nezaměstnanosti. K jejich vymezení slouží ukazatele charakteri-                   zující zejména trh práce a rozvoj podnikání,                 2.  hospodářsky slabé regiony, které na základě ukazatelů hospodářského                   a sociálního rozvoje vykazují podstatně nižší úroveň rozvoje, než je prů-                   měrná úroveň v České republice. K jejich vymezení slouží ukazatele cha-                   rakterizující zejména trh práce, hospodářskou úroveň a strukturu a úroveň                   příjmů obcí a obyvatel,","12                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER                   3.  venkovské  regiony,  které  jsou  charakterizovány  nízkou  hustotou  zalid-                   nění, poklesem počtu obyvatel a vyšším podílem zaměstnanosti v země-                   dělství. K jejich vymezení slouží ukazatele charakterizující zejména vývoj                   počtu obyvatelstva, strukturu jeho zaměstnanosti a podíl obyvatelstva ve                   venkovských obcích;              b)   ostatní  regiony,  jejichž  podporování  státem  je  žádoucí  z  jiných  důvodů,                 například pohraniční regiony, bývalé vojenské prostory, regiony postižené                 živelními pohromami, regiony se silně narušeným či poškozeným životním                 prostředím, regiony s méně příznivými podmínkami pro rozvoj zemědělské                 výroby, regiony s vyšší průměrnou mírou nezaměstnanosti, než je průměrná                 úroveň v České republice.“ (§ 4 zákona č. 248/2000 Sb.)               1.2.2 KVALITATIVNÍ VYJÁDŘENÍ POSTIŽENOSTI REGIONŮ             Kvalitativní  a  individualizované  vyjádření  strukturální  postiženosti            sleduje  projektový  manažer  v  průběhu  celého  projektového  cyklu,            nejvíce a nejdůkladněji však na jeho začátku. Kvalitativní vyjádření            postiženosti  regionů  nemá  v  zásadě  podobu  závazného  právního            předpisu, jehož ustanovení či stanovené podmínky by bylo nezbytné            dodržet, aby mohla být projektová žádost s úspěchem podána. Jedná            se spíše o programové (strategické) dokumenty, deklarace či prioritní            rámce regionů (ať už regionů soudržnosti, krajů či nižších regionálních            útvarů), resp. obcí (jednotlivých obcí či jejich svazků). Tyto dokumenty            stanovují nejdůležitější problémy regionů a podporované způsoby je-            jich řešení. Projektový záměr, pokud usiluje o podporu ze strukturál-            ních fondů, by tak měl co nejvíce vycházet z regionálních či místních            programových, resp. strategických dokumentů a maximálně reagovat            na výzvy v nich obsažené. Ovšem platí, že soulad s těmito dokumenty            je vhodným doporučením, nikoliv závazným ukazatelem. Obsahová            náplň dotačních titulů, která již závazná je, bývá totiž nastavena obec-            něji než tyto regionální či místní rozvojové dokumenty.                V roce 2007, v souvislosti s přípravou jednoho regionálního operačního progra-              mu si během odborné konference postěžoval jeden pracovník dotčeného kraj-              ského úřadu, že je tento operační program příliš vágní, umožňuje podporu téměř","13                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER                všech  záměrů  a tím  tříští  strukturální intervenci  v  kraji, místo aby napomáhal              k její účinné a efektivní koncentraci. Ovšem to, na co si pracovník stěžoval, je              naopak chvályhodná záležitost. Smyslem operačních programů, resp. dotačních              titulů není co nejvíce omezovat oblasti podpory a tím již na začátku diskvalifiko-              vat určité projektové záměry (např. Blažek 2006). Jejich cílem je naopak stanovit              co nejširší pole možných intervencí a mantinely definovat tak obecně, jak jen to              Evropská komise, ve snaze odstraňovat možné překryvy mezi dotačními tituly,              umožní. „Gestorem“ efektivity strukturální intervence není tedy dotační titul, ale              právě regionální či místní strategické, resp. programové dokumenty, ke kterým              se má při hodnocení projektových žádostí přihlížet. Paradoxem tohoto případu              bylo, že tyto regionální dokumenty byly v dotčeném kraji též obecné a vágní, za              což ovšem nemohl Úřad regionální rady („autor“ operačního programu), ale prá-              vě kraj spolu se stěžujícím si pracovníkem.                Regionální či místní dokumenty týkající se rozvoje příslušné oblasti            nejsou ovšem jediným zdrojem pro projektového manažera. Vhodnost            a přínosnost projektového záměru může totiž vyvodit i z jiných nezá-            vazných dokumentů, např. pramenů z provenience státních orgánů, ev-            ropských institucí či mezinárodních organizací. Může se jednat o různé            deklarace, prohlášení, akční plány, strategické cíle či priority.                Například projekt Kaleidoskop EU zdůvodnil následující vazbu na programové              dokumenty: „Náplň a strategie celého projektu vychází primárně ze dvou strate-              gických dokumentů určených v ČR pro oblast vzdělávání – Národního programu              rozvoje  vzdělávání  v  ČR  (tzv.  Bílá  kniha)  a  Dlouhodobého  záměru  vzdělávání              a rozvoje výchovně vzdělávací soustavy ČR. Cíl projektu je založen na jedné ze              zásadních myšlenek Bílé knihy, totiž že vzdělání středoškolských pedagogů je              v průběhu jejich praxe potřeba nadále rozvíjet, doplňovat a především aktualizo-              vat na základě vývojových trendů ve společnosti a změn v okolním světe. Projekt,              na základě zpráv ministerstva školství, předpokládá nedostatečnou vzdělanostní              úroveň pedagogů základních škol ve věcech evropského sjednocování a ve svém              výsledku chce přispět ke zvýšení a zkvalitnění znalostní úrovně pedagogů a ná-              sledně studentů v těchto záležitostech. Předkladatelé projektu jsou si na základě              strategie vytýčené v Bílé knize plně vědomi důležitosti vzdělání na úrovni základ-              ních škol a hodlají přispět k jeho efektivnímu zkvalitnění. Nutnost zvyšování kva-              lity vzdělávání studentů druhých stupňů základních škol je zdůrazňována rovněž              v Dlouhodobém záměru vzdělávání a rozvoje výchovně vzdělávací soustavy ČR.","14                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER                 V souladu s tímto dokumentem je projekt zacílen na skupinu pedagogů, kteří              své znalosti následně zprostředkovávají svým studentům. Projekt svým charak-              terem navazuje rovněž na „Doporučení Rady Evropy o výuce dějepisu v Evropě              21. století“ a je plně v souladu s jeho jednotlivými cíli. Při realizaci všech výstu-              pů projektu jsou akcentovány jak obsah osnov, tak metody učení doporučené              v tomto dokumentu.                 Oproti kvantitativnímu vyjádření postiženosti regionů se tento typ            váže spíše na obsah projektového záměru než na místo jeho realizace.            Rozdíl též spočívá v závaznosti těchto ukazatelů. Zatímco kvantitativní            určení je zcela závazné, kvalitativní je pouze doporučením, byť zásad-            ním a důležitým. Kvalitativní vyjádření postiženosti regionů má též            silnou vazbu na další fáze projektového cyklu, jelikož je východiskem            i pro nastavení tzv. indikátorů – závazných ukazatelů, které mají být bě-            hem realizace projektu naplňovány (o indikátorech viz kapitola 1.5.1).              1.2.3 POSTIŽENOST REGIONŮ A PROJEKTOVÝ ZÁMĚR            První  etapa  projektového  cyklu  je  zdánlivě  jednoduchá.  Ovšem  ve            skutečnosti se jedná o několikanásobnou kumulativní podmínku, aby            vůbec mohla být tato etapa úspěšně dokončena: 6             1.  Musí existovat problém, není možno hledat nejprve dotační příleži-               tost a až poté vhodný projektový záměr (přístup typu: „Slyšel jsem               v televizi, že pan ministr má pro nás připravené peníze, chtěl bych               je, ale ještě nevím na co.“).             2.  Musí existovat vůle problém řešit (dobrý projektový manažer ví, že               nelze řešit za druhé problémy bez jejich součinnosti. Přístup „tady               máte dokumenty a nějak to za mě napište“ není žádoucí.).             3.  Problém  existuje  v  regionu,  který  je  způsobilý  pro  strukturální               intervenci (nutno respektovat dělení regionů soudržnosti do tzv.              6   Když se projektový manažer začne zabývat prvními myšlenkami ohledně sesta-              vení projektu, měl by vzít též v úvahu 4 klíčové faktory. Projekt totiž není jen              mnoho formulářů a dokumentů, které je potřeba vyplnit a získat, ale jde o akci,              která  se  týká  aktérů,  jejich  zájmů  a  dále  nástrojů  a  rozhodovacího  prostoru              (Schneider 2004: 22).","15                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER                cílů, resp. příslušnost regionu k oblasti s koncentrovanou podporou               státu, viz zákon č. 248/2000 Sb., usnesení vlády ze dne 17. května               2006 č. 560).             4.  Realizace projektu napomůže řešit postiženost regionů vyjádřenou               v různých strategických či programových dokumentech (realizace               projektu by měla odpovídat cílům či prioritám evropských, stát-               ních, regionálních nebo místních orgánů a projektový záměr by měl               být jejich reflexí).             5.  V  konečném  důsledku  samozřejmě  platí,  že  výstupy  a  výsledky               projektu by měly býti přínosem i pro samotného žadatele. Přestože               se tato podmínka jeví jako automatická, kupodivu ne vždy se k ní               přihlédne.              1.2.4 SHRNUTÍ PRVNÍ ETAPY PROJEKTOVÉHO CYKLU:            EXISTENCE PROBLÉMU            Obecně je možno konstatovat, že problém značí, že existuje potřebnost            strukturální intervence. Analýza potřeb, resp. poptávky regionů je též            nejdůležitější bod projektové žádosti.               Již  v  první  etapě  tak  projektový  manažer  zjišťuje  základní  rysy            projektového  záměru  v  kontextu  jeho  životaschopnosti  či  naopak            nereálnosti. Přirozeně platí, že pro různé projektové záměry existují            různé relevantní dokumenty, na jejichž základě k takovému hodnocení            dochází. Obecné zásady v této kapitole uvedené však platí pro většinu,            ne-li všechny z nich.                Mezi vhodné dokumenty, které napomohou projektovému manažerovi zvlád-              nout úvodní etapu projektového cyklu, patří zejména následující:              –  Prameny  stanovující  způsobilost  místa  realizace  (kvantitativní  vyjádření                 postiženosti regionů), zejména příslušná evropská legislativa, české právní                 předpisy.              –  Prameny stanovující vhodnost obsahové náplně projektu (kvalitativní vyjá-                 dření postiženosti regionů), zejména strategické a programové dokumenty                 krajů  či  obcí,  jiné  dokumenty  krajů,  obcí,  jiných  subregionálních  útvarů,                 operační programy, deklarace, akční plány, cíle či priority státních orgánů,                 institucí EU, relevantních mezinárodních organizací.","16                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER              1.3 DRUHÁ ETAPA PROJEKTOVÉHO CYKLU: ZAJIŠTĚNÍ            KONSENSU ŽADATELE OHLEDNĚ DOTAČNÍCH PODMÍNEK             Druhá  etapa  patří  mezi  časově  nejkratší  úseky  projektového  cyklu,            přesto je jednou z nejdůležitějších. Pakliže osoba žadatele není totožná            s projektovým manažerem (což platí velmi často), je nezbytné seznámit            žadatele s hlavními zásadami celého dotačního řízení. O dotacích ze            strukturálních fondů totiž panují četné „mýty“, které vycházejí z ne-            znalosti žadatelů. Mezi nejdůležitější patří tyto:              • „Strukturální fondy mohou zaplatit každému vše.“              • „Peníze dostanu v plné výši a ještě dopředu.“              • „Získáním dotací pro mne vše končí.“                 Bohužel, pokud žadatel přistupuje k projektovému záměru s po-            dobným arsenálem zkreslených představ, pak výsledkem bývá často            zklamání  nad  neúspěšným  projektem  a  časovou  a  finanční  ztrátou.            Navíc takový žadatel snadno dojde k závěrům, že:              • „Strukturální  fondy  nikdy  nic  nezaplatí,  pokud  ano,  tak  jen  vy-               voleným.“              • „Peníze proto nedostanu nikdy.“              • „I kdyby ano, tak je administrace natolik složitá, že o ně přijdu.“                Úkolem projektového manažera je v prvé řadě důsledně vyvrátit            „mýty“ kolující o strukturálních fondech, pokud možno ovšem tak,            aby  nebyl  žadatel  odrazen.  Projektový  manažer  musí  citlivě  vysvět-            lovat jednotlivé aspekty dotačního řízení. I přes omezení či dokonce            negativa dotačního řízení by měl poukazovat na pozitivní charakter,            který  dotace  pro  žadatele  skýtají.  Projektový  manažer  by  v  žádném            případě  neměl  zatajovat  případné  záporné  skutečnosti  související            s realizací projektu, naopak by měl předem připravovat žadatele na            všechny možné problematické aspekty, aby bylo možno již v počátku            analyzovat případná rizika a nalézt pro ně řešení.                                                      7            7   Již při přípravě by měl manažer věnovat určitý čas zvážení možných rizik, která              jsou spojena s realizací projektu. Schopnost vypořádat se s riziky závisí zejména              na znalosti oboru a okolí daného projektu. Dále je potřeba odhadnout scénář vý-              voje budoucí situace a promyslet náhradní řešení vzniklé situace (Potluka a kol.              2004: 81). K rizikům při přípravě projektů také viz Pavlák 2006: 90–92, 103–104.","17                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER              1.3.1 „STRUKTURÁLNÍ FONDY MOHOU ZAPLATIT            KAŽDÉMU VŠE“            Není neobvyklé, že jsou strukturální fondy považovány za nástroj, jak            naplnit  všechny  možné  požadavky,  cíle  či  záměry  žadatele.  Bohužel            platí, že čím je projektový záměr ambicióznější, tím obtížněji lze pro            něj hledat dotační příležitost.               Nadšení  žadatelů  může  být  někdy  až  nekritické.  Při  první  konzultaci  dochází              i k případům, kdy potenciální žadatel identifikuje celou řadu projektových zámě-              rů (od výstavby dětského hřiště přes vyčištění studny, instalaci solárních zařízení              až po rekonstrukci zděděného zájezdního hostince) v domnění, že na všechno              může získat dotace. V tomto rozpoložení je pak nesnadné vysvětlit, že se tyto              záměry obtížně spojují do jedné žádosti a že se vlastně jedná hned o několik              projektových žádostí, různých dotačních titulů, různých šancí na úspěch a samo-              zřejmě i o různé podmínky a různé výše spolufinancování.                Projektový manažer musí kriticky analyzovat poptávku potenciál-            ního žadatele a identifikovat životaschopné záměry, naopak nereálné            již z počátku odmítnout. V takových případech by potenciální žadatel            neměl být odrazen a měl by naopak ocenit schopnost projektového            manažera oddělit dobré záměry od špatných a ty dobré pak na doporu-            čení projektového manažera rozvíjet. Jak posuzovat projektový záměr,            konkretizuje kapitola 1.4.             1.3.2 „PENÍZE DOSTANU V PLNÉ VÝŠI A JEŠTĚ DOPŘEDU“             Další  častou  chybou  zájemců  o  dotace  ze  strukturálních  fondů  je            domněnka,  že  dotace  uhradí  veškeré  náklady  projektového  záměru,            a ještě k tomu předem. Je sice pravda, že obzvláště v podnikatelském            prostředí jsou zájemci o dotace více uvědomělí (jsou srozuměni s tím,            že budou muset část nákladů uhradit ze svého), přesto je vždy dů-            ležité  hned  na  počátku  zmínit,  že  v  naprosté  většině  kladou  dotace            ze  strukturálních  fondů  nároky  na  spolufinancování  žadatele  a  též            téměř vždy jsou propláceny zpětně (až poté, co žadatel uhradí výdaje            ze svého).","18                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER                 Výjimku ze zásady spolufinancování a zpětného proplácení projektu tvoří větši-              nou ty projekty, u nichž nedochází k tzv. veřejné podpoře. Většinou jsou hrazeny              ze 100 % způsobilých výdajů a žadatel dostává zálohové platby. Určitým zmírně-              ním zásady zpětného proplácení je též tzv. etapizace projektu (více viz kapito-              la 2.2.1.1). Pro období 2014–2020 se vede diskuse, zda zálohové platby nepovolit              ve větším rozsahu i u projektů zakládající veřejnou podporu. Nespornou výho-              dou tohoto přístupu je zmírnění tlaku na cash-flow příjemce, což může motivo-              vat i menší podniky. Velkým nebezpečím je nicméně to, že příjemce v takovém              případě již nakládá s veřejnými prostředky (na rozdíl od předfinancování z vlast-              ních zdrojů) a jakékoliv pochybení je přísně sankcionováno.               1.3.3 „ZÍSKÁNÍM DOTACÍ PRO MNE VŠE KONČÍ“            Jak pro žadatele, tak i projektového manažera platí, že získáním dotací            proces nekončí, v lepším případě se nachází v pomyslném poločase.            Zatímco projektový manažer tuto skutečnost samozřejmě ví, zájemce            o  dotace  většinou  nikoliv.  Úkolem  projektového  manažera  je  proto            upozornit  potenciálního  žadatele,  že  administrace  dotace  je  složitý            proces, který je pečlivě úředně kontrolován, a že případné pochybení            může mít i za následek vrácení dotace či její poměrné části.               Smluvní  vztahy  mezi  projektovým  manažerem  a  žadatelem  často  upravují              pouze úsek do podání žádosti, resp. získání dotace. Projektový manažer tudíž              nemusí být interesován ohledně dalšího vývoje. Žadatel je pak postaven před              nelehký úkol spravovat dotaci sám, aniž by mnohdy tušil, co to obnáší. Funkce              projektového manažera by tak měla správně zahrnovat i konzultace při samotné              administraci projektů.               1.3.4 SHRNUTÍ DRUHÉ ETAPY PROJEKTOVÉHO CYKLU:            ZAJIŠTĚNÍ KONSENSU ŽADATELE OHLEDNĚ DOTAČNÍCH            PODMÍNEK             Druhá  etapa  projektového  cyklu  je  jednou  z  nejkratších  a  v  zásadě            i nejjednodušších. Často má formu několikaminutové konzultace po-            tenciálního žadatele s projektovým manažerem. V případě, kdy žadatel","19                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER             nesouhlasí  s  nastavením  podmínek  dotačních  titulů,  je  projektový            cyklus  u  konce.  Úkolem projektového manažera však není v tomto            případě přesvědčovat žadatele o tom, že by měl o dotace usilovat. Pro-            jektový manažer by měl pouze nabízet výhody a nevýhody, přirozeně            objektivně vyhodnotit převahu výhod nad nevýhodami. Rozhodnutí je            však vždy na zájemci. Pakliže je zájemce srozuměn, může se pokračovat            další etapou projektového cyklu.                1.4 TŘETÍ ETAPA PROJEKTOVÉHO CYKLU:            VYHLEDÁNÍ VHODNÉHO DOTAČNÍHO TITULU            A POSOUZENÍ PŘIJATELNOSTI PROJEKTU             Zatímco první etapa projektového cyklu sledovala v obecné rovině, zda            je projektový záměr způsobilý k získání finanční podpory, v rámci třetí            etapy je zjišťováno, zda je to možné i v rovině konkrétních dotačních            titulů. Dotační možnosti jsou zveřejňovány na základě tzv. výzev. Do-            tační titul, spolu s nastavením výzev, je hlavním a velmi konkrétním            určovatelem, zda je projektový záměr způsobilý k získání dotace.                Projektová výzva, lépe výzva pro předkládání projektů, je vyhlašována řídicími or-              gány, tedy orgány spravujícími jednotlivé dotační tituly (k řídicím orgánům více              viz příloha č. 5). Jedná se o závazný termín, do kterého mají být předkládány pro-              jektové záměry.  Výzvy mohou být buď otevřené (projektové záměry se mohou                         8              předkládat až do přerozdělení celé plánované alokace), nebo uzavřené (projek-              tové záměry se musí podat ke konkrétnímu datu). Projektové záměry mohou být              též v rámci výzev hodnoceny buď průběžně (hodnotí se průběžně – podle data              podání, nečeká se na uzavření výzvy), nebo též v rámci kol (hodnotí se všechny              podané projektové žádosti zároveň, čeká se na uzavření výzvy). Nastavení výzev              má zásadní dopad na strategii podání projektové žádosti.                 8   Zveřejňování jednotlivých výzev a jejich pravidla jsou přehledně prováděna na              internetových stránkách příslušných řídicích či implementujících orgánů, pří-              padně na www.strukturalni-fondy.cz.","20                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER              1.4.1 NASTAVENÍ DOTAČNÍCH TITULŮ  HLAVNÍ ZÁSADY            Dotační titul je nejobecnějším termínem vystihujícím příležitost zís-            kat finanční podporu na projektový záměr. V případě dotačních titulů            v rámci strukturálních fondů EU v ČR pro období 2007–2013 se jedná            o složitou a hierarchicky uspořádanou skladbu dle tří cílů a jednoho            základního  programového  rámce  do  26  operačních  programů  kon-            kretizovaných ve stejném počtu pokynů pro žadatele, stejně jako celé            řady příloh (viz kapitola 3). Období 2014–2020 je rámcově věnována            kapitola 4.               Zajímavá je i vnitřní struktura operačních programů. Ta je tvořena            globálním cílem, specifickými cíli, prioritními osami a oblastmi pod-            pory (též oblastmi intervence). Vnitřní struktura operačních programů            vypovídá  o  charakteru  dotačního  titulu,  jeho  vnitřní  provázanosti            a působnosti intervencí.                Přílohy k pokynům pro žadatele, resp. k operačním programům mají většinou              následující podobu:              –  podmínky k získání a udržení dotace (příručky pro žadatele a příručky pro                 příjemce),              –  pravidla pro výběr dodavatelů,              –  hodnotící tabulky a výběrová kritéria,              –  pravidla vizuálního označování (povinná publicita),              –  rozložení finančních alokací v určeném období,              –  pravidla způsobilosti výdajů,              –  návody pro vyplnění žádosti,              –  další podmínky (podporovaná a nepodporovaná odvětví apod.).                Vnitřní struktura operačních programů a souvisejících dokumentů je velmi dů-              ležitým aspektem pro posouzení projektového záměru. Lze z ní totiž vyvozovat              jednotlivé záměry řídicích orgánů a na základě vnitřního dělení finanční alokace              dle  opatření  i  určovat  preferované  oblasti  podpory,  resp.  projektové  záměry.              Vnitřní skladba operačních programů je též klíčová pro správné určení oblasti              podpory, v rámci níž má být projektová žádost podána.                Charakteristika  dotačních  titulů  i  projektových  výzev  je  často            velmi motivující. To je dáno jednak jejich zněním a jednak i motivující","21                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER             reklamní kampaní, která vyhlašování výzev často doprovází. Bohužel,            přestože se na první pohled může jevit, že téměř vše je podporováno,            existují důmyslná vnitřní kritéria posuzování, která některé typy pro-            jektů, přestože splňují obecné podmínky, automaticky znevýhodňují.            V případě, že tato kritéria posuzování nejsou zřetelná např. z výbě-            rových kritérií, je nutno je zjistit v jiných dokumentech. Zde dochází            k částečnému prolínání první a druhé etapy projektového cyklu, jelikož            posouzení priorit řídicího orgánu je možné na základě programových            dokumentů typu programy rozvoje krajů či strategie rozvoje krajů, ob-            dobně i obcí či jiných dokumentů státních orgánů. Dobrý projektový            manažer ví, že se tedy nemůže spoléhat pouze na oficiální text výzvy,            ale musí se orientovat i v prioritách řídicího orgánu v dané intervenci            a přirozeně pečlivě vyhodnotit výběrová kritéria.              1.4.2 POSOUZENÍ PŘIJATELNOSTI PROJEKTOVÉHO ZÁMĚRU            Z HLEDISKA OBSAHOVÉ NÁPLNĚ            Posouzení projektového záměru provádí řídicí orgán, resp. jím pově-            řené orgány po podání projektové žádosti. Dobrý projektový manažer            však ví, že dříve než přistoupí k etapě zpracování projektové žádosti,            provede si vlastní kvalifikované posouzení projektového záměru, jako            by byl sám řídicím orgánem pověřený hodnotitel. Přirozeně, takováto            „autoevaluace“ často vychází z omezených dat, a není ji tedy možné            provést do všech detailů, přesto je jedním z nejdůležitějších aspektů            celého projektového cyklu. Předběžné posouzení projektového záměru            by mělo obnášet dva kroky – posouzení povinných, tzv. binárních uka-            zatelů (výsledná hodnota může být pouze ano, resp. ne) a tzv. bodových            kritérií (výsledná hodnota může variovat dle obdržených bodů, např.            od 0 do 10).                Dodržení binárních ukazatelů je zcela povinné. Mezi ně např. patří, zda je navr-              žený projekt šetrný k životnímu prostředí či zda nenarušuje rovné příležitosti ob-              čanů (tyto ukazatele odpovídají tzv. horizontálním ukazatelům). Nastavení binár-              ních ukazatelů dále odráží i specifika dotačního titulu, resp. výzvy, pro kterou jsou              určena – např. dodržení maximální a minimální výše požadované dotace, soulad              s  cíli  programového  dokumentu  a  jeho  oblasti  intervence,  kvalita  zpracování","22                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER                 projektové  žádosti  a  dodržení  její  formy,  charakter  žadatele  (malý,  střední  či              velký podnik) apod. Bodová kritéria naopak hodnotí přínos realizace projektu.              Mezi tato kritéria může patřit např. počet nových pracovních míst (za každé nové              pracovní místo např. 1 bod navíc) či očekávané zvýšení exportu díky realizaci              projektu (např. za každé zvýšení exportu o 5 % bodová bonifikace) apod. (srov.              OPPI 2007).                 Předběžná „autoevaluace“ projektovým manažerem je účinným ná-            strojem, jak s určitou mírou přesnosti vyhodnotit reálnost či nereálnost            projektového záměru. „Autoevaluace“ musí být prováděna maximálně            kriticky, jen tak je možné určit, zda je vhodné postoupit do další etapy            projektového cyklu. Primární podmínkou by mělo být nejen splnění            všech binárních ukazatelů, ale i dosažení takového bodového hodno-            cení,  které  je  nezbytné  pro  získání  podpory,  včetně  dosažení  určité            bodové rezervy navíc.                Zcela  nevhodné  je  přistupovat  k  vyhlašovaným  výzvám  účelově  a  za  každou              cenu  psát  a  podávat  projektové  žádosti,  aniž  by  byla „autoevaluací“  zaručena              určitá míra pravděpodobnosti úspěchu. To se může dít obzvláště tehdy, pokud              je projektový manažer placen za podání (zpracování) projektové žádosti, nikoliv              za její úspěch.                 Přirozeně  je  nutné  posuzovat  projektový  záměr  ve  vztahu  ke            správné oblasti podpory. Tato zásada se jeví jako zcela přirozená a au-            tomatická, leč v některých případech může činit její naplnění určité            problémy. Přestože platí obecná zásada, že projektové záměry mohou            být financovatelné pouze z jednoho dotačního titulu (tzv. zákaz pře-            kryvů), některé dotační tituly jsou nastaveny natolik obecně, že z nich            nelze s určitostí dovodit, kam který projektový záměr zařadit. Tento            problém nenastává ani tak u případů, kde dělení projektových záměrů            určují typy žadatelů (např. podnikatelé či nepodnikatelé, obce do 2 000            obyvatel a obce nad 2 000 obyvatel), ale může se objevit u těch případů,            kde je určovatelem obsahová náplň projektových záměrů. Ta se totiž            posuzuje mnohem obtížněji.","23                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER                V této souvislosti lze zmínit např. Operační program Vzdělávání pro konkurence-              schopnost, kdy jak oblast podpory 2.3, tak 2.5 podporují budování vztahů mezi              vysokými školami a soukromým sektorem, např. ve formě stáží studentů apod.              (OPVK 2007).                 V  těchto  situacích  je  zcela  žádoucí  posoudit  projektový  záměr            přímo pracovníky příslušného řídicího orgánu a na základě této kon-            zultace  zařadit  projektový  záměr  a  ujasnit  si  limity  podporovaných            oblastí mezi jednotlivými opatřeními, či dokonce celými operačními            programy.              1.4.3 POSOUZENÍ PROJEKTOVÉHO ZÁMĚRU            Z HLEDISKA FINANČNÍ ALOKACE NA VÝZVU             Předběžné  posouzení  binárních  ukazatelů  a  bodových  kritérií  není            jediným aspektem „autoevaluace“ projektového záměru. Lze konsta-            tovat,  že  ani  splnění  výše  uvedených  podmínek  nemusí  postačovat            k úspěchu. Projektový manažer musí pokud možno zohledňovat i na-            časování podání projektové žádosti. Měl by být schopen vyhodnotit            reálné šance projektového záměru v konkurenci ostatních podávaných            k dané výzvě. Mezi způsoby, jak vyhodnotit (alespoň do určité míry            pravděpodobnosti) konkurenci ostatních projektů, patří zejména:              •  výše finanční alokace na danou výzvu,              •  nastavení výzvy,              •  počet dosud podaných projektů a suma jimi požadovaných dotací.                Finanční alokace je suma financí určená k přerozdělení. Finanční            alokace na jednotlivá opatření dle let je obsažena v příslušném ope-            račním programu (případně v jeho samostatné příloze). Z ní lze určit            význam jednotlivých opatření pro řídicí orgán. Finanční alokace na            výzvu je pak obsažena v samotném textu výzvy. Finanční alokaci na            výzvu lze též odvodit z alokací na jednotlivé roky (obecně jsou vyhla-            šovány tři až čtyři výzvy za rok). Finanční alokace na výzvu značí sumu,            o kterou se v dané výzvě soutěží.               Nastavení výzvy je další důležitou skutečností z hlediska posouzení            „projektové konkurence“. Jak již bylo uvedeno výše, je několik druhů","24                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER             výzev. Výzvy mohou být buď otevřené, nebo uzavřené. V rámci výzev            mohou být žádosti hodnoceny průběžně, nebo kolově. V případě, že            projektový záměr je na základě „autoevaluace“ vyhodnocen s vysokým            bodovým  potenciálem,  je  výhodnější,  když  jsou  výzvy  vyhlašovány            kolově  (nemůže  dojít  k  vyčerpání  finanční  alokace  před  podáním            žádosti a konkurence není takovou hrozbou). Dosáhne-li však projek-            tový záměr pouze průměrného předběžného bodového hodnocení, je            výhodnější, když je výzva spojena s průběžným hodnocením žádostí            (takový projekt se pak musí podat co nejdříve, aby byla co nejmenší            konkurence a již určený minimální počet bodů zaručil přidělení do-            tace). Přirozeně, nastavení výzev žadatel ani projektový manažer neo-            vlivní, může však na jeho základě zvolit strategii buď rychlého podání,            či podání pozdějšího (ovšem propracovanějšího).               Počet doposud podaných žádostí a suma jejich požadované dotace            indikuje, do jaké míry převyšuje poptávka (po dotacích) nad nabídkou            (dotací). Určuje též míru konkurence. V případě, že je známá suma            aktuálně požadovaných dotací, stačí si tento údaj porovnat s alokací            a zjistit, jaký je převis nabídky nad poptávkou. Pokud je znám pouze            počet podaných žádostí, je možno učinit pouze odhad, a to na základě            podílu výše alokace na výzvu, počtu podaných projektů a průměrné            velikosti projektů odvozené na základě maximální výše dotace na pro-            jekt. Převis poptávky nad nabídkou značí reálné šance projektového            záměru. V některých případech může být převis již natolik velký, že            jsou šance téměř nulové (např. ještě před vyhlášením první výzvy pro-            gramu EKO-Energie v rámci Operačního programu Podnikání a ino-            vace (OPPI) byly evidovány požadavky na dotace v míře dosahující            výše alokace na celé období 2007–2013).                Firma  XYZ,  s.  r. o.  zamýšlela  podat žádost  do  programu Inovace OPPI. Termín              ukončení příjmu žádostí byl stanoven na 30. 9. 2007. Tento termín firmě vyhovo-              val, jelikož si chtěla přes léto vyřešit ještě některé majetkoprávní aspekty. Avšak              již v půli léta byla evidována poptávka po dotacích z programu Inovace ve výši              celé alokace na první výzvu, což v situaci, kdy jsou žádosti hodnoceny průběžně,              znamenalo hrozbu. Na základě „autoevaluace“ si firma uvědomila, že její projek-              tový záměr je spíše průměrný, nicméně reálný. Uspíšila tedy práce na vypracování              žádosti a podala ji v „první vlně“, aby její šance na úspěch vzrostla.","25                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER              1.4.4 HLEDÁNÍ NÁHRADNÍCH ŘEŠENÍ            Doposud byl výklad zaměřen na případy, kdy projektový záměr nalezl            oporu v dotačních příležitostech. Pojem dotační příležitosti je ovšem            velmi široký a mnohoznačný. Těžiště publikace spočívá v dotačních            titulech, které přinášejí strukturální fondy EU, byť jsou zde nastíněné            obecné zásady též částečně aplikovatelné i na oblast jiných dotačních            příležitostí. Dobrý projektový manažer proto ví, že se nelze omezovat            pouze na dotace ze strukturálních fondů a že se musí pokusit najít            dotační alternativy, v případě, že podmínky prvních dvou etap nejsou            nebo nemohou být naplněny.               Mimo  dotační  tituly  strukturálních  fondů  existují  i  další  mož-            nosti – dotace státních orgánů (např. ministerstev), VÚSC, obcí, nezis-            kových organizací a nadací či podnikatelského sektoru. Přirozeně tyto            alternativy se nemohou rovnat ani co do významu, ani výše nabízeného            finančního objemu strukturálním fondům. Výjimku tvoří „lukrativní“            dotační  programy  evropských  institucí  (hlavně  těch,  které  se  týkají            výzkumu  a  vývoje).  Veškeré  tyto  alternativy  mohou  být  poslední            možností  projektového  manažera,  jak „zachránit  projektový  záměr“.            Stejně tak musí mít projektový manažer na paměti, že i projektový zá-            měr lze v případě potřeby modifikovat, aby cíle v něm obsažené byly            dosažitelné pomocí jiného dotačního titulu, ať už financovaného ze            strukturálních fondů, či fondů jiných. Dobrý projektový manažer by            měl být dokonce připraven i na případ, že žádná dotace není reálná            a projektový záměr je nutno uskutečnit pouze na základě vlastních            financí. 9                 9  Přirozeně je též zapotřebí zvážit maximální počet relevantních aktérů zainte-              resovaných v dané problematice. Jedná se hlavně o možné partnery, případné              konkurenty a v neposlední řadě o cílovou skupinu, kterou má projekt pozitivně              ovlivnit. O. Potluka (Potluka 2004: 57) upozorňuje na komplikace, které jsou              způsobeny nedostatečně jasně definovanou cílovou skupinou. Často se stává, že              předkladatelé projektů nemají jasně definovanou cílovou skupinu a nedisponují              žádným průzkumem toho, jak se k dané věci staví cílová skupina (o principu              partnerství též Dočkal 2006).","26                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER                 Podnikatel  v  zemědělství  pan  YX  má  několik  hektarů  nevyužitých  luk  a  lesů              v chráněné oblasti Natura 2000, které patří do katastrálního území obce do 2000              obyvatel. Pan YX podniká teprve 2 měsíce a zjistil, že na tyto louky může získat              dotace. Kontaktoval poradenskou agenturu a ta mu nabídla hned několik mož-              ností: 1. dotace na hektar v rámci Společné zemědělské politiky, 2. dotace na roz-              voj cestovního ruchu (naučná stezka) z Programu na rozvoj venkova, 3. Program              pro začínající zemědělce z PRV. Pan YX dal na třetí doporučení agentury a podal              žádost do opatření Mladý zemědělec.                1.4.5 SHRNUTÍ TŘETÍ ETAPY PROJEKTOVÉHO CYKLU:            VYHLEDÁNÍ VHODNÉHO DOTAČNÍHO TITULU A POSOUZENÍ            PŘIJATELNOSTI PROJEKTU             Třetí etapa projektového cyklu patří vůbec mezi nejdůležitější. Je to            proto, že v jejím rámci musí dojít k zásadnímu rozhodnutí – zda při-            stoupit k dalším tentokráte již časově a mnohdy i finančně náročným            etapám, či nikoliv. Neuvážené rozhodnutí může způsobit mnoho kom-            plikací. Ve fázi zpracování či podání projektové žádosti totiž může již            docházet k vzniku smluvních závazků žadatele vůči ostatním subjek-            tům (např. vůči bankám, dodavatelům, partnerům apod.), a případný            neúspěch projektového záměru tak může nejen žadatele uvést do řady            problémů, ale co je horší, může jej též odradit i od předkládání žádostí            dalších.               Třetí etapa je též zajímavá i z jiného pohledu. Do třetí etapy by            mělo docházet k největší úmrtnosti projektových záměrů. V případě,            že dobře posouzený projektový záměr postoupí do etap dalších, pravdě-            podobnost na jeho úspěch neúměrně vzrůstá. Tato skutečnost může            být sice mírně zkreslena dvojkolovým předkládáním žádostí (riziko            neúspěchu se v těchto případech částečně přesouvá i do etapy čtvrté,            více viz kapitola 1.5), nicméně v zásadě je pravdivá. Tímto se ukazuje,            že role projektového manažera není ani tak spjata se psaním projek-            tové žádosti, jak se často mylně uvádí, ale s etapami mnohem důleži-            tějšími – etapami podání žádosti předcházejícími (první až třetí etapa),            resp. etapami na ni navazujícími (např. vlastní realizace projektu).","27                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER              1.5 ČTVRTÁ ETAPA PROJEKTOVÉHO CYKLU:            ZPRACOVÁNÍ ŽÁDOSTI             Zatímco  případný  neúspěch  u  prvních  tří  etap  projektového  cyklu            mohou způsobit (a také často tak činí) vnější faktory na projektovém            manažerovi nezávislé (např. nedostatek vůle či součinnosti žadatele,            nesplnění  podmínek  stanovených  programem,  nedostatek  peněz  na            spolufinancování apod.), od čtvrté etapy je většinou strůjcem případ-            ného neúspěchu sám projektový manažer. Na druhou stranu ovšem            platí,  že  způsoby  předkládání  žádostí  a  jejich  vypracovávání  se  liší            případ od případu, což tento aspekt projektového cyklu znepřehled-            ňuje. Bohužel, i přes snahu Ministerstva pro místní rozvoj nebyl pro            období 2007–2013 vypracován jednotný formulář projektové žádosti            (srov. MMR 9. 8. 2007). Bylo to dáno hlavně tím, že snaha MMR pro-            sadit jednotný formulář přišla pozdě, a to v době, kdy jiný řídicí orgán            (Ministerstvo průmyslu a obchodu) svůj formulář již nejen dokončil,            ale i otevřel žadatelům.               V  zásadě  lze  konstatovat,  že  projektové  žádosti  jsou  vyplňovány            elektronicky. Přirozeně až na některé přílohy, které se musí předklá-            dat v „papírové“ podobě (např. některé zřizovatelské listiny z důvodu            zaručení jejich pravosti či stavební dokumentace, jejíž přenesení do            elektronických dat by mohlo být problematické či by zabíralo mnoho            místa na elektronickém účtu). V období 2007–2013 existují dvě hlavní            aplikace:              •  Elektronická žádost Benefit              •  Elektronický účet E-Account                Obecně platí, že E-Account je aplikace určená pro podnikatelský sektor a Benefit              pro případy ostatní, ale ani toto tvrzení však není platné vždy. E-Account je totiž              nastaven pouze pro některé podnikatelské záměry, a to ty, které jsou podávány              v rámci OPPI. Jiné podnikatelské projektové záměry (např. financované z ROPů –              typicky oblast cestovního ruchu) jsou podávány v Benefitu. Benefit je též určen              i pro „měkké“ projektové záměry či některé investiční projekty na úseku výzkumu              a vývoje či infrastruktury. K tomu ještě existuje systém ESOP (elektronický systém              operačního programu), který využívají žadatelé v rámci OP VaVpI.","28                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER              1.5.1 PODNIKATELSKÝ SEKTOR            A ELEKTRONICKÝ ÚČET EACCOUNT            MPO spolu s agenturou CzechInvest a dalšími příspěvkovými organi-            zacemi vytvořily unikátní způsob předkládání žádostí, kterým řešily            hned několik aspektů. Jedná se o elektronický účet E-Account, jenž            slouží nejen pro předkládání projektových žádostí, ale i pro násled-            nou administraci projektů. Veškerá podání jsou činěna elektronicky            a pravost údajů je zaručena certifikovaným elektronickým podpisem            žadatele (srov. www.czechinvest.cz/eaccount).                Podmínka  vlastnit  elektronický  podpis,  aby  mohl  podnikatel  vůbec  požádat              o dotace, je alespoň v českém prostředí průkopnická. Nejenže se zmenší počet              odevzdávaných tištěných formulářů (což má pozitivní vliv na životní prostředí),              ale zrychlí se i proces hodnocení, resp. administrace projektu. Žadatelé se navíc              „naučí“ používat elektronický podpis, což je předpokladem pro jeho užití i v běž-              ných správních podáních.                 E-Account  a  jeho  nastavení  má  však  i  jiné  výhody.  Mezi  hlavní            přednosti  patří  tzv.  dvoukolové  předkládání  projektových  žádostí,            které je v ČR novinkou a dřív bylo známo pouze u tzv. velkých pro-            jektů. Dvoukolové podání projektové žádosti se skládá z tzv. registrační            žádosti včetně finančních údajů o žadateli a plné žádosti.               Registrační žádost a finanční rating             Registrační žádost má za cíl určit způsobilost projektu z hlediska fi-            nančního zdraví žadatele a z hlediska souladu s nastavením programu.            Žadatel zde tedy nedefinuje a nevysvětluje konkrétní obsah projektu,            ale uvádí pouze jeho stručnou anotaci (v některých případech dokonce            omezenou pouze na 1 000 znaků), plánovaný rozpočet (pouze celko-            vou sumu a celkovou požadovanou dotaci) a k registrační žádosti též            přikládá své finanční výkazy. Přirozeně to neznamená, že si žadatel již            dopředu nerozváží celý projektový záměr, resp. nevyvodí jej z podni-            katelských plánů společnosti.","29                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER                Podnikatelský plán je zásadní strategický dokument podnikatelského subjektu.              Jeho existence by zásadně měla předcházet zpracování registrační žádosti, byť              je vyžadován až při plné žádosti. „Podnikatelský plán vám umožňuje poměřit své              plány s realitou – a pokud se liší, identifikovat jak a proč. Pomáhá vám to plánovat              vaše výdaje, a tedy i získat lepší podmínky od dodavatelů či leasingových společ-              ností, protože pak nejste tlačeni časem. Pokud se vám daří dobře, podnikatelský              plán vám ukáže, kdy začne zvýšený prodej vyžadovat zvýšený provozní kapitál.              Naopak, pokud se vám nedaří, podnikatelský plán vám ukáže, kdy je potřebné              promluvit si se svými poradci, abyste se nevystavili osobní zodpovědnosti v pří-              padě nedostání obchodním závazkům.“ (CzechInvest 2005)                Na základě těchto podkladů je vyhodnocen finanční rating žadatele            a je posouzen soulad anotovaného projektu s cíli programu.                Systémů finančního ratingu je přirozeně několik. Pro účely dotací ze strukturál-              ních fondů EU je využíván hlavně rating malých a středních podniků (MSP), který              má sedmibodové hodnocení (A, B+, B, B-, C+, C, C-), více viz tabulka č. 1. Rating              žadatele vypočítává CzechInvest automaticky poté, co žadatel vyplní své účetní              údaje za poslední dvě zavřená účetní období a aktuálního kvartálu období účet-              ně neuzavřeného. Nejhůře může získat hodnocení C+. Přirozeně, znalost svého              finančního ratingu je pro podnikatelské subjekty důležitá i mimo dotační řízení              (např. pro možnost srovnání firmy s ostatními). Projektový manažer by měl na              tuto skutečnost žadatele upozornit i s tím, že zadání takového výpočtu komerční              firmě stojí tisíce korun.                 Důležitým aspektem pojícím se k registrační žádosti je vznik způ-            sobilosti výdajů v případě jejího schválení. Jinými slovy, pokud je regis-            trační žádost Czech-Investem schválena, může žadatel začít realizovat            plánovaný projekt a mohou mu v jeho rámci vznikat plánované výdaje.            Přirozeně se tak děje s rizikem, že projekt ještě není schválen a dotace            nebyla přidělena. Pakliže je ovšem přijata i plná žádost a projekt je pod-            pořen, výdaje uskutečněné po schválení registrační žádosti mohou být            předmětem žádosti o platbu, a mohou tak být uznány jako způsobilé.                                                                       10            10  Povinnost sestavit pravidla pro způsobilost výdajů na národní úrovni vychází              z článku 56, odst. 4 Nařízení Rady (ES) o obecných ustanoveních o Evropském              fondu pro regionální rozvoj, Evropském sociálním fondu a Fondu soudržnosti","30                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER              Tabulka č. 1: Finanční rating (zdroj: Rating MSP).             Rating  Charakteristika             A      Subjekt výrazně převyšuje rámec srovnatelných MSP. Jeho podnikání je                    finančně velmi stabilní a okolí dává dobré předpoklady budoucího vývoje.                    Schopnost dostát svým závazkům je velmi vysoká.             B+     Subjekt je v rámci srovnatelných MSP nadprůměrný. Jeho podnikání                    je finančně velmi stabilní a okolí dává předpoklady budoucího vývoje.                    Schopnost dostát svým závazkům je vysoká.             B      Subjekt je v rámci srovnatelných MSP mírně nadprůměrný. Jeho podnikání                    je finančně poměrně stabilní a okolí dává dobré předpoklady budoucího                    vývoje. Schopnost dostát svým závazkům je průměrná.             B-     Subjekt je v rámci srovnatelných MSP průměrný. Jeho podnikání vykazuje                    částečnou finanční stabilitu a okolí dává dobré předpoklady budoucího                    vývoje. Schopnost dostát svým závazkům je mírně snížená.             C+     Subjekt je v rámci srovnatelných MSP mírně podprůměrný. Jeho podnikání                    vykazuje jen částečnou finanční stabilitu a okolí dává předpoklady                    budoucího vývoje. Schopnost dostát svým závazkům je snížená.             C      Subjekt je v rámci srovnatelných MSP podprůměrný. Jeho podnikání                    vykazuje malou finanční stabilitu, přestože okolí dává dobré předpoklady                    budoucího vývoje. Schopnost dostát svým závazkům je nejistá.             C-     Subjekt je v rámci srovnatelných MSP hluboce podprůměrný. Jeho podnikání                    vykazuje malou finanční stabilitu, i když okolí dává předpoklady budoucího                    vývoje. Schopnost dostát svým závazkům je velmi nejistá.                 Způsobilost výdajů navázaná na schválení registrační žádosti byla řešením pro              omezení dané ustanovením čl. 5 Nařízení Komise (ES) č. 1628/2006 ze dne 24. říj-              na 2006 o použití článků 87 a 88 Smlouvy na vnitrostátní regionální investiční              podporu. Článek 5 totiž podmiňuje způsobilost výdajů u projektů, které zakládají              veřejnou podporu (všechny podnikatelské projektové záměry, více viz kapito-              la 2.3.1) předložením žádosti příslušnému úřadu a potvrzením žádosti tímto úřa-              dem: „Tímto nařízením jsou vyňaty pouze takové podpory poskytnuté v rámci re-              žimů regionální investiční podpory, kdy před zahájením práce na projektu příjem-              ce předložil vnitrostátním a regionálním úřadům žádost o poskytnutí podpory,                č. 1083/2006. Způsobilé výdaje pro období 2007–2013 jsou definovány v doku-              mentech Pravidla způsobilosti výdajů pro období 2007–2013 a Metodika ZV pro              programy spolufinancované ze SF a FS 2007–2013 (www.strukturalni-fondy.cz,              11. 8. 2007).","31                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER                a  ve  vztahu  k  žádostem  předloženým  po  1.  lednu  2007  orgán  odpovědný  za              správu těchto režimů písemně potvrdil, s výhradou konečného výsledku podrob-              ného prověření, že projekt splňuje podmínky způsobilosti vymezené v režimu.              Režim podpory musí obsahovat výslovný odkaz na obě podmínky. V případě, že              práce je zahájena dříve, než jsou splněny požadavky stanovené tímto článkem,              není celý projekt způsobilý k poskytnutí regionální podpory.“ (Nařízení Komise              (ES) č. 1628/2006, čl. 5)               Plná žádost            Plná žádost obnáší již detailní informace o projektu a jeho finanční            a ekonomické realizovatelnosti. Míra požadovaných informací o pro-            jektu se liší dle dotačních titulů (např. menší nároky na plnou žádost            má program Marketing, více údajů se předkládá u programu Nemovi-            tosti či Inovace). Obecně se však vyžadují tyto informace:              •  Identifikace žadatele (většinou se automaticky vygeneruje z regis-               trační žádosti)              •  Detailní popis projektu              •  Detailní rozpočet projektu s uvedením způsobilých, nezpůsobilých               výdajů a výše požadované dotace              •  Rozpracovaný podnikatelský záměr k projektu, resp. studie prove-               ditelnosti               „Studie proveditelnosti  (Feasibility Study), někdy též označovaná jako technic-                              11              koekonomická  studie,  je  dokument,  který  souhrnně  a  ze  všech  realizačně  vý-              znamných hledisek popisuje investiční záměr. Jeho účelem je zhodnotit všechny              realizační alternativy a posoudit realizovatelnost daného investičního projektu,              jakož i poskytnout veškeré podklady pro samotné investiční rozhodnutí.“ (Sieber              2004) Osnova studie proveditelnosti má většinou závaznou podobu, která se liší              dle dotačních titulů. V zásadě však obnáší tyto položky: 1. Základní informace              o žadateli; 2. Výchozí stav a potřebnost projektu (zdůvodnění vazby na oblast              podpory); 3. Popis projektu a jeho klíčových aktivit; 4. Očekávané přínosy projektu;              5. Analýza trhu, konkurence a další marketingové informace; 6. Způsob adminis-              trace projektu; 7. Popis technické či technologické realizace projektu (v případě,              11  Více viz Metodická příručka ke zpracování studie proveditelnosti (Sieber 2004).","32                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER                že je technologická či technická stránka dotčena); 8. Podrobný finanční plán pro-              jektu; 9. Popis partnerů či spolupracujících subjektů; 10. Udržitelnost cílů projek-              tu po končení podpory; 11. Analýza rizik a navržení způsobů prevence rizik, resp.              řešení rizik; 12. Závěrečné shrnutí projektu.                 Součástí  studie  proveditelnosti  je  i  zhodnocení  finanční  a  eko-                                   12            nomické  stránky  projektu.   Jedná  se  o  posouzení  doby  návratnosti            dotace,  resp.  finanční  a  ekonomickou  udržitelnost  projektu.  Nejčas-            tější finanční analýzou je tzv. analýza nákladů a užitků (též analýza            výnosů a ztrát, cost-benefit analysis). Jedná se o propracovaný způsob,            jak vyhodnotit nejen finanční stránku projektu (přímé vstupy a vý-            stupy), ale i vedlejší aspekty (socio-ekonomickou stránku). Aplikace            E-Account  nabízí  speciální  formuláře,  jak  prokázat  životaschopnost            projektu, aniž by musel žadatel používat složité matematické vzorce.            Žadatel  pouze  doplňuje  do  formulářů  základní  finanční  údaje  (tok            peněz, délka odepisování investic, finanční údaje o podniku s výhle-            dem na budoucí léta) a aplikace je sama vyhodnotí. Jedná se o tzv.            finanční  kalkulačku  projektu,  která  v  mnohém  usnadní  žadatelovu            práci.               V  rámci  plné  žádosti  specifikuje  žadatel  též  hodnoty  tzv.  závaz-            ných a monitorovacích ukazatelů, tzv. indikátory. Nastavení závazných            ukazatelů  je  citlivou  záležitostí. Výsledky  projektu  (hodnota  ukaza-            telů)  by  měly  být  natolik  vysoké,  aby  byl  projekt  dobře  hodnocen,            na druhou stranu by se měly opírat o reálnou schopnost žadatele jim            dostát.               12  V rámci finanční analýzy je projekt posuzován z individuálního hlediska, z po-              hledu žadatele projektu. Toto hodnocení se nezabývá širšími (externími) efekty              projektu, tedy celospolečenskými dopady. Finanční analýza se např. nezabývá              dopady projektu na životní prostředí. Finanční analýza pracuje s náklady a vý-              nosy, resp. příjmy a výdaji v investiční a provozní části projektu. Ekonomická              analýza vychází z detailní finanční analýzy a jde hlouběji než finanční analýza,              protože posuzuje socio-ekonomické náklady a užitky, které ve finanční analýze              nejsou  obsaženy.  Ekonomická  analýza  se  soustřeďuje  i  na  mimoprojektové              efekty  realizace  projektu  s  cílem  maximalizace  z  celospolečenského  hlediska              (Křížková – Syrůček 2004: 44–45).","33                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER                Indikátor (též monitorovací indikátor, indikátor projektu, ukazatel či projektový              parametr)  je  předem  stanovená  měrná  jednotka,  jejíž  funkcí  je  vyhodnocení              úspěšnosti projektu. Výstupy projektu (nebo jejich většina) musejí být podřazeny              pod jednotlivé typizované indikátory (definované pro každý operační program).              Plnění v projektové žádosti určených indikátorů je závazné. Jejich nesplnění či              pouze částečné splnění má za důsledek (poměrné) vrácení dotace.                 Mimo samotnou plnou žádost, resp. k ní přiloženou studii prove-            ditelnosti, musí žadatel k úspěšnému získání dotace dokládat i některé            další specifické přílohy. Ty jsou konkretizovány v příručkách pro ža-            datele  k  jednotlivým  dotačním  titulům  (např.  prokázání  vlastnictví,            územní  rozhodnutí  či  stavební  povolení  apod.).  I  z  těchto  důvodů            nelze podceňovat časové hledisko při zpracování plné žádosti. Lhůta            pro její odevzdání je přesně stanovena a její nedodržení má za následek            odmítnutí celého projektu. Případné uskutečněné výdaje se tak stávají            nezpůsobilými, byť by byl projektový záměr podán znovu ve formě            registrační žádosti a třeba i poté celkově podpořen. Způsobilost výdajů            po schválení registrační žádosti se totiž váže k přesně určenému regis-            trovanému projektu, nikoliv projektovému záměru v obecném slova            smyslu.             Další hodnocení projektu             V případě, že je přijata plná žádost (netrpí žádnými formálními ne-            dostatky), dochází k bodovému hodnocení projektu. Hodnocení plné            žádosti je dvoukolové. Hodnocení projektu provádí jednak pověřená            příspěvková organizace (Czech-Invest, CzechTrade nebo Česká ener-            getická agentura), a to na základě výběrových kritérií. Poté je projekt            postoupen hodnotitelské komisi, která projekt doporučí, resp. nedopo-            ručí k poskytnutí podpory (OPPI 2007). Výběrová kritéria, na jejichž            základě jsou projektu přisuzovány body, jsou přesně ta, která by měl            projektový manažer zvážit již v třetí etapě projektového cyklu.               Mimo aplikace pro registrační, resp. plnou žádost obnáší E-Account            ještě  další  uživatelská  rozhraní  související  s  administrací  schvále-            ného  projektu.  Tyto  aplikace  se  aktivují  v  účtu  poté,  co  je  projekt            podpořen. Jedná se o aplikace: žádost o platbu, monitoring ukazatelů","34                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER             projektu a změnové řízení (o administraci projektu více viz kapitola 2).            E-Account navíc disponuje „nástěnkou projektu“, která slouží jako ko-            munikační platforma mezi pověřenými úředníky a žadatelem/příjem-            cem. Zde mohou být diskutovány libovolné aspekty projektu. Těmito            aplikacemi se E-Account stává nejen elektronickým formulářem, ale            i opravdu komplexním rozhraním doprovázejícím podnikatele od po-            dání žádosti až po ukončení projektu.             1.5.2 ELEKTRONICKÝ FORMULÁŘ BENEFIT      13             Druhým  způsobem,  jak  žádat  o  dotace  ze  strukturálních  fondů,  je            elektronický  formulář  Benefit  7+.  Jedná  se  o  vylepšenou  verzi  for-            muláře Benefit, který se používal pro tyto účely v období 2004–2006.            Benefit 7+ je oproti staré verzi vyplňován on-line (www.euzadost.eu)            a jedná se o rozhraní s nabídkou všech zveřejněných výzev, všech ope-            račních programů (zobrazení ve stromové struktuře), které Benefit vy-            užívají (všechny kromě OPPI). Z tohoto důvodu se tedy jedná o řešení            přehlednější a jednodušší. Uživatel již nemusí stahovat pro každou vý-            zvu, resp. operační program různou verzi Benefitu, či dokonce jiného            formuláře (např. formuláře ELZA).               Žadatel, předtím než může pracovat s elektronickou žádostí Benefit,            si musí založit svůj účet. K tomu je zapotřebí prostá registrace bez nut-            nosti disponovat elektronickým podpisem. Po přihlášení se aktivuje            nabídka všech vyhlášených výzev v rámci různých operačních pro-            gramů. Po výběru požadované výzvy založí uživatel pomocí aplikace            novou  žádost  a  tím  se  mu  aktivují  jednotlivé  její  položky.  Jedná  se            o (viz www.euzadost.eu):               •  Identifikace žádosti a projektu:                – První dvě jednoduché a předvyplněné položky, kde žadatel iden-                  tifikuje  příslušnost  projektového  záměru  ke  konkrétní  oblasti                  podpory vybraného dotačního titulu. Zde uvádí i název a dobu                  trvání projektu.             13  Data jsou ověřena k 11. 8. 2007. Autor si je vědom jistého zjednodušení, které              je způsobeno tím, že informace o Benefitu zveřejněné k tomuto datu nebyly              úplné.","35                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER                Název projektu je často podceňovaná položka projektového záměru, přitom na              ní do značné míry též závisí osud projektové žádosti. Název projektu je první              charakteristikou  projektové  žádosti,  se  kterou  se  posuzující  úředník  seznámí.              První dojem vyvolaný názvem není přirozeně určovatelem úspěšnosti, nicméně              je vhodné, aby byl pokud možno pozitivní a upoutal zájem. Mezi zajímavé názvy              projektů lze zmínit např. „Putování s českým Honzou“ pro projekt na podporu              cestovního ruchu ve Středočeském kraji či „Narovnat se“ pro projekt na zvýšení              zaměstnanosti postižených osob.                •  Popis projektu:                – Základní a stručná anotace projektového záměru, zdůvodnění                  vazby projektu na cíle programu, klíčové aktivity apod.              •  Území dopadu:                – Označení, zda je projekt určen spíše pro městské či venkovské                  prostředí.              •  Místo realizace NUTS a uskutečněné investice dle NUTS:                – Žadatel vybere místo realizace projektu dle regionů NUTS a sta-                  noví výši realizovaných investic.              •  Žadatel projektu, adresa žadatele, osoby žadatele:                – Základní identifikační údaje žadatele a uvedení jeho dosavad-                  ního čerpání dotací. Určení pověřených osob, statutárních or-                  gánů apod.              •  Hodnoty indikátorů:                – Určení  výchozí  a  výsledné  hodnoty  závazných  indikátorů  dle                  nabízených typů.              •  Přehled financování:                – Rozpočet, zdrojová část financí, požadovaná dotace aj.              •  Horizontální témata:                – Vliv na životní prostředí a rovné příležitosti.              •  Přílohy, např.:                – Doklad o právní subjektivitě                – Prohlášení o bezdlužnosti                – Prohlášení o partnerství                – Prohlášení o velikosti podniku                – Přehled ekonomické a finanční situace","36                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER                Mimo  tuto  datovou  oblast  formuláře  Benefit  7+  může  uživatel            žádost spravovat i pomocí doprovodných aplikací (finalizace žádosti,            kontrola dat, zrušení žádosti, tisk apod.).              1.5.3 SPECIFICKÝ POSTUP U TZV. VELKÝCH PROJEKTŮ             Dosavadní výklad se zatím věnoval projektům, jejichž hodnocení je            plně v kompetenci národních orgánů. U tzv. Velkých projektů (Major            Projects) s rozpočtem nad 50 mil. EUR je nicméně nutné postoupit            ještě tzv. notifikaci u Evropské komise. V případě, že je takový Velký            projekt schválen na národní úrovni, může být teoreticky již realizován,            nicméně bez dodatečného schválení Evropské komise nemohou být            tyto náklady propláceny. V takovýchto případech tak národní orgány            většinou váží způsobilost výdajů až po vydání Rozhodnutí Evropskou            komisí.               Proces notifikace Velkého projektu je komplexní a časově náročná            agenda. Přestože se jedná o formálně dobrovolnou podmínku, je prak-            ticky nevyhnutelné, aby před podáním na Evropskou komisí byl pro-            jekt posouzen experty z týmu JASPERS (většinou se jedná o experty            Evropské komise rekrutované z Evropské investiční banky). JASPERS            si může ještě vyžádat tzv. second-opinion (oponentský posudek) u ně-            které poradenské společnosti. Bez kladného doporučení JAPSERS, tzn.            bez vypořádání všech připomínek je šance úspěchu u Evropské komise            pramalá.               Žádost pro Evropskou komisi se vyplňuje do tzv. formuláře An-            nex XXI. Přílohou je poměrně obsáhlá a detailní cost-benefit analýza.            K  žádosti  se  vyjadřují  jednotlivé  úseky  Evropské  komise  (tzv.  DG).            Mezi nejdůležitější patří DG pro regionální rozvoj (DG Regio), DG            pro životní prostředí (DG Envi) a DG pro soutěž a veřejnou podporu            (DG Competition). Je téměř nemožné podat takovou žádost, ke které            by žádný úsek neměl připomínek. Připomínky se posílají formou tzv.            interruption letters, které musí žadatel ve svém zájmu co nejdříve vy-            pořádat. Interruption letters může být i několik a celý proces se může            táhnout i rok či více. Na konci procesu notifikace je Rozhodnutí Ev-            ropské komise ohledně udělení dotace.","37                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER              1.5.4 SHRNUTÍ ČTVRTÉ ETAPY PROJEKTOVÉHO CYKLU:            ZPRACOVÁNÍ ŽÁDOSTI            Přestože se musejí žadatelé či projektoví manažeři potýkat s různými            elektronickými rozhraními pro předkládání projektů, panují některé            společné zásady, které mají spíše formu obecných, ale praktických do-            poručení. V prvé řadě platí, že je potřeba průběžně kontrolovat nasta-            vení programu, resp. výzvy, jelikož se může během procesu zpracování            žádosti změnit.                Např. v období 2004–2006 byly několikrát měněny podmínky pro žadatele do pro-              gramu Klastry. I tato skutečnost způsobila problémy klastrových iniciativ v první              fázi  jejich  existence,  jelikož  se  musely  vyrovnávat  s  různými  požadavky  MPO,              resp. CzechInvestu.                 V  druhé  řadě  je  důležité  pečlivě  dostát  konkrétním  formálním            požadavkům, jejichž nedodržení může projekt diskvalifikovat. Ve třetí            řadě je nutné zvážit časové nároky na zpracování žádosti ve vztahu            k trvání výzvy, resp. individuálně stanovené lhůty. V neposlední řadě            je vhodné důsledně konzultovat projektový záměr, resp. žádost s pří-            slušnými úředníky a tím se vyvarovat zbytečným nedorozuměním či            nedostatkům. V každém případě platí, že kvalita zpracování projek-            tové žádosti závisí na kvalitě zpracovatele, tedy většinou projektového            manažera. I průměrný projektový záměr může totiž díky výbornému            zpracování předčít záměry s vyšším potenciálem, nicméně horší kva-            litou žádosti.                Role projektového manažera ve čtvrté etapě projektového cyklu zdaleka pře-              sahuje pouze experta na strukturální fondy. Projektový manažer by se měl též              orientovat v oblasti práva, aby mohl v případě potřeby konzultovat nastavení              partnerských smluv či jiných potřebných právních úkonů. Měl by být též eko-              nom, aby mohl zhodnotit finanční a ekonomickou stránku projektu, stejně jako              finanční zdraví žadatele. S určitou nadsázkou platí, že by měl být i psycholog, aby              dokázal motivovat žadatele v náročném procesu zpracování žádosti.","38                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER              1.6 PÁTÁ ETAPA PROJEKTOVÉHO CYKLU:            PŘEDREALIZAČNÍ PŘÍPRAVA            V projektovém cyklu je řada věcí relativních a výsostně nejistých. Úko-            lem projektového manažera je pracovat s určitou mírou pravděpodob-            nosti a na jejím základě činit rozhodnutí, resp. takováto rozhodnutí            doporučovat. Dokladem této skutečnosti je i pátá etapa projektového            cyklu. V rámci ní může být projekt schválen, nicméně ani to ještě ne-            znamená, že bude též podpořen.              1.6.1 DOLOŽENÍ POŽADOVANÝCH DOKUMENTŮ            V případě, že je žádost o poskytnutí dotace na projektový záměr vy-            hodnocena kladně, je žadatel informován prostřednictvím svého elek-            tronického účtu, resp. e-mailu. Seznam schválených projektů též bývá            zveřejněn  na  internetových  stránkách  příslušného  řídicího  orgánu.            Takový moment je přirozeně důvodem k oslavě, leč stále ještě střízlivé            a opatrné. Schválení projektu totiž ještě neznamená, že bude projekt            nakonec podpořen, poněvadž vydání závazného rozhodnutí o poskyt-            nutí dotace je často podmíněno doložením dalších dokumentů. Pokud            žadatel tyto dokumenty řádně a včas nedoloží, schválená dotace pro-            padá ve prospěch jiných projektů, resp. další projektové výzvy.               Požadované dokumenty se liší dle dotačních titulů, obecně je však            možno vymezit tři skupiny:              1.  Doklady související s žadatelem:               a. Doložení bezdlužnosti vůči veřejné správě a zdravotním pojiš-                  ťovnám.               b. Doložení  živnostenských  či  jiných  oprávnění  k  podnikatelské                  činnosti, pakliže je realizace projektu vyžaduje.               c. Doložení vlastnického práva žadatele k nemovitostem, pakliže                  jsou projektem dotčeny.             2.  Doklady související s realizací projektu:               a. Doložení  platného  stavebního  povolení  ke  stavbě,  má-li  být                  předmětem dotace.               b. Doložení schopnosti projekt spolufinancovat.","39                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER                c. Prohlášení o souladu poskytované dotace s pravidly pro veřej-                  nou podporu (výše dosavadní podpory de minimis, projekt není                  kryt jinými veřejnými zdroji apod.).               d. Doložení existence samostatného bankovního účtu pro projekt,                  resp. vedení analytického účetnictví.             3.  Ostatní doklady:               a. Prohlášení o závažných formálních změnách, které nastaly od                  podání žádosti, např.:                   I.  změna právní formy žadatele či změna v osobách statutár-                     ních zástupců,                   II.  změna sídla žadatele,                  III.  změna statutu poplatníka DPH,                  IV.  změna z hlediska velikosti podniku.               b. Doložení jiných správních aktů, jsou-li řídicím orgánem vyžádány.               c. Souhlas žadatele s dotačními podmínkami.                Jak je patrné z výčtu, řídicí orgán může vyžadovat celou škálu růz-            ných dokumentů, z nichž mnohé jsou z hlediska vyřízení časově ná-            ročné (např. vydání stavebního povolení). Je proto vhodné disponovat            maximálním počtem základních dokumentů již před vydáním rozhod-            nutí. Lhůta pro jejich odložení totiž bývá mnohdy i kratší než měsíc.               V rámci projektu financovaného z Operačního programu Rozvoj lidských zdrojů              (OPRLZ), období 2004–2006, podmínil řídicí orgán vydání rozhodnutí mj. před-              ložením dokladu o zřízení bankovního účtu, smlouvy s projektovými partnery.              Lhůta pro odevzdání činila 15 dnů. Vzhledem k tomu, že příjemcem byla v tomto              případě  vysoká  škola,  která  má  složité  vnitřní  procedury  pro  uzavírání  smluv,              resp. vzniku nových bankovních účtů, bylo téměř nemožné lhůtě dostát. Projekt              byl touto skutečností vážně ohrožen.                1.6.2 SHRNUTÍ PÁTÉ ETAPY PROJEKTOVÉHO CYKLU:            PŘEDREALIZAČNÍ PŘÍPRAVA             Zveřejnění informace, že projektový záměr byl schválen, patří mezi nej-            pozitivnější momenty projektového cyklu. Přesto je opatrnost na místě.            Dokud není vydáno závazné rozhodnutí o poskytnutí dotace, nelze po-","40                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER             važovat projektovou žádost za úspěšnou. Řídicí orgán může požadovat            (a také tak většinou činí) vydání rozhodnutí předložením dalších do-            kumentů ze strany žadatele. Případná neschopnost doložit jeden či více            požadovaných dokumentů je pak velmi frustrující, obzvláště pokud            si žadatel uvědomí, že se jedná o poslední krok pro úspěšné završení            žádosti o dotace. Projektový manažer by neměl předrealizační přípravu            podcenit, naopak by měl získat základní dokumenty pokud možno již            v etapě zpracování žádosti.                1.7 ŠESTÁ ETAPA PROJEKTOVÉHO CYKLU:            VLASTNÍ REALIZACE             Na rozdíl od ostatních etap projektového cyklu, které lze do značné            míry generalizovat, patří samotná realizace projektového záměru mezi            nejrozmanitější úsek řešitelovy práce. Realizace projektu se liší nejen            dle dotačních titulů, ale dokonce i v rámci téhož dotačního titulu, či            dokonce v rámci téže projektové výzvy. S určitou mírou nadsázky lze            konstatovat, že realizace projektu je pomyslný experiment, který je sice            předem popsán a má předem daná pravidla, nicméně jeho opravdový            průběh  je  poznatelný  až  s  jeho  provedením.  Lze  přirozeně  získávat            zkušenosti v rámci různých projektových realizací, ovšem většinou se            nejedná o opakované zkušenosti, spíše o nová zjištění, což ostatně po-            tvrzuje ojedinělý a v zásadě neopakovatelný charakter této projektové            etapy.             1.7.1 DVĚ SLOŽKY REALIZACE PROJEKTU             Zobecnění šesté etapy projektového cyklu je možné jen základním způ-            sobem. V zásadě je možno vymezit dvě hlavní a rovnocenné složky:              •  složka obsahová (meritorní)              •  složka administrativní                Podstatou  obsahové  složky  je  vlastní  realizace  plánovaných  vý-            stupů.  Spadá sem i správa  projektu po  jeho  skončení (tzv. udržitel-            nost  projektu).  Naopak  smyslem  složky  administrativní  je  dodržení","41                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER             všech formálních podmínek a omezení, které jsou s realizací projektu            spojeny. Rozdíl mezi oběma složkami lze připodobnit k rozdílu mezi            výrobkem a výrobou. Obsah realizace projektu je tvořen koncovými            hodnotami,  které  mají  na  základě  projektu  vzniknout  (např.  rekon-            strukce  budovy,  nákup  stroje,  informační  brožury  apod.),  adminis-            trativní složka odpovídá způsobu, jakým byly tyto koncové hodnoty            uskutečněny.                Průsečíkem obsahové a administrativní složky jsou i tzv. průběžné monitorovací              zprávy. Ty vyhodnocují dosavadní průběh realizace projektu s ohledem na čer-              pání poskytnuté dotace, resp. na plnění indikátorů. V určitých případech mohou              být průběžné monitorovací zprávy spojeny s žádostí o platbu. O monitorovacích              zprávách viz kapitola 2.1.3.                  Vzhledem k tomu, že dotace ze strukturálních fondů jsou intervencí            z veřejných zdrojů, musí být proto poskytovány na základě přísných            a četných pravidel. Z tohoto důvodu je administrativní složka mini-            málně stejně důležitá jako samotné výstupy projektu a časová dotace            na její zvládnutí je často obdobná času, který příjemce potřebuje na            realizaci výstupů. Případné nedodržení stanoveného způsobu admi-            nistrace může mít za následek krácení či dokonce vrácení dotace, a to            dokonce i tehdy, pokud výsledná hodnota (obsah projektu) odpovídá            původnímu záměru (více viz kapitola 2).               Podíl obsahové, resp. administrativní složky na realizaci projektu,            jak  bylo  uvedeno  výše,  je  často  rovnocenný,  ovšem  neplatí  to  vždy.            Formální  administrace  projektu  je  mnohem  snadnější  u  krátkých            (většinou  investičních)  projektů,  jejichž  podstatou  je  jednorázový            nákup určitého zboží či služeb. V těchto případech není mnohdy ani            potřeba projektový tým či dokonce ani projektový manažer. Naopak            měkké neinvestiční projekty jsou obecně mnohem náročnější na re-            alizaci,  a  kladou  tak  i  větší  nároky  na  projektový  tým.  Samozřejmě            mezi nejobtížnější projekty patří tzv. Velké projekty, obzvláště ty, které            kombinují investiční a neinvestiční aktivity (např. projekty na podporu            vědy a výzkumu).","42                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER                Jednodušší administraci lze demonstrovat na následujícím příkladu: Zemědělec              Petr H. požádal v roce 2005 o dotaci v rámci OP Rozvoj venkova a multifunkční              zemědělství. Podstatou projektu byl nákup nového traktoru s vlekem a plužním              zařízením v celkové hodnotě 12 mil. Kč. Po obdržení rozhodnutí o poskytnutí              dotace si šel příslušnou techniku nakoupit a předložil příslušnému orgánu do-              klad o koupi zboží a zaplacení kupní ceny. Na základě těchto dokladů mu byly              náklady  proplaceny.  Udržitelnost  projektu  byla  naplněna  pětiletým  užíváním              dotované techniky. Projektové řízení tímto úspěšně skončilo. Naopak složitější              administraci je možno ilustrovat na tomto příkladu: Občanské sdružení Podaná              ploutvička podalo v roce 2005 projekt do OP Rozvoj lidských zdrojů na provoz              chráněné dílny pro postižené osoby. Celkový rozpočet nepřesáhl 6 mil. Kč. Sou-              časně s rozhodnutím o poskytnutí dotace obdrželi zálohovou platbu na realizaci              projektu.  Členové  občanského  sdružení  pak  utvořili  projektový  tým  (manažer              projektu, asistent projektu, ekonom projektu, odborník na publicitu a tým ex-              pertů na práci s postiženými osobami). V rámci realizace museli řešit zajištění              plánovaného počtu cílové skupiny (počet podpořených handicapovaných osob),              průběžné vyúčtování zálohových plateb a dodržení publicity projektu, správu              chráněné dílny a vyúčtování režijních nákladů a jiné aspekty projektového řízení.              Po skončení podpory pro projekt museli navíc řešit, jak po další tři roky zajistí              provoz chráněné dílny, a obtížně získávali sponzory. Na základě uvedených pří-              kladů je patrné, že obtížnost projektového řízení nemá přílišnou souvislost s výší              dotace.               1.7.2 REALIZACE PROJEKTU A JEJÍ HLAVNÍ ASPEKTY             Realizace projektu má své stálé a neopominutelné komponenty (k re-            alizaci projektu též např. Marek – Kantor 2007). Bez ohledu na typ            projektu či dotační titul je musí projektový manažer pečlivě sledovat.            Tyto  komponenty  se  týkají  jak  obsahové  složky  (plnění  indikátorů,            finanční aspekty projektu a jeho výstupů), tak složky administrativní            (vyhlášení veřejných zakázek, povinná publicita, forma veřejné pod-            pory). Přirozeně, různé dotační tituly kladou odlišné nároky na prove-            dení těchto komponent, přesto je musí projektový manažer důkladně            ovládat, bez ohledu zda se na jeho projektovou realizaci vztahují v té či            oné míře.","43                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER                Projektový manažer musí jednotlivým komponentům plně a bezchybně dostát.              V případě, že se tak nestane, je často důsledkem i vrácení dotace. Za odstrašující              případ lze uvést ty projekty, u nichž nebyla dodržena zákonem daná forma výbě-              rového řízení, a výdaje tak nemohly být uznány jako způsobilé. Tento nešťastný              jev nebyl neobvyklý krátce po vstupu v účinnost zákona o veřejných zakázkách.              Řešitelé projektů nebyli ještě obeznámeni s touto novou, přesto základní povin-              ností. Další příklad, kdy nebyly splněny základní podmínky projektového řízení,              patří již mezi projektovými manažery k určitému „evergreenu“ bez ohledu na to,              zda se skutečně odehrál či nikoliv: během jednoho projektu řešitel zapomněl              na  vyplnění  prezenčních  listů  účastníky  školení realizovaných pomocí  dotace.              Vzhledem k tomu, že pak neměl žádný doklad, že daná školení byla opravdu              uskutečněna, musel přidělenou dotaci vracet. Tento smutný příklad ilustruje, že              i „banální“ záležitost jako prezenční listy může mít zcela zásadní dopad na úspěš-              nost realizace projektu.                1.7.3 SHRNUTÍ ŠESTÉ ETAPY PROJEKTOVÉHO CYKLU:            VLASTNÍ REALIZACE            Projektové řízení na úseku SF je náročný proces. Jen výjimečně je jeho            podstatou jednorázový nákup zboží či služeb. Většinou jde o několika-            měsíční, spíše však několikaroční záležitost, která vyžaduje kvalitního            manažera a mnohdy i celý projektový tým. Projektové řízení na úseku            strukturálních  fondů  v  zásadě  obnáší  dvě  složky  –  administrativní            a obsahovou. Ani jednu z nich není možno podcenit. Selhání v jedné            či druhé rovině může znamenat krácení či v horším případě i odebrání            dotace.               Ambicí  této  kapitoly  nebyl  vyčerpávající  rozbor  procesu  řízení            projektu, ale zasazení fáze realizace do celkového rámce projektového            cyklu. Řízení a administraci projektu je věnována samostatná kapi-            tola 2.","44                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER             1.8 SEDMÁ ETAPA PROJEKTOVÉHO CYKLU:            UKONČENÍ A UDRŽENÍ PROJEKTU             Je častou chybou zaměňovat spojení „ukončení projektu“ a „ukončení            projektového řízení“. Ukončení projektového řízení v zásadě nastává            schválením  závěrečné  monitorovací  zprávy  a  proplacením  způsobi-            lých výdajů. Ukončení projektu má však širší záběr. O úspěšně ukon-            čeném  projektu  lze  hovořit  pouze  tehdy,  pokud  proplacené  výdaje            (na základě závěrečné monitorovací zprávy) nebyly později vyžado-            vány zpět. Tzn. projekt je ukončen až tehdy, pokud příjemce splní ne-            jen podmínky pro reálné proplacení způsobilých výdajů, ale též další            podmínky udržitelnosti projektu, aby dotaci nemusel ex post vracet            (např. Marek – Kantor 2007).              1.8.1 NÁLEŽITOSTI PRO UKONČENÍ PROJEKTU            U příjemců (obzvláště u těch, kteří realizují projekt poprvé) panuje            rozšířená obava, že vzniklé náklady nebudou nakonec proplaceny, nebo            že bude muset být dotace vrácena. Tato obava je však zbytečná, pakliže            budou řádně splněny některé náležitosti.               Tyto náležitosti je možno rozdělit do dvou skupin, obdobně jako            v případě realizace projektu:              •  věcné              •  administrativní                Věcné náležitosti se pojí k obsahu projektu. Tzn. sleduje se kvalita,            resp. počet výstupů projektu a tyto údaje se srovnávají s plánovaným            závazkem.  Administrativní  náležitosti  pak  souvisejí  s  procesně-for-            mální stránkou realizace projektu. Jednoduše se sleduje, zda byla obsa-            hová stránka projektu dosažena správným, povoleným a plánovaným            způsobem.  Zvláštní  podmínkou  je  i  udržitelnost  projektu,  která  je            rozebírána níže.               Mezi věcné náležitosti ukončení projektu patří zejména:              •  splnění indikátorů              •  multiplikační efekty              •  vznik nákladů a jejich řádné proplacení","45                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER                K administrativním aspektům pak patří převážně:              •  řádné doložení účetních dokladů a jejich archivace              •  doložení publicity              •  veřejné zakázky              •  audit             Věcné náležitosti ukončení projektu             Minimální povinností příjemce je dostát závazným výstupům – indi-            kátorům (více viz kapitola 1.5.1). Tyto indikátory specifikuje příjemce            v projektové žádosti a jsou i součástí rozhodnutí o poskytnutí dotace.            Splněním indikátorů příjemce deklaruje, že naplánované výstupy byly            realizovány,  a  že  je  tedy  oprávněn  žádat  o  proplacení  plánovaných            způsobilých výdajů. V případě, že nedojde k splnění indikátorů v po-            žadované výši, nelze oprávněně žádat o proplacení nákladů, i kdyby            tyto náklady opravdu vznikly.               Během realizace projektu se může stát, že příjemce dokáže za plá-            nované a schválené způsobilé výdaje uskutečnit i nějaké aktivity navíc.            Případně se též může stát, že plánované výstupy projektu mají vedlejší            pozitivní dopad, který nebyl třeba původně zamýšlen. Toto jsou tzv.            multiplikační  efekty  projektu,  které  sice  nemají  vliv  na  výši  dotace            (nedojde díky nim k jejímu navýšení), nicméně mají vliv na pozitivní            vnímání projektu.                Pro ilustraci multiplikačního efektu lze uvést např. fiktivní projekt „Frikční svařová-              ní speciálních materiálů“, v rámci něhož získala strojírenská společnost ABC, s. r. o.,              dotaci na vývoj nové výrobní technologie. Během realizace projektu se opravdu              podařilo ozkoušet a přesně aplikovat zásady frikčního svařování v provozu, jak              bylo v projektu plánováno. Zároveň se však během výzkumu podařilo zjistit nový              poměr kovů pro výrobu speciálních materiálů, které se hodí právě pro tuto vý-              robní technologii. Toto zjištění nebylo plánované, jednalo se o vedlejší výstup –              multiplikační efekt.                Stejně jako platí, že výdaj nelze proplatit bez adekvátního výstupu,            nelze ani čerpat dotaci na výstup, který byl sice uskutečněn, ale bez            patřičných nákladů. Hypoteticky se může totiž stát, že je výstup rea-            lizován za méně peněz, než je v rozhodnutí (a v rozpočtu) schváleno.","46                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER             Proplácí se pouze ty výdaje, které jsou doložitelné, reálné, a jsou tedy            způsobilé.             Administrativní náležitosti projektu             Závěrečná etapa projektu přirozeně mapuje dodržení všech těchto ad-            ministrativních náležitostí (více viz kapitola 2). Souhrnným dokumen-            tem na tomto úseku projektového řízení je pak závěrečná monitorovací            zpráva, která hodnotí úspěšnost celého projektu a informuje o splně-            ných aktivitách realizovaných v rámci projektu (více viz kapitola 2.1.3).               Specifickou podmínkou projektového řízení může být i závěrečný            audit.  Audit  je  nutno  vykonat  auditorskou  společností  s  platným            oprávněním pro tuto činnost. Náklady na audit, pokud je povinný, jsou            způsobilým  výdajem.  Projektový  manažer  se  musí  vždy  informovat            u řídicího orgánu, zda je v jeho případě audit vyžadován. Samostatnou            administrativní povinností příjemce je v případě závěrečné projektové            etapy již zmiňovaná archivace všech relevantních dokumentů, a to po            dobu deseti let od závěrečné platby.              1.8.2 UDRŽITELNOST PROJEKTU            Udržitelnost projektu  je základní podmínkou pro úspěšné zvládnutí                               14            projektového řízení. Udržitelnost projektu není nic jiného než zacho-            vání určitých výstupů projektu i po skončení finanční podpory. Jinými            slovy, projekt musí v nějaké (alespoň minimální požadované formě)            pokračovat i po obdržení závěrečné platby. Tato podmínka je určena            časovým úsekem, a to po dobu pěti let od ukončení projektového ří-            zení. Udržitelnost v zásadě vychází z předpokladu, že projekt bude již            po skončení podpory generovat zisk, který jej učiní životaschopným            i nadále.               Forma, jakou má být podmínka udržitelnosti projektu naplněna, se            různí dle typu projektu. V zásadě lze vytipovat tyto nejčastější způsoby,            jak dostát podmínce udržitelnosti:             14  Udržitelnost projektu je potřeba promýšlet již ve fázi přípravy projektů, viz např.              European Commission 2004, European Commission 2005, Křížková – Syrůček              2004.","47                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER               •  zachování majetku nabytého z dotace ve vlastnictví příjemce;              •  udržení právního statutu právnické osoby, která vznikla na základě               dotací;              •  zachování  ekonomických  trendů  či  hodnot  (např.  růst  exportu,               obrat apod.);              •  zachování pracovních míst hrazených z dotace;              •  jiné, v rozhodnutí stanovené podmínky.                Obzvláště u měkkých, neziskových projektů může být podmínka            udržitelnosti komplikací. Tyto projekty totiž spočívají především v in-            vesticích do rozvoje lidských zdrojů a dotace je ve většině určena pře-            devším na osobní náklady. Nepředpokládá se, že by takovýto projekt            mohl generovat zisk, který by mohl kompenzovat dotace. Tyto projekty            jsou tak závislé na finanční podpoře a je velmi obtížné nastavit udrži-            telnost po skončení této podpory.                Nastavení udržitelnosti u měkkých, resp. neziskových projektů je velmi „jemnou“              záležitostí. Poskytovatelé dotace si vesměs uvědomují závislost takovýchto pro-              jektů na dotacích, přesto vyžadují (a to již v projektové žádosti) určitou garanci              udržitelnosti projektu. Pro inspiraci tak lze uvést např. tato řešení: Neziskové sdru-              žení Holoubek získalo dotaci na informační a osvětovou kampaň o postižených              dětech (trvající 3 roky). Po skončení dotace by byli členové sdružení odkázáni              pouze na své soukromé zdroje, udržitelnost však nastavili následovně: „Po ukon-              čení podpory počítá projekt s pokračováním dané agendy buď ve stejné podobě,              nebo v podobě modifikované. Rozhodujícím faktorem je však vznik informačních              materiálů, které budou z dotace uhrazeny a které budou zhotoveny v elektronic-              ké podobě, aby byly volně k dispozici zájemcům i pět let po ukončení podpory. Po              ukončení podpory bude podána další žádost o dotace, buď ze zdrojů MŠMT, MPSV              či strukturálních fondů. V případě úspěchu tohoto navazujícího projektového zá-              měru dojde nejen k udržení informační kampaně, ale i k její aktualizaci a inovaci.“               1.8.3 SHRNUTÍ SEDMÉ ETAPY PROJEKTOVÉHO CYKLU:            UKONČENÍ A UDRŽENÍ PROJEKTU             Závěrečná projektová etapa je dalším důležitým úsekem projektového            cyklu.  Lze  ji  rozdělit  na  dva  základní  stupně: „ukončení  projektu“            a  „ukončení  projektového  řízení“.  Ukončení  projektového  řízení","48                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER             v zásadě nastává schválením závěrečné monitorovací zprávy a propla-            cením způsobilých výdajů. Ukončení projektu má významově širší ko-            notace. Projekt je ukončen až tehdy, pokud příjemce splní veškeré pod-            mínky, a to i ty, které se pojí k období po proplacení, resp. vyúčtování            závěrečné platby. Dobrý projektový manažer se neobává toho, že by mu            nebyly způsobilé výdaje nakonec proplaceny, protože dobrý projek-            tový manažer precizně zvládá závěrečnou etapu, která je v jeho případě            pouze vyvrcholením stejně precizně zvládnuté projektové realizace.                V kapitole 1.6 bylo uvedeno, že schválení projektu je důvodem k oslavě, leč střízli-              vé a opatrné. Úspěšné završení sedmé etapy je však již důvodem k oslavě bujaré,              pokud ovšem na ni po celém procesu realizace zbývají síly.                 1.9 OSMÁ ETAPA PROJEKTOVÉHO CYKLU:            VYHLEDÁNÍ NOVÉHO PROBLÉMU             Pořad České televize Eurofondue, který je věnován úspěšně realizo-            vaným projektovým záměrům, často končí dotazem reportéra, zda by            daný řešitel šel do dalšího projektového záměru. Odpověď se většinou            nese v kladném duchu, přestože byla projektová realizace opravdu ná-            ročná a nikoliv bez problémů (viz www.ceskatelevize.cz). Toto je přiro-            zeně ideální završení projektového cyklu, kdy úspěch jednoho projektu            vyvolá poptávku po projektech dalších. Bohužel, ne vždy se tak děje            a mnohdy řešitel od realizace dalšího projektového záměru ustoupí.            Důvodů pro toto rozhodnutí může být několik. Jedná se např. o:              •  negativní zkušenost během realizace projektu              •  nedostatečnou vůli postupovat nový projekt              •  nedostatek lidských zdrojů pro realizaci nového projektu              •  neexistenci dalších podpořitelných záměrů              •  nedostatek finančních prostředků na spolufinancování dalšího               záměru                Přirozeně, všechny tyto důvody jsou zcela relevantní. Náplní pro-            jektového manažera v této etapě může být jistá motivace žadatele, aby","49                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER             vstoupil do dalšího projektového cyklu, ovšem citlivě, aby tím nepře-            kračoval limity, kterým musí žadatel čelit.                V případě, že je projektový záměr úspěšný a projektový manažer jej dokázal při-              vést až do závěrečné etapy projektového cyklu, má většinou u žadatele patřičný              respekt a tím i vliv na jeho další rozhodnutí. Tento moment, kdy (byť externí) pro-              jektový manažer získá díky úspěšnému projektu zásadní vliv na podobu dalších              strategických rozhodnutí příjemce, se děje obzvláště u podnikatelských záměrů.              V těchto případech může totiž projektový manažer „uspořit“ firmě i desítky milió-              nů korun. Projektový manažer však nesmí v žádném případě zneužít svou pozici.              Konzultovat, resp. vyhodnocovat případné další záměry by měl nadále nikoliv              z pohledu svých zájmů, ale dle zásad projektového cyklu.                  1.10 SHRNUTÍ KAPITOLY PROJEKTOVÝ CYKLUS            A PROJEKTOVÝ MANAŽER             Projektový cyklus je pomocný nástroj, na jehož základě mohou projek-            toví manažeři realizovat projektový záměr od počátečního posouzení            až  po  vyúčtování  závěrečné  platby,  resp.  udržení  projektu.  Přestože            existuje několik modelů projektového cyklu (viz např. European Com-            mission  2002,  European  Commission  2005,  Potluka  a  kol.  2004:  65,            Halámek 2004: 47, Hübner 2005), cyklus definovaný v této monografii            je model specifický, modifikovaný pro účely strukturálních fondů.               Uvedený projektový cyklus osvětluje roli projektového manažera            v  rámci  jednotlivých  projektových  etap.  Projektovému  manažerovi            bývá často přisuzována hlavní role ve věci zpracování projektové žá-            dosti. Model projektového cyklu však tuto představu vyvrátil a naopak            vymezil jiné etapy (např. předběžné posouzení záměru či vlastní rea-            lizace projektu), kde hraje projektový manažer roli důležitější. Použitý            model projektového cyklu též naznačuje i určitý vztah projektového            manažera k žadateli, resp. příjemci, pakliže nejsou tyto osoby identické.               Cílem 1. kapitoly nebylo v žádném případě do hloubky vysvětlit jed-            notlivé dílčí aspekty práce projektového manažera, spíše ji konceptua-            lizovat, zasadit do modelového rámce, a upozornit tak na různorodost","50                               PROJEKTOVÝ CYKLUS A PROJEKTOVÝ MANAŽER             funkcí, které projektový manažer plní během etap projektového cyklu.            Projektový cyklus je též možno považovat za určitou aplikaci systé-            mové teorie, která právě tyto funkce umožňuje analyzovat. Projektový            manažer vystupuje z hlediska systémové teorie jako jedna z určujících            proměnných projektového záměru a zároveň jako důležitý komponent            projektového cyklu (Fiala – Schubert 2000). Tato dvojjedinost přisu-            zuje projektovému manažerovi zcela zásadní a výjimečnou roli.","51                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY              Kapitola 2            ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY                    Projektové řízení je komplexní a ucelený proces, v rámci něhož do-            chází k realizaci souhrnných a vzájemně souvisejících cílů (projekt).            Projektové řízení je možno přirovnat k experimentu, jelikož se ve vět-            šině případů jedná o ojedinělý a neopakovatelný proces, jehož výsledek            lze sice předpokládat, ovšem nikoliv předpovědět. Projekt je souhrn            plánovaných aktivit, které jsou časově, obsahově i funkčně ohraničeny.            Projektové řízení je pak realizace takto definovaných aktivit (více viz            Potluka 2004 či Fiala 2004).               Základ úspěšného projektového řízení je jisté „překonání“ projek-            tového  záměru.  Realizace  projektového  záměru  obnáší  zcela  jinou,            složitější  a  reálnější  dimenzi.  Na  rozdíl  od  projektového  záměru  se            projektové řízení pojí se získáváním zkušeností a znalostí, které jsou            v mnoha ohledech neopakovatelné a jedinečné. Vztah mezi projekto-            vým záměrem a projektovým řízením je možno přirovnat k rozdílu            mezi plánováním cesty na mapě a reálným uskutečněním této cesty.               Projektový záměr a projektové řízení má však i řadu společných            rysů. Jedná se o styčné faktory, které určují kvalitu projektového zá-            měru,  resp.  projektového  řízení.  Obecně  je  možno  vyjmenovat  tyto            základní faktory:              •  lidské zdroje v projektu              •  obsah projektu              •  vnější podmínky projektu              •  ukončení projektu                 Styčné rysy projektového záměru a projektového řízení mají však            jinou kvalitu naplnění (tabulka č. 2).","52                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY             Tabulka č. 2: Rozdíl mezi projektovým záměrem a projektovým řízením            z hlediska styčných faktorů (zdroj: autor).                            FORMA NAPLNĚNÍ STYČNÝCH FAKTORŮ             FAKTORY    PROJEKTOVÝ ZÁMĚR         PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ             Lidské     Plánování lidských zdrojů   Aktivity týmu a partnerů:             zdroje     a vytvoření týmu:         •  sledování činností členů týmu                         •  určení manažera projektu  a partnerů                         •  členové projektového týmu   •  manažerské techniky                         •  partneři projektu     •  týmová práce a její formy                         •  externisté            •  soulad aktivit týmu s obsahem                                                  projektu             Obsah      Plánování výstupů projektu:  Plnění výstupů:             projektu    •  určení charakteru výstupů   •  reálná podoba výstupů oproti                         •  kvantifikace výstupů  plánu                         •  předpoklad ceny výstupů   •  vztah realizovaných výstupů                         •  plán aktivit pro dosažení   k indikátorům projektu                          výstupů                 •  reálná cena realizovaných                                                  výstupů                                                  •  překážky v realizaci výstupů             Vnější     Deklarovaný soulad       Dodržení vnějších podmínek             podmínky   projektového záměru se    a administrativní kontrola:                        stanovenými podmínkami:   •  soulad projektového řízení                         •  soulad s nastavením programu  a vnitřních postupů s vnějšími                         •  soulad plánovaného obsahu   podmínkami                          projektu s podporovanými    •  vnitřní administrativní kontrola                          aktivitami              projektu                         •  dodržení finančních    •  vnější administrativní kontrola                          a ekonomických podmínek  projektu (ex ante, interim a ex                                                  post monitoring)             Ukončení   Plánované ukončení projektu:  Završení projektu a dodržení             projektu    •  plánovaný způsob ukončení   podmínky jeho udržitelnosti:                          projektu                •  administrativní a obsahové                         •  časový plán ukončení projektu  ukončení projektu                         •  plánovaný dopad projektu   •  povinné pokračování projektu                                                  po jeho skončení                                                  •  uplatnění zkušeností pro další                                                  projektový záměr","53                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY             2.1 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ NA ÚSEKU            STRUKTURÁLNÍCH FONDŮ             Pojem „projektové řízení“ se v nejobecnější rovině vztahuje ke všem            projektovým realizacím. Ovšem projektové řízení na úseku struktu-            rálních fondů má oproti obecné definici řadu specifik. V zásadě lze            vytipovat několik důvodů, proč je projektové řízení důležité:              • úspěšná realizace zamýšlených cílů (naplnění plánovaných výstupů)              •  úspora v oblasti lidských zdrojů (efektivní řízení může znamenat               více volného času)              •  zvýšení kvality (efektivní řízení může zkvalitnit výstupy i oproti               původnímu plánu)              •  úspora financí (efektivní řízení může snížit náklady)              2.1.1 HLAVNÍ ZÁSADY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ            V předešlé kapitole bylo projektové řízení přirovnáno k experimentu.            Aby se však jednalo o experiment úspěšný, je potřeba dodržet hlavní            zásady projektového řízení.  Jedině tak lze zmírnit onu nejistotu a stírat                                   1            rozdíl mezi plánovaným výstupem a výstupem reálným.              Manuál projektového cyklu Evropské komise přináší jeden z možných pohledů              na principy projektového řízení (viz např. European Commission 2005 či Euro-              pean Commission 2002):              –  Užívat logického rámce (Logical Framework Aproach ) k analýze problémů                                                       2                 a navrhovat udržitelná řešení.              –  Systematicky připravovat klíčové dokumenty v každé fázi projektu.              –  Konzultovat  a  zapojovat  klíčové  aktéry  (stakeholders),  kteří  mohou  přímo                 nebo nepřímo, pozitivně i negativně ovlivnit, nebo být ovlivněni projektem.             1   Pro kvalitu projektu je jako důležitý parametr zdůrazňováno také definování od-              povědnosti jednotlivých zúčastněných osob. Klíčové odpovědnosti při realizaci              projektu spočívají na manažerovi projektu – ať jde o přípravu projektové doku-              mentace, monitorování průběhu projektu, úpravu a aktualizaci plánu činností,              sledování  kvality  projektu,  funkční  administraci  projektu  či  jeho  následnou              udržitelnost. (Potluka a kol. 2004: 77–80)            2   K metodice logického rámce více viz Křížková – Syrůček 2004: 18–19, Halámek              2004: 50–62, Potluka a kol. 2004: 83–106 nebo European Commission 2002: 33–60.","54                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY                –  Jasně definovat cíle v souladu s programovými dokumenty EU.              –  Zahrnutí klíčových kvalitativních faktorů již v počátku tvorby projektového                 návrhu. (European Commission 2005: 6)                 V  rámci  projektového  řízení  je  nezbytné  dostát  třem  základním            zásadám: 3              •  zásada transparentnosti a přehlednosti 4              •  zásada monitoringu              •  zásada komunikace 5                Zásada transparentnosti a přehlednosti vychází z obecných pravidel            pro poskytování veřejné podpory. Příjemce musí doložit, že s ní na-            kládá řádně a že ji využívá pouze na vymezené a schválené aktivity.            Zásada transparentnosti a přehlednosti též zahrnuje řadu povinností            příjemce dokládat a po určitou dobu (10 let po obdržení závěrečné            platby) i archivovat související účetní a právní dokumenty.                Řádné a přehledné nakládání s dokumenty vztahujícími se k realizovanému pro-              jektu (účetní doklady, smlouvy, správní rozhodnutí aj.) je vhodné činit ne proto, že              to po nás vyžaduje poskytovatel dotace, ale pro naši dobrou orientaci v dokladech.                  Zásada monitoringu obnáší celou řadu aspektů. Pojem monitoring            je možno připodobnit k termínu kontrola.  Kontrola doprovází projekt                                                6            3   Mezi hlavní zásady se někdy též řadí tzv. projektový trojimperativ. Jednoduše se              jedná o včasné zodpovězení otázek „CO?“, „KDY?“ a „ZA KOLIK?“. Projektový              trojimperativ se však váže spíše k projektovému záměru. Více k projektovému              trojimperativu viz Rosenau (2000: 19–20) nebo Krajčík (2007: 32).            4   Zásadu průhlednosti mezi nejdůležitějšími nástroji projektového řízení zmiňuje              např. Bay (2000: 36).            5   Komunikaci jako podstatnou pro projektové řízení jmenují např. Pavlák (2006:              107–117) nebo Bělohrádek a kol. (2006: 526–537).            6   Z přísně odborného hlediska mají pojmy kontrola a monitoring odlišný význam.              Kontrola je činnost, při které se ověřuje, zda skutečný stav odpovídá stavu de-              klarovanému (příp. stavu žádoucímu). Kontrola je tak stavová záležitost (k ur-              čitému datu, v určité chvíli). Naproti tomu monitorování je průběžné sledování,              sběr dat a informací o projektech (resp. realizaci projektových prací, aktivit).","55                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY             od jeho zahájení (někdy dokonce i před zahájením – ex ante) až po jeho            skončení (někdy i po jeho skončení – ex post).               Monitoring je též vykonáván na různých úsecích. Obecně je možno            vymezit (více viz kapitola 2.1.2):              •  monitoring činností projektového týmu              •  monitoring činností partnerů              •  monitoring obsahu projektu              •  monitoring ze strany poskytovatele dotace                Zásada  komunikace  je  třetím  klíčovým  aspektem  pro  úspěšnou            realizaci projektu. Zahrnuje v sobě nejen efektivní a intenzivní komu-            nikaci mezi členy projektového týmu a dalších osob zúčastněných na            projektu, obnáší i komunikační kanály k řídicímu orgánu a pověřeným            úředníkům. Podcenit by se v této souvislosti neměly především:              •  pravidelné schůzky s členy projektového týmu              •  pravidelné schůzky s partnery projektu              •  různá školení pořádaná řídicím orgánem              •  pravidelné a časté konzultace problémů s úředníky               V tabulce č. 2 byly nastíněny styčné faktory projektového řízení.            Jejich význam lze odvodit i na základě jejich vztahu k třem hlavním            zásadám projektového řízení. Vzájemné vztahy ilustruje tabulka č. 3 na            následující straně.              2.1.2 SLEDOVÁNÍ REALIZACE PROJEKTU     7             Jak bylo uvedeno výše, sledování realizace projektu bývá uskutečňo-            váno různými způsoby. Jedná se především o:                Pro zjednodušení textu a z didaktických důvodů je v této kapitole monitoring              ke kontrole připodobněn, více viz např. Potluka a kol. 2004: 80.            7   Pro provedení hodnocení kvality projektu v průběhu implementace je dobré              položit si následující otázky: 1. Poskytuje projekt požadované výstupy a užitky?              2. Je projekt správně řízen? 3. Zůstává projekt v souladu s prioritami příslušného              fondu? 4. Odpovídají cíle a postup projektu potřebám cílové skupiny, pro kterou              byl projekt připraven? 5. Jsou cílové skupiny jasně definovány? 6. Jsou výsledky              projektu dosahovány podle časového plánu? Jsou v dostatečné kvalitě? 7. Od-              povídají jednotlivé cíle a výsledky potřebám cílových skupin? 8. Odpovídají vý-              sledky projektů důvodům, pro které byl projekt připraven? (Potluka 2004: 79)","56                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY               •  monitoring činností projektového týmu              •  monitoring činností partnerů              •  monitoring obsahu projektu              •  monitoring ze strany poskytovatele dotace              Tabulka č. 3: Vztah styčných faktorů a zásad projektového řízení (zdroj: autor).                    ZÁSADY: Transparentnost a přehlednost, monitoring, komunikace                              ZPŮSOB REALIZACE           AKTIVITY                Lidské    •  monitoring činností   •  sledování činností členů týmu                zdroje      projektového týmu      a partnerů                          •  monitoring činností partnerů  •  manažerské techniky                                                  •  týmová práce a její formy                                                  •  soulad aktivit týmu s obsahem                                                   projektu                Obsah     •  monitoring obsahu projektu  •  reálná podoba výstupů oproti                projektu                           plánu                                                  •  vztah realizovaných výstupů                                                   k indikátorům projektu                                                  •  reálná cena realizovaných                                                   výstupů              FAKTORY  Vnější   •  monitoring ze strany   •  překážky v realizaci výstupů                                                   •  soulad projektového řízení                podmínky                            poskytovatele dotace                                                   a vnitřních postupů s vnějšími                                                   podmínkami                                                  •  vnitřní administrativní                                                   kontrola projektu                                                  •  vnější administrativní kontrola                                                   projektu                Ukončení   •  monitoring obsahu projektu  •  administrativní a obsahové                projektu  •  monitoring ze strany   ukončení projektu                            poskytovatele dotace  •  povinné pokračování projektu                                                   po jeho skončení                                                  •  uplatnění zkušeností pro další                                                   projektový záměr","57                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY              Monitoring činností projektového týmu            Vzhledem k tomu, že ne zřídka tvoří osobní náklady většinu způsobi-            lých výdajů projektu, je efektivní řízení lidských zdrojů klíčovou pod-            mínkou úspěšné realizace projektu.  Je zvláštním paradoxem pomoci                                           8            ze strukturálních fondů, že počet osob angažovaných na projektovém            řízení je vyšší u měkkých, neziskových a v zásadě méně nákladných            projektů.  Naopak  podíl  výdajů  na  administraci  projektu  v  případě            velkých investičních projektů, kde celkový rozpočet dosahuje několik            desítek milionů Kč, je řádově nižší. Je to dáno tím, že zatímco projekty            na úseku rozvoje lidských zdrojů čerpají většinu způsobilých výdajů            na osobní náklady (cca 60–70 % celkových způsobilých výdajů), u vel-            kých  investičních  projektů  jde  hlavně  o  nákup  produktu  či  služeb.            Na pomezí mezi těmato dvěma typy jsou pak projekty na úseku vý-            zkumu a vývoje, kde je též potřeba zaplatit experty a vědce, ale záro-            veň projekty počítají s nákupem investic (např. testovacích zařízení,            laboratoří apod.).               Pravidelné porady  patří mezi nejefektivnější nástroje, jak koor-                                9            dinovat aktivity projektového týmu. Platí však, že porady jsou účelné            jen tehdy, pokud:              •  interval mezi dvěma po sobě jdoucími poradami není příliš krátký,              •  interval mezi dvěma po sobě jdoucími poradami není příliš dlouhý,              •  netrvají zbytečně dlouho,              •  mají  předem  danou  strukturu  a  očekávaný  průběh  (účastníci  se               mohou včas připravit).               8   Fungující  projektový  tým  se  vyznačuje  také  kontinuitou  (např.  Bělohlávek              2006).  Udržení  členů  projektového  týmu  po  celou  dobu  realizace  projektu              je  výsledkem  kvalitního  vedení  týmu.  Zamezuje  neplánovaným  opožděním              při realizaci projektu z důvodu nahrazování odstupujících členů  týmu,  které              by v případě časté cirkulace členů projektového týmu mohlo ohrozit hladký              průběh prací, a tím celé financování ze strukturálních fondů. Ke složení týmu              lze také dodat požadavek na jasnou dělbu úkolů a zodpovědnosti mezi členy              týmu.  Pokud  realizační  tým  zahrnuje  větší  množství  osob,  je  doporučeno              použití  softwarových  organizačních  programů  (viz  např.  Bělohlávek  2006  či              Bay 2000).            9   Pro zásady efektivního vedení porad viz Plamínek 2007.","58                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY                Jak tedy správně nastavit pravidelné porady?              –  Měly by se konat jednou týdně, nejméně však jednou za dva týdny.              –  Doba trvání by měla odpovídat plánované struktuře porady (do 60 minut).              –  Účastníkům porady je předem rozeslán harmonogram a tematické zaměření                 porady.              –  Nejpozději druhý den po poradě by měli účastníci obdržet zápis z porady.              V případě, že na projektu pracuje větší počet osob, je vhodné pořádat mimo hlav-              ní poradu i porady jednotlivých složek (např. administrativní, expertní). V praxi              se to dělá tak, že porady složek se pořádají např. 1x za týden a hlavní porada pak              1x za 2–4 týdny.                Za určitých okolností je potřeba svolat schůzku, která jde nad rá-            mec pravidelných porad. Jedná se o tzv. širší kulaté stoly. Je to vhodné            tehdy, když se mají setkání účastnit i osoby netvořící projektový tým            (externí spolupracovníci, partneři, spřátelené organizace s podobnými            problémy či zkušenostmi). Kulaté stoly mají výhodu, že se nenesou            pouze v pracovním duchu, ale že obnášejí i neformální, společenskou            část. Je možné na kulatý stůl pozvat i novináře a spojit to tak s pub-            licitou projektu (viz kapitola 2.3.3). Obdobně jak u porad, i výstupy            kulatého stolu by měly být shrnuty v zápisu. Přirozeně, vždy je žádoucí            vytvořit prezenční listinu (s podpisy) účastníků kulatého stolu, jako            doklad, že byl uskutečněn.               Experti na public relations Miloš Růžička a Vladimír Bystrov de-            finují  kulatý  stůl  následovně: „Jinou  formou  pracovního  setkání  je            setkání u kulatého stolu. Tento typ akce vyžaduje téma s určitou mírou            aktuálnosti, které je oznámeno předem včetně jména hlavního řečníka.            V optimálním případě je dalším aktivním účastníkem nezávislý expert            (tzv. endorser). Po pracovní části, která zahrnuje jak úvodní vystoupení            řečníka,  tak  moderovanou  diskusi, následuje  společenská část, která            probíhá v neformálním duchu u stolů s občerstvením.“ (Bystrov – Rů-            žička 2006: 50)                Co to je drobné občerstvení? Kulaté stoly v sobě zahrnují i neformální část, která              je spojena s občerstvením. V rámci projektu je však způsobilost výdajů na občer-              stvení omezena pouze na „drobné občerstvení“. Způsobilost výdajů na drobné              občerstvení je dána jednak výší ceny na jednu osobu (různí se dle jednotlivých","59                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY                řídicích orgánů, např. MŠMT uvádí 100 Kč/osoba) a jednak druhem občerstvení              (nejlépe pouze čaj, káva, jiný nealkoholický nápoj, případně sušenky, koláček,              chlebíček apod.).                 Pro  hladký  průběh  projektu  je  nutné  vyžadovat  od  pracovníků            na projektu pravidelné výkazy práce. Tyto výkazy (počítané na tzv.            „člověkodny“, resp. „člověkohodiny“) jsou povinným dokladem i pro            účely administrace projektu. Zároveň jsou však i vhodné pro orientaci            vedoucího projektu, jak je který člen projektového týmu angažován na            aktivitách.               Užitečným nástrojem sledování činnosti projektového týmu jsou            i  dotazníky.  S  jejich pomocí lze zjišťovat  (anonymní) názory členů            projektového týmu. Obzvláště u náročných projektů s velkým počtem            zúčastněných osob je vhodné realizovat interní dotazníkové šetření.            Tento nástroj není vhodný pouze pro kontrolu ostatních členů pro-            jektového týmu, ale jedná se i o zpětnou vazbu vedoucímu projektu.            Dotazníky, přestože nejsou častým aspektem projektového řízení, není            záhodno úplně podceňovat.             Monitoring činností partnerů             Vzhledem k tomu, že některé projekty počítají se zapojením partnerů            (u některých je dokonce partnerství nezbytnou podmínkou), je důle-            žitým aspektem projektového řízení rovněž monitoring jejich činností.            Na monitoring partnerů se vztahují obdobné zásady jako u monito-            ringu  ostatních  členů  projektového  týmu.  Přesto  je  možno  zmínit            několik specifik při řízení projektového partnerství:              •  kontrola finančních toků,              •  kontrola aktivit partnera ve vztahu k obsahu projektu,              •  kontrola administrace projektu partnerem.                V případě selhání partnera na úseku administrace či obsahového plnění odpovídá              za vady či nesrovnalosti vždy příjemce! Příjemce podpory by měl proto pravidel-              ně komunikovat se svými partnery a informovat je o postupu projektu. Právním              nástrojem je i zakotvení případného regresu (náhrady) v partnerské smlouvě.","60                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY                Vyjma „nefinančního partnerství“ (partner bez nároku na poskyt-            nutí části dotace) se náklady partnera mohou započítávat do způso-            bilých výdajů projektu. Z tohoto důvodu je nutné kontrolovat nejen            plnění  obsahu  projektu  partnerem,  ale  i  finanční  stránku  (finanční            toky k partnerovi a následné vyúčtování). Tyto aspekty by měly být            podrobně upraveny v partnerské smlouvě a jejich plnění by mělo být            důsledně kontrolováno.                Některé dotační tituly vylučují finanční podporu partnerů (např. některé inter-              vence z ESF). V partnerské smlouvě by se v takových případech mělo objevit, že              partner bere na vědomí, že z projektu nelze hradit partnerovi žádné náklady for-              mou refakturace svých nákladů. Veškeré uznatelné náklady mohou vznikat pouze              příjemci.                 Obecně  platí,  že  je  projektové  partnerství  žádoucí  jev.  Zvyšuje            kvalitu  projektového  záměru,  nicméně  v  průběhu  realizace  může            dojít k řadě problémů. Je proto nezbytné uzavřít kvalitní partnerskou            smlouvu, kde by bylo ošetřeno případné selhání partnera. Za chyby to-            tiž vždy odpovídá příjemce. Dobrý projektový manažer ví, že ideálním            partnerem projektu je pouze ten, kdo přichází v úvahu jako partner            i pro další projekty.              Monitoring obsahu projektu             Monitoring obsahu projektu splývá s pojmem „monitoring“ v užším            slova smyslu. Jedná se totiž o kontrolu věcného naplňování projek-            tového  záměru. Vedoucí  projektu  by  se  měl  snažit  udržet  meritum            projektového záměru v co největší míře. Je ovšem dobré vědět, že ne            veškeré součásti projektového záměru jsou zcela závazné. Povinně je            nutno dostát pouze těm výstupům projektu, které jsou zahrnuty do tzv.            indikátorů (více viz kapitola 1.5.1). Plnění indikátorů je vždy prioritou            ve vztahu k obsahu projektu a především k tomu by měla směřovat            kontrola.","61                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY                To, že došlo v rámci projektového řízení k naplnění indikátorů, musí být vždy              doloženo! Projektový manažer má řadu nástrojů, jak dokázat patřičný indikátor.              Jedná se např. o prezenční listiny proškolených osob (s podpisy), fyzické zho-              tovení plánovaných studijních materiálů, správní rozhodnutí (např. kolaudační              rozhodnutí,  zápis  majetkových  práv,  akreditace  vzdělávacího  modulu)  apod.              Stejně jako u administrativních výstupů i u výstupů obsahových je nutno dostát              pravidlům vizuálního označování (viz kapitola 2.3.3).               Monitoring ze strany poskytovatele dotace            Monitoring  ze  strany  poskytovatele  dotace  je  vyšší  úrovní  kontroly            projektového řízení. Jedná se totiž o kontrolu vnější (externí) a může            směřovat na libovolný aspekt projektového řízení. Kontrolovat je třeba            především:              •  věcné (na)plnění plánovaných indikátorů,              •  dodržení harmonogramu projektu,              •  dodržení v rozpočtu plánovaných výdajů,              •  administrativní správnost projektového řízení,              •  dodržení jiných (např. v rozhodnutí uložených) povinností.                Poskytovatel dotace má v zásadě dva způsoby, jak kontrolu prová-            dět: kontrola na místě (taktéž fyzická kontrola) a kontrola prostřednic-            tvím monitorovacích zpráv (taktéž administrativní kontrola).               V rámci kontroly „ex ante“ se posuzuje zejména to, zda jsou v pro-            jektové žádosti uvedené skutečnosti pravdivé. „Ex ante“ hodnocení se            provádí zejména u velkých projektů. Kontrola v tomto případě probíhá            především na místě. V rámci kontroly „ex ante“ se kontroluje např. to,            zda  zamýšlené  kongresové  centrum  již  dávno  nestojí;  zda  je  objekt            opravdu tak zchátralý, jak se uvádí, apod.               Úkolem průběžné kontroly je sledovat, zda realizace projektu pro-            bíhá dle projektové žádosti. Kontrola má v tomto případě především            podobu vyhodnocování monitorovacích zpráv. Není však vyloučena            ani průběžná kontrola na místě. Průběžná kontrola na místě není příliš            častá. Je to dáno omezenými kapacitami řídicích orgánů. To však ne-            znamená, že by se měla realizace projektu podcenit!","62                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY                Kontrola „ex post“ je zvláštním typem monitoringu ze strany po-            skytovatele dotace. Má převážně podobu kontrol na místě. V rámci ní            se sleduje, zda projekt plní nadále funkci, pro kterou byl podpořen (5 let            po ukončení projektu), a zda jsou naplněny podmínky udržitelnosti            projektu (kapitola 1.8.2). Tato kontrola může přijít i řadu let po ukon-            čení projektu, platí zde totiž podmínka archivace dokumentů po 10 let.              2.1.3 MONITOROVACÍ ZPRÁVY            Monitorovací  zprávy  jsou  nejčastějším  druhem  kontroly  ze  strany            poskytovatele  dotace.  Monitorovací  zprávy  vyplňuje  vždy  příjemce            dotace a podléhají schválení (akceptaci) řídicím orgánem. Je možno            vyčlenit několik druhů monitorovacích zpráv.              • Ve vztahu k typu projektu:                – U jednoetapových projektů                  ·  Průběžná                  ·  Závěrečná                  ·  Zpráva o udržitelnosti (1x ročně po dobu udržitelnosti pro-                    jektu)                – U víceetapových projektů                  ·  Průběžná                  ·  Etapová                  ·  Závěrečná                  ·  Zpráva o udržitelnosti (1x ročně po dobu udržitelnosti pro-                    jektu)              • Ve vztahu k platebnímu režimu:                – S funkcí žádosti o platbu (etapové, závěrečné monitorovací zprá-                  vy, u zálohových režimů i monitorovací zprávy průběžné)                – Bez funkce žádosti o platbu                Přirozeně nejdůležitější je závěrečná monitorovací zpráva. Ta má            u různých dotačních titulů různou strukturu. Obecné náležitosti moni-            torovací zprávy však dokresluje tabulka č. 4. Mimo tyto obecné náležitosti                                                                       10            monitorovací zprávy může řídicí orgán stanovit i další povinné přílohy.            10  Na většinu součástí monitorovací zprávy vypracoval řídicí orgán standardizované              formuláře. Zásadně je nutno používat tyto formuláře a netvořit zbytečně vlastní.","63                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY              Tabulka č. 4: Struktura monitorovací zprávy            (zdroj: http://www.esfcr.cz/clanek.php?lg=1\&id=2518).                   DOKUMENT             O CO SE JEDNÁ?                  Monitorovací zpráva  Shrnutí projektu. Podepisuje vždy statutární                                       orgán příjemce (nikoliv pouze vedoucí projektu).              OBSAH   PROJEKTU  Monitorovací ukazatele  Indikátory, závazné ukazatele výstupů. Soulad                                       záměru a realizace.                   Přehled uzavřených   V případě nákupu služeb je nutné dodržet                                       pravidla pro zadávání veřejných zakázek. Pokud                  zadávacích řízení              POSKYTOVÁNÍ VEŘEJNÉ   PODPORY  Přehled čerpaných   doložit průběh zadávacího řízení (kapitola                                       byla během projektu zadána zakázka, nutno                                       Veřejné zakázky).                                       V případě, že projekt zakládá veřejnou podporu,                  veřejných podpor podle                                       je nutné doložit výši doposud poskytnuté                  blokových výjimek a podle                                       veřejné podpory (pro účely výpočtu podpory de                                       minimis). Více viz kapitola 2.2 Finanční aspekty                  de minimis                                       projektových řízení na úseku strukturálních                                       fondů.                  Přehled čerpání uznatelných  Seznam doposud čerpané podpory na způsobilé                  výdajů               náklady v projektu (přichází v úvahu u etapových                                       či průběžných platebních režimů).                  Žádost o platbu      Žádost o závěrečnou platbu. Může navazovat na                                       dřívější průběžné platby.               OBECNÉ  FINANČNÍ ASPEKTY  Soupiska účetních dokladů   Seznam výdajů a doložení jejich způsobilosti.                  a kopie účetních dokladů                                       Doklady musí být zpravidla očíslovány. Stačí                                       prostá kopie jednotlivých účtenek.                                       Projekt musí mít samostatný bankovní účet.                  Výpis z bankovního účtu                                       Výpisy z tohoto bankovního účtu jsou povinnou                                       součástí.                  Odpisy               Odpisy a amortizace majetku dle příslušných                                       zákonů (více viz kapitola 2.2).                   Pracovní výkazy      Doložení pracovní vytíženosti jednotlivých členů              OSOBNÍ NÁKLADY   A NÁHRADY  Rozpis mzdových nákladů   Doložení osobních nákladů členů projektového                                       projektového týmu.                                       týmu.                  realizačního týmu projektu                                       Cestovné a cestovní náhrady (diety). Výše diet je                  Rozpis cestovních náhrad                                       určená podle trvání služební cesty a je stanovená                                       zákonem. Nedokládají se tedy účtenky za stravné.","64                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY                    Přepracovaný rozpočet   V případě změn v rozpočtu projektu je nutné              ZMĚNY V PROJEKTU  Přepracovaný   orgánem).                                       tyto změny uvést. Změny nelze činit libovolně                  projektu                                       (viz pravidla stanovená příslušným řídicím                                       V případě změn v časovém průběhu realizace                  harmonogram projektu                                       projektu je nutné tyto změny uvést. Změny nelze                                       činit libovolně                                       (viz pravidla stanovená příslušným řídicím                                       orgánem).                  Auditorská zpráva    V případě, že je to vyžadováno, je potřeba doložit                                       i auditorskou zprávu. Většinou je audit povinný              RŮZNÉ                    u větších projektů.                  Doklad o DPH                                       V případě, že je DPH uznatelný náklad (viz                                       kapitola 2.2).                Monitoring ze strany poskytovatele dotace je nejméně oblíbeným,            ovšem nejvíce důležitým aspektem projektového řízení. Poskytovatel            může příjemce kontrolovat jednak na místě, jednak prostřednictvím            monitorovacích zpráv. Teprve po schválení závěrečné zprávy je možno            konstatovat, že projektové řízení bylo vedeno správně. Teprve po uply-            nutí pěti let od podpisu rozhodnutí bez zjištěných nedostatků je možno            konstatovat, že projekt byl realizován úspěšně.             2.1.4 SHRNUTÍ KAPITOLY PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ            NA ÚSEKU STRUKTURÁLNÍCH FONDŮ             Cílem kapitoly bylo nastínit hlavní zásady projektového řízení a před-            stavit jeho jednotlivé aspekty. Přirozeně nebylo možné rozebrat projek-            tové řízení a jeho průběh do hloubky (jednotlivá řízení se liší případ od            případu), ambicí bylo upozornit na vybrané postupy a nástroje, které            jsou obecně platné a jež nelze opominout. Dobrý projektový manažer            ví, že i ten nejlepší projektový záměr může špatné řízení zmařit. I pod-            průměrný projektový záměr však může vést díky pečlivému řízení ke            skvělým výsledkům.","65                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY             2.2 FINANČNÍ ASPEKTY PROJEKTOVÝCH ŘÍZENÍ            NA ÚSEKU STRUKTURÁLNÍCH FONDŮ             Finanční  toky  v  rámci  politiky  hospodářské  a  sociální  soudržnosti            jsou poměrně komplikované. V zásadě probíhají mezi třemi hlavními            subjekty: Evropskou komisí, platebním orgánem a finančním útvarem            příslušného řídicího orgánu (dříve platební jednotka).             1.  Evropská komise stanoví celkový objem svého závazku na finanční               období, resp. na program. Poté, co Česká republika předloží potřeb-               nou dokumentaci a Evropská komise ji schválí, zašle České repub-               lice na účet platebního orgánu zálohovou platbu.                Nařízení Rady (ES) 1083/2006 stanoví, že předběžná platba se provádí v těchto              splátkách: „a) 2 % příspěvku ze strukturálních fondů na operační program v roce              2007 a b) 3 % příspěvku ze strukturálních fondů na operační program v roce 2008              pro členské státy Evropské unie ve složení před 1. květnem 2004.“ (Nařízení Rady              (ES) 1083/2006)               2.  Evropská komise zasílá průběžné platby a platbu konečného zů-               statku České republice, opět na účet platebního orgánu.             3.  Platební orgán provádí platby prostřednictvím finančních útvarů               příslušného  řídicího  orgánu  konečným  příjemcům  /  konečným               uživatelům.                Platební orgán je ústřední orgán státní správy zodpovědný za celkové finanční              řízení prostředků poskytnutých České republice ze strukturálních fondů a Fondu              soudržnosti. Jeho roli plní Ministerstvo financí ČR. Řídicí orgán je vládou jme-              novaný ústřední orgán státní správy zodpovědný za řízení, koordinaci a imple-              mentaci projektů. V rámci řídicího orgánu působí finanční útvary, které mají na              starosti řízení finančních toků ze strukturálních fondů. Obecně (ovšem ne vždy)              platí, že řídicí orgán je odbor příslušného ministerstva, který má řízení daného              programu na starosti.","66                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY              2.2.1 FINANCE A PROJEKTY            Podstata projektové žádosti spočívá v záměru žadatele obdržet nějakou            formu veřejné podpory. Nejčastěji se jedná o dotace, přesto v období            2007–2013 přichází v úvahu hned několik forem pomoci ze struktu-            rálních fondů:              •  dotace neboli přímá pomoc či nevratná půjčka,              •  bezúročné úvěry,              •  úvěry se zvýhodněnou úrokovou sazbou,              •  záruky a jiné speciální formy.                Dotace (přímá pomoc) je nejžádanější a též i nejvýhodnější a nejčastější formou              pomoci. Některé dotační tituly (např. v rámci OP Podnikání a inovace) však umož-              ňují pouze mírnější způsoby veřejné podpory (zvýhodněné úvěry apod.). Je třeba              si tedy uvědomit, že ne vždy, když je podávána projektová žádost, bude s jejím              schválením spojena nevratná půjčka (dotace).                  Předkladatel projektu (žadatel) uvažuje ve vztahu k financím ze-            jména o následujících okruzích problémů:              •  časové hledisko financování projektu (moment, kdy dojde k faktic-               kému obdržení podpory z fondů EU),              •  finanční spoluúčast – spolufinancování projektu,              •  finanční způsobilost žadatele,              •  finanční způsobilost projektu,              •  způsobilost výdajů v rozpočtu projektu,              •  problematika veřejné podpory.              2.2.1.1 ČASOVÉ HLEDISKO FINANCOVÁNÍ PROJEKTU            Časové hledisko financování projektu je důležitým aspektem projek-            tové žádosti. Má zásadní vliv na způsob proplácení způsobilých výdajů.            V zásadě je možno vymezit čtyři způsoby:              •  zpětné proplácení způsobilých výdajů,              •  poskytnutí zálohové platby,              •  průběžné proplácení způsobilých výdajů dle etap,              •  kvartální proplácení způsobilých výdajů.","67                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY              Zpětné proplácení způsobilých výdajů            Platí obecná zásada, že projekty jsou ze strukturálních fondů EU finan-            covány až zpětně. Je to dáno povahou politiky HSS. Podporovány jsou            především takové projektové záměry, které je nositel myšlenky scho-            pen realizovat dříve či později i bez dotací. Dotace plní roli pomyslné            „odměny“ za dobrý záměr. Na začátku je tedy projektový záměr, jenž            v ideálním případě nalezne odraz ve vhodném, právě vyhlášeném do-            tačním titulu. Příjemce tak musí zajistit financování projektu do doby,            než mu budou výdaje proplaceny.                 Finance na krytí nákladů projektu mohou pocházet z vlastních zdrojů žadatele,              nebo z cizích zdrojů. Primárně budou cizí zdroje zajišťovány pomocí bankovních              úvěrů. Není vyloučena ani spoluúčast dalších veřejných zdrojů (např. ze státního              či krajského rozpočtu). Poskytování veřejných zdrojů se však musí řídit pravidly              pro poskytování veřejné podpory (viz kapitola 2.3.1).                Doložení skutečnosti, že žadatel má zajištěno financování svého projektu úvěrem              v celé výši, je jednou z požadovaných příloh projektů. Forma dokladu se může              lišit, primárně lze identifikovat tři doklady vystavené bankovní institucí:              –  příslib banky projednat a zvážit financování,              –  odvolatelný příslib úvěru,              –  neodvolatelný příslib úvěru – závazný příslib banky.              Je velmi vhodné zkonzultovat s příslušným řídicím orgánem, jakou formu dokla-              du vyžaduje. Ideální případ je takový, kdy řídicímu orgánu postačuje nezávazný              příslib banky zvážit financování. Takový příslib chrání žadatele, a to tím způso-              bem,  že  v  případě  neschválení  projektu  není  žadatel  právně  zavázán  uzavřít              bankovní úvěr.                 Samozřejmě, z každé obecné zásady existuje řada výjimek. To platí            i v tomto případě. Zásada zpětného proplácení způsobilých výdajů je            prolomena v případech:              •  poskytnutí zálohové platby,              •  průběžné proplácení způsobilých výdajů dle etap,              •  kvartální proplácení způsobilých výdajů.","68                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY              Poskytnutí zálohové platby            Poskytnutí zálohové platby je jedním z nejpohodlnějších platebních            režimů. Jedná se o velmi zvláštní výjimku, jelikož část dotace je posky-            tována ještě předtím, než výdaje vzniknou. V praxi je to tak, že finanční            útvar příslušného řídicího orgánu poskytne příjemci zálohu (většinou            ve výši 25 % dotace) před zahájením realizace. Zálohová platba svou            podstatou eliminuje nutnost zajistit realizaci projektu vlastními či ji-            nými finančními prostředky. Poskytnutí zálohy je totiž často doprová-            zeno průběžným proplácením výdajů.                I v režimu zálohových plateb a průběžného proplácení způsobilých výdajů se              může čerpání dotace krátkodobě ocitnout v záporných číslech. Zpracování žádosti              o platbu trvá finančnímu útvaru příslušného řídicího orgánu často i několik měsí-              ců, což může vyvolat potřebu dočasně hradit vznikající výdaje z vlastních zdrojů.               Průběžné proplácení způsobilých výdajů dle etap            Řídicí orgán může v odůvodněných případech povolit tzv. etapizaci            projektu. Obzvláště u nákladných a dlouhodobých projektů, které kla-            dou velké nároky na cash-flow projektu, je tak možno projekt rozdělit            do několika etap. Dělení na etapy však není zcela na vůli příjemce, pro-            tože musí dostát třem základním pravidlům (srov. např. OPPP 2003):              •  etapa musí tvořit samostatný celek (např. postavení hrubé stavby               jako  etapa  výstavby  podnikatelského  inkubátoru  nebo  vývoj  zá-               kladního čipu jako etapa pro realizaci celého prototypu);              •  etapa  musí  splňovat  minimální  výši  způsobilých  výdajů,  kterou               stanoví řídicí orgán              •  etapa  musí  trvat  určitou  minimální  dobu,  kterou  stanoví  řídicí               orgán              Kvartální proplácení způsobilých výdajů             Proplácení způsobilých výdajů pouze na základě časového kritéria je            dalším platebním režimem. Je založen na (většinou) kvartálním „vy-            účtování“ způsobilých výdajů. Příjemce je dle tohoto režimu oprávněn","69                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY             předkládat  finančnímu  útvaru  příslušného  řídicího  orgánu  doklady            o způsobilých výdajích, které byly realizovány za stanovené období. Po            posouzení způsobilosti těchto výdajů provede finanční útvar přísluš-            ného řídicího orgánu jejich proplacení.              2.2.2 FINANČNÍ SPOLUÚČAST             SPOLUFINANCOVÁNÍ PROJEKTU             Princip spolufinancování, někdy též princip doplňkovosti (či adiciona-            lity), je další z důležitých zásad politiky HSS. Smyslem principu spolu-            financování je zvýšit odpovědnost příjemce za výsledek tím, že bude            do projektu vkládat i své vlastní finanční prostředky. Nutnost spolu-            financování též souvisí i s pravidly pro poskytování veřejné podpory.            Stoprocentní hrazení způsobilých výdajů (hlavně soukromým podni-            katelským subjektům) by totiž mohlo narušit fungování společného            trhu, a proto se obecně neposkytuje (více viz kapitola 2.3.1).               Konkrétní výše spolufinancování se určuje u každého dotačního            titulu zvlášť, jeho sazba se mění také s typem žadatele: typicky jsou            zvýhodňovány neziskové organizace, zvláštní režim mají i např. malé            či střední podniky apod. Ve výjimečných případech je dotace posky-            tována v plné výši.                Ve finančním období 2007–2013 se uplatňuje celá řada sazeb určujících výši spo-              lufinancování. Obecně platí, že v případech, které nezakládají veřejnou podporu,              může míra dotací dosáhnout až 85 % způsobilých výdajů (jak již bylo uvedeno              výše, existují výjimečné případy, kdy může dosáhnout i 100 %). V případě, že pro-              jekt zakládá veřejnou podporu, platí obecná pravidla, která se však mohou měnit              v závislosti na dotačním titulu. Jedná se o následující (např. ÚOHS 2006):              –  velké podniky mohou očekávat podporu maximálně do výše 40 % způsobi-                 lých výdajů,              –  střední podniky mohou žádat až o 50 % způsobilých výdajů,              –  malé podniky mohou usilovat až o 60 % způsobilých výdajů.                  Pojem podnik má v právu EU širší význam. Obnáší jakýkoliv sub-            jekt „vyvíjející ekonomické aktivity“. Podnikem jsou nejenom subjekty,            jejichž předmětem činnosti je vytvářet zisky (obchodní společnosti),","70                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY             ale také subjekty, které se pohybují na konkurenčním trhu. Ve smyslu            práva EU jsou tak dotčeny subjekty soukromého i veřejného sektoru,            ziskové i neziskové organizace či zájmová sdružení nebo výzkumná            střediska. K jednotlivým typům podniků dle velikosti viz příloha č. 6.              2.2.3 FINANČNÍ ZPŮSOBILOST ŽADATELE            Jak  bylo  uvedeno  v  kapitole  1.5.1,  prokazování  finančního  zdraví            žadatele  je  zvláštní  součástí  projektové  žádosti.  Důvody  pro  tento            finanční  „audit“  jsou  jednoduché.  Většina  projektů  je  spolufinan-            cována do výše určeného příspěvku až po ukončení projektu (resp.            etapy), což vyvolává potřebu zajistit zdroje na krytí nákladů projektu.            Dotace mají být též poskytovány účelně a hospodárně, což může být            splněno pouze u příjemců, kteří prokáží dostatečné finanční zdraví.            Jinými slovy, vychází se z domněnky, že na veřejné finance má nárok            pouze ten, kdo se doposud staral o své soukromé finance či majetek            náležitě.               Prokazování  finančního  zdraví  má  však  řadu  podob  a  některé            mohou přesahovat i do fáze realizace projektu. Formy, jakými dokládá            žadatel  svou  finanční  způsobilost,  se  liší  dle  nastavení  jednotlivých            dotačních titulů:              •  čestné  prohlášení  žadatele  o  bezdlužnosti  vůči  veřejné  správě               a zdravotním pojišťovnám,              •  čestné prohlášení žadatele o dalších finančních aspektech,              •  potvrzení orgánů veřejné správy o bezdlužnosti či dalších finanč-               ních aspektech,              •  doložení finanční situace žadatele.              Čestné prohlášení žadatele o bezdlužnosti            vůči veřejné správě a zdravotním pojišťovnám            Čestné prohlášení o bezdlužnosti je nejmírnější forma prokazování fi-            nančního zdraví žadatele. V rámci této formy se de facto ani nehodnotí,            zdali nakládá žadatel se svým majetkem s péčí dobrého hospodáře, a že            je tak způsobilý pro dotaci. Hodnotí se pouze to, zdali žadatel nemá            nějaké nedoplatky vůči orgánům veřejné správy.","71                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY              Čestné prohlášení žadatele o dalších finančních aspektech            K čestnému prohlášení o bezdlužnosti může řídicí orgán vyžadovat            i prohlášení o dalších finančních aspektech. Např. prohlášení žadatele,            že na jeho majetek nebyl vyhlášen konkurz či vyrovnání. Nebo prohlá-            šení, že není zároveň příjemcem podpory na záchranu a restrukturali-            zaci podniků v obtížích podle Pokynů Společenství pro státní podporu            na záchranu a restrukturalizaci podniků v obtížích.              Potvrzení orgánů veřejné správy o bezdlužnosti            či dalších finančních aspektech            Přísnější formou je požadavek přiložit potvrzení orgánů veřejné správy            k samotné žádosti. Potvrzení orgánů veřejné správy o bezdlužnosti tak            znamená vyžádat si od příslušných úřadů (Finanční úřad, Správa so-            ciálního zabezpečení aj.) doklad o neexistenci nedoplatků.              Doložení finanční situace žadatele            U  některých  projektů,  obzvláště  v  oblasti  průmyslu  a  podnikání,  je            vyžadována  analýza  finanční  situace  žadatele.  Vychází  se  obvykle            z účetních uzávěrek za poslední dvě uzavřená účetní období a aktuální            kvartál roku účetně neuzavřeného. Sledují se především tyto údaje:              •  Příjmy (běžný rozpočet)              •  Zadluženost              •  Likvidita              •  Trendy vývoje finanční situace                 Pokud  daný  subjekt  nemá  finanční  historii  (např.  se  jedná  o  nově  založenou              obchodní společnost), mohou se tyto údaje sledovat u kapitálově propojených              subjektů  či  u  jiných  obchodních  společností  vlastněných  novými  zakladateli.              Účelově zakládat novou společnost, aby se žadatel „zbavil“ špatné finanční histo-              rie, je tedy nejen nežádoucí, ale i zbytečné.","72                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY              2.2.4 ZPŮSOBILOST VÝDAJŮ V ROZPOČTU PROJEKTU            Ne všechny výdaje, které vzniknou během realizace projektu, jsou způ-            sobilé. Tzn. takové, které je možno hradit z dotace. Způsobilé výdaje            musejí splňovat tyto náležitosti:               •  Obecné náležitosti                – Musejí být v souladu s evropskou a českou legislativou.                – Musejí být přiměřené (odpovídají cenám v místě a čase obvyk-                  lým a jsou vynaloženy na základě zásady hospodárnosti a účel-                  nosti).                – Musejí být doložitelné, identifikovatelné a musejí prokazatelně                  souviset s realizací projektu.                – Musejí v zásadě vznikat až po odevzdání projektové žádosti.                Nařízení 1081/2006 o obecných ustanoveních uvádí, že v souladu s principem              subsidiarity by měla existovat vnitrostátní pravidla pro způsobilost výdajů, která              jsou v České republice zanesena v metodice Ministerstva pro místní rozvoj ČR              „Pravidla způsobilých výdajů pro programy spolufinancované ze strukturálních              fondů a Fondu soudržnosti na programové období 2007–2013“. Podle nich jsou              způsobilými výdaji ty „výdaje projektů či akcí v rámci stanoveného období, které              mohou být spolufinancovány ze strukturálních fondů a Fondu soudržnosti, tj. ty,              které jsou v souladu s příslušnými předpisy Evropské unie a České republiky a od-              povídají zaměření operačních programů“. (Nařízení 1081/2006)                 Časové hledisko způsobilosti výdajů není u všech dotačních titulů            stejné. U některých může nastat způsobilost výdajů již po odevzdání            projektové žádosti, někdy až po registraci a po předběžném posouzení            projektu řídicím orgánem. Jindy vzniká způsobilost výdajů až po vy-            dání rozhodnutí o poskytnutí dotace. Ve výjimečných případech mo-            hou některé způsobilé výdaje vznikat i ex post (tedy zpětně). Způsobi-            lost výdajů končí obvykle dnem podání poslední žádosti na proplacení            výdajů projektu, případně přijetí závěrečné zprávy projektu. Konkrétní            režim vzniku způsobilosti výdajů je vhodné předem konzultovat s řídi-            cím orgánem či si tuto informaci vyhledat v příručce pro žadatele.","73                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY               •  Zvláštní náležitosti (MMR 2007)                – Osobní náklady: Jedná se o mzdové náklady – hrubá mzda, plat                  nebo  odměna  z  dohod  zaměstnanců  pracujících  na  projektu                  včetně zákonných náhrad. Osobní náklady nesmějí přesáhnout                  obvyklou výši v daném oboru, čase a místě. Řídicí orgán může                  nastavit maximální procentní podíl osobních nákladů na celko-                  vých způsobilých výdajích.                – Režijní  náklady:  Režijní  náklady  jsou  obecně  považovány  za                  způsobilé výdaje. Musejí však prokazatelně vzniknout v souvis-                  losti s realizací projektu. Řídicí orgán může nastavit maximální                  procentní  podíl  režijních  nákladů  na  celkových  způsobilých                  výdajích projektu.                – Nákup  hmotného  a  nehmotného  majetku,  nákup  služeb:  Ná-                  kup hmotného a nehmotného majetku či služeb je přirozenou                  součástí způsobilých výdajů. Opět však musí být splněna pod-                  mínka, že je takový nákup nezbytný pro realizaci projektu (např.                  informační  technologie,  nákup  databází  či  nákup  expertních                  analýz). U některých položek existují zvláštní režimy (např. ná-                  kup pozemků či staveb). Je proto nezbytné zamýšlené nákupy                  konzultovat s řídicím orgánem či s příručkou pro žadatele, a to                  již ve fázi plánování rozpočtu projektu.                – Finanční výdaje a poplatky: Jedná se o takové výdaje a poplatky,                  které přímo souvisejí s projektem. Např. výdaje za zřízení a ve-                  dení  účtu  nebo  účtů  a  za  finanční  transakce  na  tomto  účtu,                  pokud  je  pro  realizaci  projektu  vyžadováno  zřízení  a  vedení                  zvláštního účtu nebo účtů.                – Daň z přidané hodnoty: DPH je obecně nezpůsobilý výdaj. Exis-                  tují však výjimky. U plátců je DPH způsobilým výdajem v pří-                  padě, že nemají nárok na odpočet DPH v plné výši u daného                  přijatého plnění v souladu se zákonem č. 235/2004 Sb., o dani                  z  přidané  hodnoty.  U  neplátců  je  DPH  způsobilým  výdajem,                  neboť tyto osoby si nemohou nárokovat odpočet daně z přidané                  hodnoty na vstupu.","74                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY                 Překročení finančního stropu (procentní podíl určitého druhu způsobilých vý-              dajů) v rozpočtu projektové žádosti může celý projekt diskvalifikovat! Splnění              finančních stropů pro jednotlivé položky v rozpočtu je tak jednou z formálních              podmínek projektové žádosti.                2.2.5 FINANČNÍ A EKONOMICKÁ ZPŮSOBILOST PROJEKTU            Další  z  finančních  a  ekonomických  aspektů  projektového  řízení  je            návratnost dotace. Jak bylo uvedeno v kapitole 1.5.1, žadatel proka-            zuje  v  projektové  žádosti  též  finanční  a  ekonomickou  udržitelnost            projektu. Během realizace pak musí nastavený finanční plán sledovat.            Mezi hlavní ukazatele, které by příjemce měl průběžně vyhodnocovat,            pak patří zejména (srov. např. Marek – Kantor 2007):              •  investiční a neinvestiční náklady spojené s projektem,              •  provozní náklady spojené s projektem,              •  průběh odepisování investic,              •  příjmy z projektu,              •  další relevantní ukazatele (např. podíl na trhu, růst exportu, obrat               apod.).                Ne všechny tyto ukazatele jsou závaznými indikátory, které musí            příjemce během projektu splnit. To ovšem neznamená, že na ně může            rezignovat.  Naopak,  smyslem  těchto  ukazatelů  je  demonstrovat,  za            jakých okolností bude realizace projektu finančně a ekonomicky vý-            hodná. Pro příjemce, a ne pouze podnikatelské subjekty, je tak důležité            maximálně přiblížit finanční a ekonomické výsledky projektové reali-            zace finančnímu a ekonomickému plánu projektu.              2.2.6 SHRNUTÍ KAPITOLY FINANČNÍ ASPEKTY            PROJEKTOVÝCH ŘÍZENÍ NA ÚSEKU STRUKTURÁLNÍCH FONDŮ            Tato kapitola se věnovala finančním a ekonomickým aspektům projek-            tových řízení. Problematika financí je pro projektového manažera při-            rozeně páteřní záležitostí, jelikož právě finance (dotace) jsou v rámci            projektového cyklu hlavním hybným motivem.","75                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY                Finanční  a  ekonomické  aspekty  vystupují  v  projektovém  řízení            v různých podobách a v různých konotacích a často je zde úzká prová-            zanost s etapou zpracování projektové žádosti. Jedná se především o:              •  finanční stránku projektu a časové hledisko jeho financování,              •  finanční spoluúčast – spolufinancování projektu,              •  finanční způsobilost žadatele,              •  způsobilost výdajů v rozpočtu projektu,              •  finanční a ekonomickou způsobilost projektu.                Mimo tyto podoby se však otázka financí projevuje i v dalších as-            pektech projektového řízení, např. v rámci nastavení veřejné podpory            či zadávání veřejných zakázek (viz níže).                 2.3 JINÉ ASPEKTY PROJEKTOVÝCH ŘÍZENÍ            NA ÚSEKU STRUKTURÁLNÍCH FONDŮ             Mimo administraci projektu a finanční aspekty projektového řízení            musí projektový manažer posoudit a správně aplikovat i další aspekty            projektového řízení. Jedná se o problematiku veřejné podpory či tzv.            povinné publicity.              2.3.1 VEŘEJNÁ PODPORA             Poskytování  dotací,  resp.  jakýchkoliv  podpor  z  veřejných  zdrojů  je            poměrně přísně regulováno. Obecně platí, že projekty financované ze            zdrojů EU nesmějí zakládat veřejnou podporu. Pakliže ji zakládají, musí            být podpora povolena na základě aplikace výjimek ze zákazu veřejné            podpory a nesmí překračovat povolenou výši. Výklad pojmu „veřejná            podpora“ vyplývá ze Smlouvy ES. Zde je stanoveno, že není-li uvedeno ji-            nak, jsou se společným trhem neslučitelné veškeré formy podpory, které:              •  jsou poskytované státem nebo ze státních prostředků,              •  zvýhodňují určité podniky nebo určitá odvětví výroby,              •  narušují hospodářskou soutěž nebo hrozí narušením hospodářské               soutěže,              •  nepříznivě ovlivňují obchod mezi členskými státy.","76                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY                Veřejná  podpora  je  založena,  když  jsou  tyto  podmínky  splněny            kumulativně.                Pojem podnik má v právu EU širší význam. Obnáší jakýkoliv subjekt „vyvíjející              ekonomické aktivity“. Podnikem jsou nejenom subjekty, jejichž předmětem čin-              nosti je vytvářet zisky (obchodní společnosti), ale také subjekty, které se pohybují              na konkurenčním trhu. Ve smyslu práva EU jsou tak dotčeny subjekty soukromé-              ho i veřejného sektoru, ziskové i neziskové organizace či zájmová sdružení nebo              výzkumná střediska. Obec, kraj či organizace jimi zřízené, stejně jako neziskové              organizace, tak mohou též zakládat veřejnou podporu.                2.3.1.1 VEŘEJNÁ PODPORA A STRUKTURÁLNÍ FONDY EU            Vzhledem  k  tomu,  že  poskytování  pomoci  ze  strukturálních  fondů            velmi často zakládá veřejnou podporu, je patrné, že pro poskytování            této pomoci platí řada výjimek ze zákazu veřejné podpory. Nastavení            těchto  výjimek  má  určující  vliv  na  míru  spolufinancování  projektu            z veřejných zdrojů.               Výjimky ze zákazu veřejné podpory jsou obecně definovány násle-            dovně (viz Nařízení Komise (ES) č. 1628/2006 ze dne 24. října 2006):             a)  Podpory, jež mají napomoci hospodářskému rozvoji oblastí s mi-               mořádně nízkou životní úrovní nebo s vysokou nezaměstnaností.             b)  Podpory, jež mají napomoci uskutečnění některého významného               projektu společného evropského zájmu anebo napravit vážnou po-               ruchu v hospodářství některého členského státu.             c)  Podpory, jež mají usnadnit rozvoj určitých hospodářských aktivit               nebo oblastí, pokud nemění podmínky obchodu v takové míře, jež               by byla v rozporu se společným zájmem.             d)  Podpory, jež mají napomoci kultuře a zachování kulturního dědic-               tví, jestliže neovlivní podmínky obchodu a soutěže ve Společenství               v míře odporující společnému zájmu.             e)  Jiné druhy podpor, jež mohou být vymezeny rozhodnutím Rady               přijatým kvalifikovanou většinou na návrh Komise.                V souvislosti s výjimkami ze zákazu veřejné podpory se lze často            setkat s několika různými pojmy. Podle legislativy lze výjimky dělit","77                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY             na  tzv.  blokové  výjimky,  které  jsou  zakotveny  v  nařízeních  Komise            a zahrnují podporu de minimis, podporu vzdělávání, podporu malým            a středním podnikům, podporu zaměstnanosti a regionální podporu,            dále výjimky na základě horizontální podpory (např. ochrana život-            ního prostředí, podpora vědy a výzkumu nebo regionálního rozvoje)            či výjimky pro podporu jednotlivým subjektům (např. poštovní služby,            výstavba lodí, ocelářství, televizní vysílání) a ostatní specifické výjimky            (Nařízení Komise (ES) č. 1628/2006 ze dne 24. října 2006).              Tabulka č. 5: Mapa regionální veřejné podpory pro období 2007–2013            (zdroj: ÚOHS 2006).              Region NUTS II  Maximální míra regionální investiční podpory                           (pro velké podniky)                              1. 1. 2007 – 31. 12. 2010  1. 1. 2011 – 31. 12. 2013             Regiony způsobilé pro podporu na základě čl. 87 odst. 3 písm. a)             Smlouvy o založení ES             Střední Čechy           40 %                   40 %             Jihozápad               36 %                   30 %             Severozápad             40 %                   40 %             Severovýchod            40 %                   40 %             Jihovýchod              40 %                   40 %             Střední Morava          40 %                   40 %             Moravskoslezsko         40 %                   40 %             Regiony způsobilé pro podporu pro přechodné období 1. 1. 2007 – 31. 12. 2008,             které ztrácejí statut regionu na základě čl. 87 odst. 3 písm. c) Smlouvy o založení ES             Praha                              10 %                 Konkrétní nastavení poskytování veřejné podpory pro léta 2007 až            2013 je v České republice následující (např. ÚOHS 2006):             a)  Je povoleno poskytování veřejné podpory až do té procentní výše               vzhledem  k  celkovým  způsobilým  výdajům,  která  je  stanovena               v tzv. regionální mapě (tabulka č. 5).             b)  Jsou povoleny další výjimky, a to na úseku podpory malých a střed-               ních podniků (MSP). Malé podniky dostávají k základní maximální               míře podpory dle regionální mapy navíc 20 % a střední podniky 10 %.","78                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY              c)  Uplatňuje se pravidlo de minimis. Jde o podporu malého rozsahu,               která  pro  jeden  podnik  nepřesahuje  za  kterékoliv  tříleté  období               (tedy i zpětně) souhrnnou hodnotu 200 000 €. Podle Evropské ko-               mise při této výši podpory nedochází k ovlivňování hospodářské               soutěže ani obchodu mezi členskými státy EU.             d)  Uplatňují  se  další  výjimky  z  poskytování  veřejné  podpory,  které               na základě rozhodnutí Evropské komise povolí v programu řídicí               orgán.                 Pokud se žádá o dotace poprvé či již uplynulo období tří let od poskytnutí do-              tace a výše způsobilých výdajů plánovaných v rozpočtu nepřesáhne ekvivalent              200 000 €, může se uplatnit pravidlo de minimis. Pokud pravidlo de minimis řídicí              orgán neznemožní, znamená to, že lze obdržet dotaci až do výše 85 % způsobi-              lých výdajů, a to i tehdy, pokud by jinak platila pouze nižší sazba dle regionální              mapy.                Blokové  výjimky  pro  specifické  oblasti  intervence,  typicky  na  úseku  podpory              výzkumu, vývoje, inovací či ochrany životního prostředí, se v praxi projevují boni-              fikační sazbou zvyšující míru spolufinancování projektu z veřejných zdrojů.                  Vždy však platí, že poskytování veřejné podpory je omezeno jen            v  odůvodněných  případech.  Je  to  dáno  tím,  že  svévolné  nakládání            s  veřejnou  podporou  by  mohlo  ohrozit  hlavní  aspekt  evropské  in-            tegrace  –  jednotný  vnitřní  trh.  Nastavení  výjimek  pro  poskytování            veřejné podpory je v rámci evropské legislativy poměrně složité. Pro            zpracovatele žádosti je však klíčové orientovat se alespoň v základních            pravidlech veřejné podpory.              2.3.2 PUBLICITA PROJEKTU             Publicita projektu v sobě zahrnuje povinnost příjemce upozorňovat            během  realizace  projektu  na  skutečnost,  že  byl  spolufinancován  ze            zdrojů EU, resp. jiných veřejných prostředků. Motiv pro tento povinný            aspekt  projektového  řízení  je  zcela  zřejmý.  EU  si  prostřednictvím            podpory ze strukturálních fondů zajišťuje povědomí občanů o svých","79                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY             intervencích. Tyto intervence jsou přirozeně pozitivně vnímány, což            má vliv i na vztah občanů k samotné EU.                Silvestr 2006 byl pro Bulharsko výjimečný. Během něho slavili bulharští občané              nejen příchod nového roku, ale též vstup své země do EU. V Sofii na Battenber-              ském náměstí se při té příležitosti shromáždilo na tisíce lidí. Bulharský prezident              Georgi Parvanov ve svém projevu řekl: „1. leden 2007 si bezpochyby najde své              místo  mezi  nejdůležitějšími  daty  naší  historie.“  Pak  ale  přidal: „…náš  budoucí              úspěch jako národa (v EU) závisí ne na evropských fondech a prostředcích, ale na              naší vlastní práci.“ Dovětek byl mířen zcela záměrně. Právě dotace z EU jsou pro              Bulhary jedním z nejvíce udávaných kladů členství. Povědomí o jejich významu              získali Bulhaři mj. díky publicitě z předvstupních fondů realizovaných projektů.              (Euractiv 2. 1. 2007)                  Pravidla publicity jsou poměrně přísně a podrobně nastavena. Naří-            zení Rady (ES) č. 1083/2006 ze dne 11. července 2006 o obecných usta-            noveních o Evropském fondu pro regionální rozvoj, Evropském sociál-            ním fondu a Fondu soudržnosti a o zrušení nařízení (ES) č. 1260/1999            stanovuje: „Členský stát a řídicí orgán operačního programu poskytují            informace o operacích a spolufinancovaných programech a zajišťují            jejich propagaci. Informace jsou určeny občanům Evropské unie a pří-            jemcům s cílem zdůraznit roli Společenství a zajistit, aby byla pomoc            z fondů průhledná.“ Prováděcí Nařízení Komise (ES) č. 1828/2006 ze            dne 8. prosince 2006 pak stanovuje tuto povinnost: „Příjemce odpovídá            za informování veřejnosti o podpoře, kterou obdržel z fondů, prostřed-            nictvím  opatření  stanovených  v  odstavcích.“  (Nařízení  1828/2006)              2.3.2.1 FORMY PUBLICITY            Upozornění, že byl daný projekt spolufinancován z EU, resp. z jiných            veřejných zdrojů, může mít řadu podob. Formy publicity variují dle            typu projektu, výše jeho rozpočtu a charakteru výstupů. Obecně se            jedná o tyto základní formy:              •  publikace a jiné informační materiály,              •  letáky, plakáty,              •  propagační předměty s evropskou symbolikou,","80                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY               •  billboardy (při síťových komunikacích),              •  pamětní tabule (na stavbách),              •  reklamní plochy, billboardy,              •  tiskové konference a tiskové zprávy,              •  články a inzerce v tisku,              •  www stránky.                Vzhledem k tomu, že je publicita povinnost na straně příjemce defi-            novaná legislativou EU, jedná se o způsobilý výdaj. Výdaje na publicitu            musejí být však přiměřené. Výdaje na povinnou publicitu se pohybují            okolo 2 % celkových způsobilých výdajů. Tento údaj je však velmi ori-            entační. Reálná výše výdajů na publicitu závisí na typu projektu. Např.            v rámci neziskového projektu „Chci se stát podnikatelkou“, spočívají-            cího v sérii rekvalifikačních kurzů, se nakoupila světelná tabule v místě            školení,  nástěnka,  větší  množství  propagačních  materiálů  (propisky            s potiskem, reklamní USB disky, slohy) a byla zřízena speciální we-            bová sekce. Způsobilé výdaje na publicitu dosáhly 60 000 Kč. Celkový            rozpočet projektu činil necelé 3 mil. Kč (cca 2 %). Naopak projekt na            výstavbu nového úseku silnice s celkovým rozpočtem 15 mil. Kč po-            čítal pouze s dvěma billboardy (v každém směru) o ceně 70 000 Kč za            kus, tedy 140 000 Kč (necelé 1 %). Obecně tedy platí, že vyšší procento            výdajů  na  publicitu  projektu  mají  ve  vztahu  k  celkovému  rozpočtu            spíše „měkké“ neziskové projekty.              2.3.2.2 POVINNÉ ASPEKTY PUBLICITY PROJEKTU            Publicita projektu je povinný aspekt každého projektového řízení spo-            lufinancovaného z evropských peněz. Povinnost používat evropskou            symboliku v souvislosti se strukturálními fondy je uložena jak příjem-            cům pomoci, tak řídicím orgánům.              Povinnost řídicího orgánu            Řídicí orgán má nařízením Komise č. 1828/2006 stanovené tyto po-            vinnosti:             a)  dostatečně a včas informovat o zahájení operačního programu;             b)  alespoň jednou za rok uskutečnit jednu větší informační aktivitu,","81                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY                která  představí  výsledky  operačního  programu/programů,  a  pří-               padně rovněž velké projekty;             c)  vyvěsit vlajku Evropské unie na jeden týden ode dne 9. května před               budovou každého řídicího orgánu;             d)  elektronicky nebo jinak zveřejnit seznam příjemců, názvů operací               a výše částky financování přidělené operacím z veřejných zdrojů.                Povinnost vyvěšovat vlajku EU na jeden týden ode dne 9. května souvisí s tím,              že  právě  tento  den  je  vyhlášen  dnem  Evropy.  9.  5.  1950  byl  totiž  zveřejněn              tzv. Schumanův plán, který položil základy evropské integrace. Pro vyvěšování              vlajek (státní vlajky ČR) platí též závazná pravidla. V případě, že bude vlajka EU vy-              věšována současně s vlajkou ČR (může se jednat i o stolní vlaječky na stojáncích),              je potřeba dodržet ustanovení zákona 213/2006 Sb. Státní vlajka ČR se vyvěšuje              v tomto pořadí:              1.  Vyvěšují-li se se státní vlajkou současně státní vlajky jiných států, umístí se                 státní vlajka vždy na nejčestnější místo; to je z čelního pohledu na objekt                 a.  vlevo při vyvěšení 2 státních vlajek,                 b.  uprostřed při vyvěšení lichého počtu státních vlajek,                  c.  v prostřední dvojici vlevo při vyvěšení sudého počtu státních vlajek,                 d.  první zleva, případně i poslední v řadě, při vyvěšení většího počtu vlajek                   než 5.              2.  Obdobně se použijí pravidla stanovená v odstavci 1 při vyvěšení státní vlajky                 s jinými vlajkami.               Povinnost příjemce            Povinnost  informovat  o  spolufinancování  projektu  z  evropských            zdrojů leží i na příjemci. Obecná povinnost je stanovena opět v Na-            řízení Komise č. 1828/2006. K příjemci se vztahují četná ustanovení.            Obecně  platí,  že  je  příjemce  odpovědný  za  informování  veřejnosti            o podpoře, kterou obdržel z fondů. Existuje několik režimů publicity            dle výše spoluúčasti veřejných zdrojů:              • obecný režim publicity (v případě, že se jedná o projekt do 500 000 €),              •  zvláštní  režim  publicity  (v  případě,  že  se  jedná  o  projekt  nad               500 000 €).","82                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY                Pokud  je  projekt  spolufinancován  ze  strukturálních  fondů,  musí            příjemce dostát obecným pravidlům. Veškerá informační a propagační            opatření zaměřená  na  příjemce,  možné příjemce  a veřejnost  musejí            zahrnovat tyto údaje:             1.  symbol Evropské unie v souladu s grafickými normami a odkaz na               Evropskou unii;             2.  odkaz na příslušný fond:               a) v případě ERDF „Evropský fond pro regionální rozvoj“,               b) v případě Fondu soudržnosti údaj „Fond soudržnosti“,               c) v případě ESF údaj „Evropský sociální fond“;             3.  prohlášení vztahující se k příslušnému fondu, jež zdůrazňuje přínos               intervence Společenství.                 Prohlášení vztahující se k příslušným fondům mívá různou podobu. Např. „ESF              napomáhá rozvoji zaměstnanosti podporou zaměstnatelnosti, podnikatelského              ducha, rovných příležitostí a investicemi do lidských zdrojů“ či u stejného fondu              „Investice do lidských zdrojů“. Existuje i obecné prohlášení, které je možno pou-              žívat univerzálně, „Investice do vaší budoucnosti“. Pokud jde o malé propagační              předměty, body 2) a 3) se nepoužijí. Více viz Nařízení Komise č. 1828/2006.                 Povinné vizuální označování je nutno používat na všech hlavních            výstupech projektu a i na výstupech souvisejících aktivit. Nelze tak            opominout uvádět povinné grafické znázornění např. na:             a)  titulních stranách sylabů přednášek seminářů;             b)  osvědčeních o absolvování kurzů;             c)  pozvánkách na semináře, školení atd.;             d)  písemné korespondenci spojené s projektem;             e)  prezenčních listinách;             f)  webových stránkách příjemce;             g)  infotabulích;             h)  tabulích a bannerech v místnostech pořádaných seminářů, školení,               konzultací, konferencí atd.                V případě velkých projektů (nad 500 000 €) však platí ještě zvláštní            povinnost příjemce. Příjemce musí umístit dobře viditelnou a dosta-            tečně velkou stálou vysvětlující tabuli, a to nejpozději do šesti měsíců","83                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY             po dokončení operace (nákup hmotného předmětu nebo ve financo-            vání infrastruktury nebo stavebních prací). Dále na tabuli jsou kromě            povinných vizuálních označení (viz níže) uvedeny druh a název ope-            race, výše finanční spoluúčasti EU, resp. státního rozpočtu. Tato in-            formace zabírá nejméně 25 % panelu. Během realizace projektu (např.            během výstavby) musí navíc příjemce umístit velkoplošný reklamní            panel. Po dokončení operace se velkoplošný reklamní panel nahradí            výše zmíněnou stálou vysvětlující tabulí (Nařízení 1828/2006).                Řídicí orgán může pravidla publicity více specifikovat. Např. v období 2004–2006              platila povinnost, aby velkoplošná informační tabule měla rozměry minimálně              2 x 2 m. Všechny povinnosti týkající se publicity jsou shrnuty v příručkách pro              příjemce (resp. v grafických manuálech příslušných operačních programů) a je              nezbytné se s nimi včas seznámit.                Pozor! V případě, že nebudou výstupy projektu náležitě označeny,            řídicí orgán k nim přistupuje, jako by nebyly realizovány. Vždy je proto            důležité seznámit se s pravidly publicity platnými pro daný projekt.                V některých případech je vyžadováno též upozornění, že projekt byl spolufinan-              cován ze státního rozpočtu ČR. Rozpočet ČR poskytuje peníze na spolufinanco-              vání vždy, jen v některých případech však řídicí orgán vyžaduje, aby se publicita              vztahovala  i  na  účast  českého  rozpočtu.  V  období  2004–2006  se  tak  jednalo              obzvláště o dotace z ESF (v rámci OP RLZ). V období 2007–2013 se očekává, že              to bude obdobné. Povinnost informovat o tom, že projekt byl spolufinancován              z rozpočtu ČR, sice není uložena zákonem (tedy občan se jí teoreticky nemusí              řídit),  nicméně  je  dána  pravidly  řídicího  orgánu.  Přes  právní  nezávaznost  této              povinnosti je však nutno důrazně doporučit tuto povinnost splnit. Sankce může              mít podobu vrácení dotace.                2.3.2.3 FAKULTATIVNÍ ASPEKTY PUBLICITY PROJEKTU            Publicita projektu nabízí poměrně široké možnosti, jak upozornit ne-            jen na to, že byl projekt spolufinancován z veřejných zdrojů, ale též na            projekt samotný. Záleží na obratnosti příjemce, jak s povinnou publici-            tou naloží. Dobrý projektový manažer dokáže využít povinné publicity","84                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY             nejen na propagaci EU, resp. ČR, ale i na propagaci výstupů projektu            (či jiných svých produktů). Povinná publicita se tak za určitých okol-            ností přibližuje nástrojům public relations, resp. strategií marketingové            komunikace (reklama, přímý marketing, promotion apod.).                Prof. Rex Harlow definoval public relations jako „typickou funkci managementu,              jež  pomáhá  vytvářet  a  udržovat  oboustranné  linie  komunikace,  porozumění,              akceptace a kooperace mezi organizací a jejími veřejnostmi; zahrnuje řízení pro-              blémů a témat, napomáhá managementu v informovanosti a odpovědnosti vůči              veřejnému  mínění;  definuje  a  zdůrazňuje  odpovědnost  managementu  sloužit              veřejnému zájmu; pomáhá managementu udržovat krok se změnami a účelně              jich využívat…“ Citováno podle Bystrov – Růžička 2006: 26.                 Aby bylo možno využít povinné publicity i pro účely propagace            projektu, je nezbytné dodržet následující postup:             1.  Nejprve je nutno dostát minimálním pravidlům stanoveným ev-               ropskými nařízeními.             2.  Poté je nezbytné dodržet další specifické podmínky stanovené řídi-               cím orgánem (resp. příručkou pro žadatele).             3.  Následně je vhodné zvážit, jakým způsobem by bylo možno povin-               nou publicitu využít jako nástroj propagace samotného projektu               (výstupů projektu).             4.  Konečně je nezbytné přistupovat k fakultativním aspektům publi-               city přiměřeně, aby nepřevážily nad aspekty povinnými.                Nejčastější formou marketingové komunikace, kterou je možno hradit (přimě-              řeně) z prostředků určených na povinnou publicitu, je reklama. Ne nadarmo se              proto někdy tvrdí, že publicita je něco jako reklama, pouze se při ní musí myslet              na donátora.               Je možno uvést následující fiktivní příklady pro inspiraci, jak efektivně nakládat             s publicitou. 1. Společnost IT Profi, s. r. o., vyvinula nový čip využitelný v oblasti             biomedicíny. Vývoj byl spolufinancován z evropských fondů. Společnost IT Profi,             s.  r.  o.,  využila  prostředků  určených  na  povinnou  publicitu  k  vyhotovení  série","85                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY                letáků a velkoplošných plakátů upozorňující na spolufinancování z EU a přiroze-              ně i na nový čip. Tyto propagační materiály byly využity na biomedicinském vele-              trhu, kde svůj čip vystavovala. 2. Obec Horní Polomy zrekonstruovala za přispění              evropských fondů staré šlechtické lázně. Lázně byly dlouhou dobu mimo provoz              a jejich rekonstrukce byla slavnostně dokončena v den 500. výročí první písemné              zmínky o obci. V rámci projektu byly vyhrazeny i prostředky na publicitu. Obec              jich  využila  jednak  částečně  na  přípravu  obecních  oslav  (částí  programu  bylo              právě otevření lázní), jednak i na inzerci lázní v regionálním tisku.                 2.3.3 SHRNUTÍ KAPITOLY JINÉ ASPEKTY PROJEKTOVÝCH            ŘÍZENÍ NA ÚSEKU STRUKTURÁLNÍCH FONDŮ            Projektové řízení na úseku strukturálních fondů obnáší hned několik            speciálních aspektů, z nichž některé se u jiných projektových řízení            neobjevují. Jedná se o:              •  problematiku veřejné podpory,              •  povinnou publicitu.                To, že se jedná o doprovodné aspekty, neznamená, že je nemusí            příjemce či projektový manažer dodržet, naopak. Jejich důležitost je            stejná jako u aspektů hlavních. V případě nedodržení povinností, které            je doprovázejí, může dojít i ke krácení či dokonce celému vrácení po-            skytnuté dotace.                2.4 SHRNUTÍ KAPITOLY ŘÍZENÍ PROJEKTŮ             VYBRANÉ ASPEKTY             Řízení projektů je jednou z etap projektového cyklu (více viz kapi-            tola 1.7). Ovšem vzhledem k její obsahové různorodosti a administra-            tivní náročnosti byla této etapě věnována samostatná část publikace.            Přirozeně,  žádná  monografie  nemůže  obsáhnout  všechny  variace,            které mohou být s projektovými řízeními spojeny. To se týká i tohoto            díla. Projektové řízení, jako specifická etapa projektového cyklu, bylo","86                                    ŘÍZENÍ PROJEKTŮ  VYBRANÉ ASPEKTY             konceptualizováno pomocí vybraných aspektů (hlavní zásady admi-            nistrace, finanční a ekonomické aspekty a další vybrané aspekty), které            umožňují určitou míru zobecnění v jinak pestré škále individuálních            problémů.               V projektovém řízení leží největší váha aktivit projektového ma-            nažera. Tato skutečnost je ovšem v určitém protikladu mezi obecně            rozšířenou  (nebo  spíše  rozšiřovanou)  představou  o  projektových            manažerech  na  úseku  strukturálních  fondů,  která  reflektuje  pouze            fáze do zpracování a podání projektové žádosti, a plnohodnotnou rolí            projektového manažera, která se dotýká všech etap projektového cyklu,            nejvíce však řízení projektů.","87                           STRUKTURÁLNÍ POMOC EU V ČR V OBDOBÍ 20072013              Kapitola 3            STRUKTURÁLNÍ POMOC EU V ČR            V OBDOBÍ 20072013                   Základní  prerekvizitou  projektového  manažera  je  schopnost  orien-            tace v programovém rámci, na jehož základě dochází k implementaci            podpory ze strukturálních fondů EU. Bez této schopnosti by projek-            tový  manažer  nemohl  správně  a  rychle  určit  vhodný  dotační  titul.            Cílem  této  kapitoly  je  představit  několik  metod,  jak  postupovat  při            vyhledávání  vhodného  operačního  programu,  resp.  vhodné  oblasti            podpory.                3.1 PROGRAMOVÝ RÁMEC A PROJEKTOVÝ MANAŽER             Četné  publikace  věnující  se  regionální  politice  EU,  resp.  strukturál-            ním fondům EU se v prvé řadě zaměřují na základní rámec, v němž            toto  specifické  působení  evropské  integrace  probíhá.  Zdůrazňovány            jsou zejména tři cíle regionální politiky EU a dále programová část,            která upravuje implementaci podpory ze strukturálních fondů v ČR.            V  rámci  programové  části  je  pak  pravidelně  akcentován  význam            Národního  strategického  referenčního  rámce  a  Národního  rozvojo-            vého  plánu,  jakožto  ústředních  programových  dokumentů.  Výklad            o programové části pak většinou končí charakteristikou operačních            programů,  tj.  konkrétních  programových  dokumentů  vycházejí-            cích  z  těch  ústředních.  Ovšem,  s  určitou  mírou  nadsázky  lze  kon-            statovat,  že  tyto  informace  jsou  pro  projektového  manažera  spíše            podružné.               Definice cílů regionální politiky má pro něj význam pouze z hle-            diska elementární způsobilosti NUTS regionů k podpoře ze strukturál-            ních fondů (Praha / zbytek ČR, viz příloha č. 2). Ústřední programové","88                           STRUKTURÁLNÍ POMOC EU V ČR V OBDOBÍ 20072013             dokumenty jsou z pohledu cílů a priorit příliš obecné a relevantní je            tak až rovina operačních programů. Zde však výklad většinou končí,            přestože právě operační programy a spíše k nim připojené „prováděcí“            a  doplňující  dokumenty  (pokyny  pro  žadatele,  znění  výzev,  přílohy            apod.) jsou tím nejhlavnějším zdrojem informací projektového ma-            nažera. Projektový manažer totiž nepostupuje při hodnocení projek-            tového záměru směrem od ústředních dokumentů k prováděcím, ale            spíše obráceně – od nastavení výzev, dílčích programů, resp. oblastí            podpor k operačním programům. Pakliže potřebuje k posouzení a re-            alizaci projektového záměru i obecnější dokumenty, pak jimi většinou            nejsou ani Národní strategický referenční rámec či Národní rozvojový            plán, ale spíše je jimi související evropská legislativa.                 Lze si poměrně dobře představit, že úspěšní žadatelé o dotace ze strukturálních              fondů EU vůbec nečetli ústřední programové dokumenty. Význam těchto doku-              mentů je spíše pro schvalovací proces mezi Evropskou komisí a vládou ČR.                3.1.1 PROGRAMOVÉ DOKUMENTY            A ZÁKLADNÍ SCHOPNOST ORIENTACE            Struktura programových dokumentů, které upravují poskytování pod-            pory ze strukturálních fondů EU v ČR, je poměrně složitá. Přirozeně,            projektový  manažer  si  jen  obtížně  může  osvojit  hlubokou  znalost            o všech aspektech, které takový programový rámec obnáší. Obzvláště            jedná-li se o tak komplexní a složitě strukturovaný systém (srov. např.            NSRR 2007 či Marek – Kantor 2007):               •  2x ústřední programové dokumenty:                – Národní rozvojový plán, Národní strategický referenční rámec                •  8x tematické operační programy:                – Integrovaný operační program                – OP Podnikání a inovace                – OP Životní prostředí                – OP Doprava","89                           STRUKTURÁLNÍ POMOC EU V ČR V OBDOBÍ 20072013                 – OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost                – OP Výzkum a vývoj pro inovace                – OP Lidské zdroje a zaměstnanost                – OP Technická pomoc               •  7x regionální operační programy:                – ROP NUTS II Severozápad                – ROP NUTS II Severovýchod                – ROP NUTS II Střední Čechy                – ROP NUTS II Jihozápad                – ROP NUTS II Jihovýchod                – ROP NUTS II Moravskoslezsko                – ROP NUTS II Střední Morava               •  2x operační programy pro Prahu:                – OP Praha Konkurenceschopnost                – OP Praha Adaptabilita                •  9x programy evropské územní spolupráce: 1                – OP Meziregionální spolupráce                – OP Nadnárodní spolupráce                – ESPON 2013                – INTERACT II                – OP Přeshraniční spolupráce ČR – Bavorsko                – OP Přeshraniční spolupráce ČR – Polsko                – OP Přeshraniční spolupráce ČR – Rakousko                – OP Přeshraniční spolupráce ČR – Sasko                – OP Přeshraniční spolupráce ČR – Slovensko                Pro lepší orientaci a rychlejší vyhledání vhodného operačního pro-            gramu tak může sloužit následující postup, který projektového mana-            žera nasměruje pomocí vylučovací metody (schéma č. 1).                  1  O programech evropské územní spolupráce např. Dočkal – Škoda 2006: 29–38.","90                           STRUKTURÁLNÍ POMOC EU V ČR V OBDOBÍ 20072013              Schéma č. 1: Příslušnost projektového záměru k programu (zdroj: autor).","91                           STRUKTURÁLNÍ POMOC EU V ČR V OBDOBÍ 20072013","92                           STRUKTURÁLNÍ POMOC EU V ČR V OBDOBÍ 20072013                                                              Ovšem  ani  správným  určením  vhodného  operačního  programu            není projektový záměr plně ukotven z hlediska „programové přísluš-            nosti“. V případě, že je určen operační program, je nutno ještě vyhledat            vhodnou oblast podpory. Pakliže i ta je identifikována, mohou být zjiš-            těny další dodatkové informace, např. výše finanční alokace, harmono-            gram výzev a jejich nastavení apod. Tento postup ilustruje na příkladu            Operačního programu Podnikání a inovace následující kapitola.","93                           STRUKTURÁLNÍ POMOC EU V ČR V OBDOBÍ 20072013              3.1.2 ILUSTRAČNÍ PŘÍKLAD: DOTAČNÍ TITULY OPERAČNÍHO            PROGRAMU PODNIKÁNÍ A INOVACE            I v případě rozboru oblastí podpor jednotlivých operačních programů            je vhodné postupovat pomocí jednoduchého diagramu, který pomocí            vylučovací  metody  snadno  umožní  zařadit  projektový  záměr  pod            vhodnou dotační příležitost. Diagram by měl obnášet veškeré oblasti            podpory i s jejich základní charakteristikou (schéma č. 2).              Schéma č. 2: Identifikace vhodné oblasti podpory v rámci Operačního programu            Podnikání a inovace (zdroj: autor dle MPO 2007: 34–59).","94                           STRUKTURÁLNÍ POMOC EU V ČR V OBDOBÍ 20072013","95                           STRUKTURÁLNÍ POMOC EU V ČR V OBDOBÍ 20072013                                                                   Ani identifikace příslušné oblasti podpory není ovšem dostačující            informací pro komplexní posouzení projektového záměru z hlediska            dané dotační příležitosti. V rámci každé z oblastí podpor je pak ještě            zapotřebí  zvážit  doprovodné  podmínky  dotačního  titulu,  nastavení            výzvy, výši finanční alokace na výzvu, pokyny pro vypracování žádosti","96                           STRUKTURÁLNÍ POMOC EU V ČR V OBDOBÍ 20072013             apod.  Na  úrovni  oblasti  podpory  však  již  není  rozsah  dokumentů,            které by měl projektový manažer nastudovat, tolik zásadní, aby pro-            jektového  manažera  či  žadatele  zahltil.  Na  rozdíl  od  celkové  sumy            dokumentů, které by musel projektový manažer nastudovat, pokud by            nepostupoval podle vylučovací metody nastíněné ve výše uvedených            diagramech.                Z výše uvedeného diagramu je patrné, že Operační program Průmysl a podnikání              má poměrně silnou a logickou vazbu mezi jednotlivými oblastmi podpory a in-              tervenční nástroje jsou vzájemně komplementární. V ideálním případě využívá              podnikatelský subjekt hned několik oblastí podpory, a to následovně: Investuje              do základních výrobních technologií (Start, Rozvoj, Záruka či Progres), poté in-              vestuje do vlastní výzkumné infrastruktury (Potenciál), kterou může navázat na              další výzkumné podnikatelské sítě (Prosperita, Spolupráce), výsledek výzkumu              a vývoje uvede do výroby (Inovace) a zahájí marketingovou strategii k nově vyrá-              běnému produktu (Marketing), viz OPPI 2007.                 3.2 SHRNUTÍ KAPITOLY STRUKTURÁLNÍ POMOC EU            V ČR V OBDOBÍ 20072013             Kapitola se věnovala obtížné materii, a to programovému rámci po-            skytování podpory ze strukturálních fondů EU v ČR. Pro projektového            manažera je právě toto programové nastavení klíčové, ovšem až od            určité roviny. Z hlediska práce projektového manažera je skladba cílů            regionální politiky EU, resp. podoba ústředních programových doku-            mentů (Národní strategický referenční rámec, resp. Národní rozvojový            plán) vedlejší záležitostí. O to více však musí upoutat jeho pozornost            nastavení  operačních  programů  a  v  jejich  rámci  i  nastavení  oblastí            podpor.               Vzhledem  k  složité  struktuře  programových  dokumentů,  jejich            početnosti a provázanosti může být orientace projektového manažera            i jeho schopnost vyhledávat vhodné dotační tituly oslabena. Kapitola            představila dva diagramy, které pomocí vylučovací metody tuto po-            třebnou základní orientaci umožní. První z nich poskytl způsob, jak            vyhledat pro projektový záměr vhodný operační program. Druhý pak","97                           STRUKTURÁLNÍ POMOC EU V ČR V OBDOBÍ 20072013             na příkladu Operačního programu Podnikání a inovace demonstro-            val postup při vyhledávání vhodné oblasti podpory. Přirozeně ambicí            kapitoly nebylo předložit „orientační model“ i pro ostatní oblasti pod-            pory jiných operačních programů, smyslem bylo poukázat na vhodnou            metodu, kterou si každý projektový manažer pak může aplikovat i na            případy v této monografii neuvedené.","98                 ARCHITEKTURA STRUKTURÁLNÍ POMOCI EU V ČR V OBDOBÍ 20142020              Kapitola 4            ARCHITEKTURA STRUKTURÁLNÍ POMOCI EU            V ČR V OBDOBÍ 20142020                   Přestože  zbývá  několik  měsíců  do  startu  nového  programovacího            období,  vnitřní  struktura  základních  dokumentů  (operačních  pro-            gramů)  je  teprve  ve  stádiu  rozpracovanosti.  Prakticky  jediným  ofi-            ciálním  dokumentem  je  Usnesení  vlády  č.  867  ze  dne  28.  11.  2012.            Dle tohoto Usnesení by se počet operačních programů měl snížit jen            mírně. Z předchozích 26 operačních programů je navrhovaný počet            snížen na 15, přičemž změna je dána zejména spojením tzv. Regionál-            ních operačních programů do Integrovaného operačního programu            (viz Příloha č. 7). Politický tlak územních samospráv nicméně může            tuto situaci změnit a ROPy zachovat, což by s ohledem na problémy            z minulého programového období nebylo příliš šťastné. Dlouhodobá            kritika odborných kruhů vůči vysokému počtu operačních programů            doprovázená velmi špatnými výsledky v čerpání v období 2007–2013            tak zřejmě nebude ani v následujícím období brána v potaz.","99                                                       ZÁVĚR              Kapitola 5            ZÁVĚR                    Strukturální fondy EU upoutávají v posledních letech pozornost české            veřejnosti. Oprávněně jsou považovány za mimořádnou a neopakova-            telnou příležitost pro rozvoj regionů, podnikatelského prostředí a české            společnosti vůbec. Ovšem jako žádný z nástrojů evropských politik,            ani strukturální fondy nejsou samospasitelné. Využití dotačních mož-            ností vyžaduje úsilí jak na straně žadatelů, resp. příjemců, tak na straně            úřednické. Ne vždy však účastníci těchto stran disponují potřebnými            znalostmi, jak s touto agendou nakládat.               Publikace, jak již název vypovídá, je určena především projektovým            manažerům. V současné situaci, kdy dotace ze strukturálních fondů            mohou  podporovat  celou  škálu  rozličných  projektových  záměrů,  se            projektovým manažerem může stát téměř kdokoliv. Aby se však jed-            nalo o úspěšného projektového manažera, je zapotřebí, aby porozuměl            podstatě  projektového  řízení  a  systémovému  zakotvení  strukturální            intervence. Tato publikace přináší základní a v zásadě jednoduchou            pomůcku, jak toho dosáhnout či alespoň se k tomu přiblížit – modelu            projektového cyklu aplikovaného přímo na problematiku strukturál-            ních fondů. Projektový cyklus odráží několik etap projektového řízení,            které  jsou  nezbytné  pro  úspěšný  průběh  a  ukončení  projektového            řízení. Vzhledem  k  náročnostem  některých  etap  (administrace  pro-            jektu  či  vyhledání  vhodného  dotačního  titulu)  doplňují  pojednání            o projektovém cyklu i kapitoly věnující se vybraným aspektům řízení            projektů  či  programovému  rámci  podpor  ze  strukturálních  fondů            EU v ČR. Nároky na projektového manažera totiž stále více přesahují            pouze  úsek  zpracování  projektové  žádosti.  Projektový  manažer  by            měl  doprovázet  projektový  záměr  od  jeho  počátku  (formulace)  až            po  úspěšnou  realizaci  (proplacení  závěrečné  platby),  resp.  ukončení            (udržení projektu). Ambicí této monografie, která přirozeně ovlivnila","100                                                      ZÁVĚR              i způsob zpracování tematiky, bylo předložit čtenářům přehledné dílo             dotýkající se praktických aspektů dotačního řízení – pomyslnou pří-             ručku projektového manažera.","101                                        SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ              Kapitola 6            SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ                    6.1 PRIMÁRNÍ PRAMENY             •  CzechInvest 2007, Pokyny pro žadatele a příjemce do programu marketing              (on-line 13. 8. 2007, http://www.czechinvest.org/data/files/pokyny-pro-zadatele              -a-prijemce-dotace-marketing-vyzva-i-403.pdf).            •  ESPON II, Version 3, 16. 7. 2007 (on-line 13. 8. 2007, http://www.espon.eu/              mmp/online/website/content/programme/1145/file_2261/espon_2013_              op-version_3-16-7-2007-ec.pdf).            •  Integrovaný operační program (on-line 13. 8. 2007, http://www.mmr.cz/upload/              files/evropska_politika/070727_IOP_verze_cervenec.pdf).            •  MMR (2006): Metodika zadávání veřejných zakázek podle zákona č. 137/2006              Sb. o veřejných zakázkách a metodika zadávání zakázek financovaných ze              zdrojů EU (on-line 13. 8. 2007, http://www.strukturalni-fondy.cz/uploads/              documents/Rizeni_fondu_EU/Dokumenty/Metodika_final_uprMMR_2006_              10_13.pdf).            •  MMR (2007a): Metodika způsobilých výdajů pro programy spolufinancované              ze SF a FS 2007–2013 (2007) (on-line 13. 8. 2007, http://www.strukturalni-              fondy.cz/uploads/documents/Rizeni_fondu_EU/RPS/Metodika_ZV_pro_              programy_spolufinancovane_ze_SF_a_FS_na_2007_2013.pdf).            •  MMR (2007b): Pravidla způsobilosti výdajů pro období 2007–2013              (2007) (on-line 13. 8. 2007, http://www.strukturalni-fondy.cz/uploads/              documents/Rizeni_fondu_EU/Dokumenty/Pravidla_ZV_pro_programy_              spolufinancovane_ze_SF_a_FS_na_2007_20134.pdf).            •  MMR 9. 8. 2007: Tisková zpráva ze dne 9. 8. 2007 (on-line 13. 8. 2007, http:              //www.mmr.cz/index.php?show=001021691).            •  Nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 1080/2006 ze dne 5. července              2006 o Evropském fondu pro regionální rozvoj a o zrušení Nařízení (ES)              č. 1783/1999 (on-line 13. 8. 2007, http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/cs/              oj/2006/l_210/l_21020060731cs00010011.pdf).            •  Nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 1081/2006 ze dne 5. července              2006 o Evropském sociálním fondu a o zrušení Nařízení (ES) č. 1784/1999              (on-line 13. 8. 2007, http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/cs/oj/2006/l_210/              l_21020060731cs00120018.pdf).","102                                        SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ             •  Nařízení Komise (ES) č. 1628/2006 ze dne 24. října 2006 o použití článků 87              a 88 Smlouvy na vnitrostátní regionální investiční podporu (on-line 13. 8.              2007, http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/cs/oj/2006/l_302/l_30220061101              cs00290040.pdf).            •  Nařízení Komise (ES) č. 1828/2006 ze dne 8. prosince 2006, kterým se              stanoví prováděcí pravidla k Nařízení Rady (ES) č. 1083/2006 o obecných              ustanoveních týkajících se Evropského fondu pro regionální rozvoj,              Evropského sociálního fondu a Fondu soudržnosti a k Nařízení Evropského              parlamentu a Rady (ES) č. 1080/2006 o Evropském fondu pro regionální rozvoj              (on-line 13. 8. 2007, http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docoffic/              official/regulation/pdf/2007/fsfc/ce_1828(2006)_cs.pdf).            •  Nařízení Rady (ES) č. 1083/2006 ze dne 11. července 2006, o obecných              ustanoveních o Evropském fondu pro regionální rozvoj, Evropském sociálním              fondu a Fondu soudržnosti a o zrušení Nařízení (ES) č. 1260/1999 (on-line 13.              8. 2007, http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/cs/oj/2006/l_210/l_210200607              31cs00250078.pdf).            •  NRP (2007): Návrh Národního rozvojového plánu (on-line 13. 8. 2007,              http://www.strukturalni-fondy.cz/uploads/old/1141122325.materi-l-nrp--              -iii.-nrp-upraveny---str-113-a-124.pdf).            •  NSSR (2007): Národní strategický referenční rámec (on-line 13. 8. 2007, http:              //www.strukturalni-fondy.cz/regionalni-politika/nsrr).            •  OPD (2007): Operační program Doprava (on-line 13. 8. 2007, http://              www.opd.cz/cz/Programove-dokumenty).            •  OPLZZ (2007): Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost (on-line 13. 8.              2007, http://www.strukturalni-fondy.cz/uploads/documents/Programy_2007_              2013/OP_Lidske_zdroje_a_zamestnanost/OPLZZ_070727_FINAL.pdf).            •  OPMS (2007): Operační program Meziregionální spolupráce (on-line 13. 8.              2007, http://www.strukturalni-fondy.cz/uploads/documents/Programy_2007_              2013/Evropska_uzemni_spoluprace/OP_meziregionalni_spoluprace/OP_              Interreg_Coop_07_2007.pdf).            •  OPNS (2007): Operační program Nadnárodní spolupráce, květen 2007 (on-line              13. 8. 2007, http://www.strukturalni-fondy.cz/uploads/documents/Programy_              2007_2013/Evropska_uzemni_spoluprace/OP_Nadnarodni_spoluprace/OP_              Territorial_coopr_Central_Europe_05_2007.pdf).            •  OPPA (2007): Operační program Praha – Adaptabilita (on-line 13. 8. 2007,              http://magistrat.praha-mesto.cz/files/=49839/OPPA_CS_brezen_07.doc).            •  OPPI (2007): Operační program Podnikání a inovace (on-line 13. 8. 2007, http:              //www.mpo.cz/dokument12175.html).            •  OPPK (2007): Operační program Praha – Konkurenceschopnost (on-line 13. 8.              2007, http://magistrat.praha-mesto.cz/files/=51239/OPPK+4.9d+final+pro+MF              .doc).            •  OPPP (2003): Operační program Průmysl a podnikání (on-line 13. 8. 2007,              http://download.mpo.cz/get/26602/26637/296620/priloha001.pdf).","103                                        SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ             •  OPPS-Bavorsko (2007): Operační program Přeshraniční spolupráce Česká              republika – Svobodný stát Bavorsko (on-line 13. 8. 2007, http://www.struktural              ni-fondy.cz/op-preshranicni-spoluprace-cr-bavorsko/dokumenty).            •  OPPS-Polsko (2007): Operační program Přeshraniční spolupráce Česká              republika – Polsko (on-line 13. 8. 2007, http://www.strukturalni-fondy.cz/              uploads/documents/Programy_2007_2013/OP_Preshranicni_spoluprace/CR_              Polsko/OPPS_CR_PL_CZ_5.3.2007.pdf).            •  OPPS-Rakousko (2007): Operační program Přeshraniční spolupráce              ČR – Rakousko (on-line 13. 8. 2007, http://www.strukturalni-fondy.cz/              uploads/documents/Programy_2007_2013/OP_Preshranicni_spoluprace/CR_              Rakousko/OP_AUT_CR_final_zaslano_na_EK_cj_.pdf).            •  OPPS-Sasko (2007): Operační program přeshraniční spolupráce Česká              republika – Svobodný stát Sasko (on-line 13. 8. 2007, http://www.struktura              lni-fondy.cz/uploads/documents/Programy_2007_2013/OP_Preshranicni_              spoluprace/CR_Sasko/2007_03_08_Dokument_CR_Sasko1_revize.pdf).            •  OPPS-Slovensko (2007): Operační program Přeshraniční spolupráce Česko –              Slovensko (on-line 13. 8. 2007, http://www.strukturalni-fondy.cz/op-preshranic              ni-spoluprace-cr-slovensko/dokumenty).            •  OPRLZ (2003): Operační program Rozvoj lidských zdrojů (on-line 13. 8. 2007,              http://www.esfcr.cz/files/clanky/408/dokument.pdf).            •  OPTA (2007): Operační program Technická pomoc (on-line 13. 8. 2007, http:              //www.strukturalni-fondy.cz/uploads/documents/Programy_2007_2013/OP_              TP/OPTA_EK_brezen_2007_.pdf).            •  OPVK (2007): Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost              (on-line 13. 8. 2007, http://www.msmt.cz/uploads/soubory/ESF/              SG16072007OPVK_FINAL.pdf).            •  OPVVI (2007): Operační program Výzkum a vývoj pro inovace (on-line              13. 8. 2007, http://www.msmt.cz/uploads/soubory/ESF/070305_OP_VaVpI_              Brusel.pdf).            •  OPŽP (2007): Operační program Životní prostředí (on-line 13. 8. 2007, http:              //www.opzp.cz/admin/gallery/0/82402e763dd01d75a54faa1df0f22847.doc).            •  Prováděcí dokument ROP Jihovýchod (2007): Prováděcí dokument              k Regionálnímu operačnímu programu NUTS 2 Jihovýchod (on-line 13. 8.              2007, http://www.jihovychod.cz/download/viktor/provadeci-dokument-rop-jih              ovychod-verze-1-2-po-6-vrr-24-5-2007-web.doc).            •  Rating MSP (on-line 13. 8. 2007, http://www.ratingmsp.cz/index.php?menu=inf              ormace).            •  ROP JV (2007): Regionální operační program NUTS II Jihovýchod (on-line              13. 8. 2007, http://www.jihovychod.cz/cz/regionalni-operacni-program/progra              move-dokumenty-a-dokumenty-ke-stazeni).            •  ROP JZ (2007): Regionální operační program NUTS II Jihozápad (on-line 13.              8. 2007, http://www.rr-jihozapad.cz/vismo/zobraz_dok.asp?id_org=200047\&id_              ktg=1002\&p1=1149).","104                                        SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ             •  ROP MS (2007): Regionální operační program regionu soudržnosti              Moravskoslezsko na období 2007–2013 (on-line 13. 8. 2007, http://www.rr-mor              avskoslezsko.cz/zip/pd_ROP-MS_v4.pdf).            •  ROP SČ (2007): Regionální operační program NUTS II Střední Čechy (on-line              13. 8. 2007, http://www.strukturalni-fondy.cz/rop-sc/dokumenty).            •  ROP SM (2007): Regionální operační program NUTS II Střední Morava              2007–2013 (on-line 13. 8. 2007, http://www.nuts2strednimorava.cz/upload.cs/              7/735e4964_1_rop_09_26_06_2007_final.pdf).            •  ROP SV (2007): Regionální operační program NUTS II Severovýchod (on-line              13. 8. 2007, http://www.rada-severovychod.cz/userdata/rop-nuts2sv-26-6-              07-cistopis.pdf).            •  ROP SZ (2007): Regionální operační program pro region soudržnosti NUTS              2 Severozápad (on-line 13. 8. 2007, http://www.nuts2severozapad.cz/docs/              rop.pdf).            •  Usnesení vlády ze dne 17. 5. 2006, č. 560, Vymezení regionů se soustředěnou              podporou státu na období let 2007–2013 (on-line 13. 8. 2007, http://              www.czechinvest.org/data/files/usneseni-vlady-c-560z2006-261.pdf).            •  Zákon č. 248/2000 Sb., o podpoře regionálního rozvoje.               6.2 SEKUNDÁRNÍ ZDROJE             •  Bay, R. H. (2000): Účinné vedení týmů. Praha: Grada.            •  Bělohlávek, F. a kol. (2006): Management. Brno: Computer Press.            •  Blažek, J. (2006): Jakou regionální politiku potřebujeme po vstupu do EU? In:              Dočkal, V. ed. (2006): Šest let regionální politiky v ČR. Šance a limity. Brno: IIPS,              s. 37–48.            •  Bystrov, V. – Růžička, M. (2006): Firemní komunikace a řízení reputace. Brno: IIPS.            •  CzechInvest (2005). Jak napsat podnikatelský plán? (on-line 13. 8. 2007, http:              //www.michaelprokop.cz/doc/podnikatelsky_plan.pdf).            •  Dočkal, V. – Škoda, J. (2005): Regionální spolupráce a Evropská unie. In:              Dočkal, V. ed.: Přeshraniční spolupráce na východních hranicích České republiky.              Růžový obláček a hrana reality. Brno: IIPS, s. 29–38.            •  Dočkal, V. ed. (2006): Regionální politika EU a naplňování principu partnerství.              Případové studie České republiky, Německa, Francie a Slovinska. Brno: IIPS.            •  Euractiv 2. 1. 2007: Rumunsko a Bulharsko slavily o silvestrovské půlnoci nejen              příchod nového roku, ale i dlouho očekávaný vstup do EU (on-line 13. 8. 2007,              http://www.euractiv.cz/budoucnost-eu/clanek/rumunsk-prezident-vstup-do-eu              -je-obrovskou-anc-pro-budouc-ge).            •  European Commission (2005): Manual Project Cycle Management (on-line 13.              8. 2007, http://ec.europa.eu/echo/pdf_files/partnership/guidelines/project_              cycle_mngmt_en.pdf).","105                                        SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ             •  European Commission (2007): Regions for economic change – Fostering              Competitiveness through Innovative Technologies, Products and Heathy              Communities (on-line 13. 8. 2007, http://ec.europa.eu/regional_policy/              conferences/competitiveness/doc/pdf/foster200703.pdf).            •  European Commission 2002: Project Cycle Management Handbook (on-line              13. 8. 2007, http://www.particip.de/uploads/media/PCM_Train_Handbook_              EN-March2002.pdf).            •  Evropská komise (2006): Metodické pokyny pro provedení analýzy nákladů              a přínosů (on-line 13. 8. 2007, http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/              docoffic/2007/working/wd4_cost_cs.pdf).            •  Fiala, P. – Pitrová, M. (2003): Evropská unie. Brno: CDK.            •  Fiala, P. – Schubert, K. (2000): Moderní analýza politiky: uvedení do teorií              a metod policy analysis. Brno: Barrister \& Principal.            •  Fiala, P. (2004): Projektové řízení. Praha: Professional Publishing.            •  Halámek, P. (2004): Projektový cyklus v EU. Brno: Masarykova univerzita.            •  Hodgson, D. (2002): Disciplining the Professional: The Case of Project              Management. In: Journal of Management Studies, Vol. 39, No. 6, September,              pp. 803–821.            •  Hübner, M. (2005): Projektové řízení: Příručka manažera. Praha: Tate              International.            •  Cheng, M. – Danty, A. (2005): What Makes a Good Project Manager? Human              Resource Management Journal, Vol. 15, No. 1, pp. 25–37.            •  Kolektiv autorů (2004): Řízení projektů podpořených Strukturálními fondy EU.              Praha: IREAS.            •  Kolektiv autorů (2007): Sborník vybraných kapitol z přípravy a řízení projektů.              Nový Jičín: Krajské zařízení pro další vzdělávání pedagogických pracovníků              a informační centrum.            •  Krutáková, L. – Kruták, T. (2007): Zákon o veřejných zakázkách: s komentářem              a příklady: právní stav k 1. 1. 2007. Olomouc: Anag.            •  Křížková, M. – Syrůček, O. (2004): Základní principy přípravy projektů v rámci              strukturálních fondů EU. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj.            •  Marek, D. – Kantor, T. (2007): Příprava a řízení projektů strukturálních fondů              Evropské unie. Brno: Barrister \& Principal.            •  Mozga, J. – Vítek, M. (2001): Řízení projektu a řízení rizika. Hradec Králové:              Gaudeamus.            •  MPO 2007. Průvodce podnikatele Operačním programem podnikání a inovace              (on-line 13. 8. 2007, http://download.mpo.cz/get/30622/33658/355293/              priloha001.pdf).            •  Němec, V. (2002): Projektový management. Praha: Grada.            •  Novotný, V. a kol. (2006): Přehled judikatury – veřejné zakázky. Praha: ASPI              Publishing.            •  Pavlák, M. (2006): Lidské zdroje a fondy EU. ESF jako nástroj spolufinancování              v oblasti rozvoje lidských zdrojů. Praha: APSI.","106                                        SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ             •  Pinto, J. K. – Prescott, J. E. (1990): Planning and Tactical Factors in the Project              Implementation Process. In: Journal of Management Studies, Vol. 23, No. 3,              pp. 305–327.            •  Plamínek, J. (2005): Řízení podle kompetencí. Praha: Grada.            •  Plamínek, J. (2007): Vedení porad. Praha: Grada.            •  Potluka, O. a kol. (2003): Průvodce strukturálními fondy Evropské unie. Praha:              IREAS.            •  Potluka, O. a kol. (2004): Příprava a řízení projektů Fondu soudržnosti. Praha:              IREAS.            •  Rosenau, M. D. (2000): Řízení projektů. Praha: Computer Press.            •  Sieber, P. (2004): Studie proveditelnosti (Feasibility Study) – metodická příručka              (on-line 13. 8. 2007, http://www.plzensky-kraj.cz/file.asp?name=100434806102              3092131.pdf\&folder=1406).            •  ÚOHS 2006. Evropská komise schválila mapu regionální podpory na léta              2007–2013 pro Českou republiku (on-line 13. 8. 2007, http://www.compet.cz/              verejna-podpora/aktuality-z-verejne-podpory/article/2006/11/evropska-komis              e-schvalila-mapu-regionalni-podpory-na-leta-2007-2013-pro-ceskou-republik              u/).            •  WEFO (2005): Good Practice in Structural Fund Project Management (on-line              13. 8. 2007, http://www.wefo.wales.gov.uk/resource/RME-GoodPracProjMgt-E              xSumm(E)7207.pdf).            •  Zonková, Z. (1997): Projektové řízení. Ostrava: VŠB – Technická univerzita              Ostrava.               6.3 INTERNETOVÉ PORTÁLY             •  Oficiální portál Agentury pro podporu podnikání a investic – CzechInvest:              www.czechinvest.org.            •  Oficiální portál Centra pro regionální rozvoj ČR: www.crr.cz.            •  Oficiální portál České agentury na podporu obchodu CzechTrade:              www.czechtrade.cz.            •  Oficiální portál České televize: www.ceskatelevize.cz.            •  Oficiální portál elektronické žádosti Benefit: www.euzadost.eu.            •  Oficiální portál elektronické žádosti E-Account:              www.czechinvest.org/eaccount.            •  Oficiální portál Evropské komise:              http://ec.europa.eu/regional_policy/index_en.htm.            •  Oficiální portál Evropského sociálního fondu v ČR: www.esfcr.cz.            •  Oficiální portál Informačního systému o dražbách a ostatních nabídkách:              www.centralniadresa.cz.            •  Oficiální portál Informačního systému o veřejných zakázkách: www.isvz.cz.","107                                        SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ             •  Oficiální portál Obchodního věstníku: www.ov.ihned.cz.            •  Oficiální portál Regionálních Informačních Servisů: www.risy.cz.            •  Oficiální portál Úředního věstníku EU: www.ted.europa.eu.            •  Oficiální Portál veřejné správy ČR: www.portal.gov.cz.              Portály řídicích orgánů:            •  Oficiální portál Bavorského státního ministerstva hospodářství, infrastruktury,              dopravy a technologie: http://www.stmwivt.bayern.de/EFRE/.            •  Oficiální portál Hlavního města Prahy: www.praha-mesto.cz.            •  Oficiální portál Ministerstva dopravy: www.mdcr.cz.            •  Oficiální portál Ministerstva práce a sociálních věcí ČR: www.mpsv.cz.            •  Oficiální portál Ministerstva pro místní rozvoj: www.mmr.cz.            •  Oficiální portál Ministerstva průmyslu a obchodu: www.mpo.cz.            •  Oficiální portál Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR:              www.msmt.cz.            •  Oficiální portál Ministerstva výstavby a regionálního rozvoje SR:              www.build.gov.sk.            •  Oficiální portál Ministerstva životního prostředí: www.env.cz.            •  Oficiální portál Regionální rady regionu soudržnosti Jihovýchod:              www.jihovychod.cz.            •  Oficiální portál Regionální rady regionu soudržnosti Jihozápad:              www.rr-jihozapad.cz.            •  Oficiální portál Regionální rady regionu soudržnosti Moravskoslezsko:              www.rr-moravskoslezsko.cz.            •  Oficiální portál Regionální rady regionu soudržnosti Severovýchod:              www.rada-severovychod.cz.            •  Oficiální portál Regionální rady regionu soudržnosti Severozápad:              www.nuts2severozapad.cz.            •  Oficiální portál Regionální rady regionu soudržnosti Střední Čechy:              www.nuts2strednicechy.eu.            •  Oficiální portál Regionální rady regionu soudržnosti Střední Morava:              www.nuts2strednimorava.cz.            •  Oficiální portál Saského státního ministerstva hospodářství a práce:              www.sachsen.de.            •  Oficiální portál Úřad spolkové vlády Dolního Rakouska: www.noe.gv.at.","108                                                    PŘÍLOHY              Kapitola 7            PŘÍLOHY                   PŘÍLOHA Č. 1: Finanční alokace pro ČR pro období 2007–2013,            dle cílů regionální politiky (zdroj: www.strukturalni-fondy.cz,            on-line 15. 8. 2007).             €, běžné ceny                   2007–2013    Procentuální podíl             Konvergence                    17 140 260 798    95,5 %             Konkurenceschopnost (Praha)      419 093 449      2,3 %             Přeshraniční a transnacionální spolupráce  389 051 107  2,2 %             Celkem                         17 948 405 354    100,0 %              PŘÍLOHA Č. 2: Vymezení regionů soudržnosti v ČR (NUTS 2) z hlediska            zařazení pod cíle regionální politiky (zdroj: Český statistický úřad).","109                                                    PŘÍLOHY              PŘÍLOHA Č. 3: Finanční alokace pro ČR 2007–2013 dle operačních            programů (zdroj: www.strukturalni-fondy.cz, on-line 15. 8. 2007).             Operační program                   Fond        €, běžné ceny             Podnikání a inovace                ERDF       3 041 312 546             Výzkum a vývoj pro inovace         ERDF       2 070 680 884             Životní prostředí                  ERDF         702 482 212             Doprava                            ERDF       1 155 443 650             Integrovaný operační program       ERDF       1 582 390 162             Regionální operační programy       ERDF       4 659 031 986             Střední Čechy                      ERDF         559 083 839             Jihozápad                          ERDF         619 651 254             Severozápad                        ERDF         745 911 021             Jihovýchod                         ERDF         704 445 636             Severovýchod                       ERDF         656 457 606             Moravskoslezsko                    ERDF         716 093 217             Střední Morava                     ERDF         657 389 413             Technická pomoc                    ERDF         247 783 172             Lidské zdroje a zaměstnanost        ESF       1 837 421 405             Vzdělávání pro konkurenceschopnost  ESF       1 828 714 781             Praha Konkurenceschopnost          ERDF         234 936 005             Praha Adaptabilita                  ESF         108 385 242","110                                                    PŘÍLOHY              PŘÍLOHA Č. 4: Prioritní osy a oblasti podpory operačních programů            2007–2013, k datu 15. 8. 2007 (zdroj: autor dle operačních programů            v ČR 2007–2013).              1. Integrovaný operační program (IOP)             Prioritní osa 1 – Modernizace veřejné správy            Oblast podpory:              1.1  Rozvoj informační společnosti ve veřejné správě             Prioritní osa 2 – Zavádění ICT v územní veřejné správě            Oblast podpory:              2.1  Zavádění ICT v územní veřejné správě             Prioritní osa 3 – Zvýšení kvality a dostupnosti veřejných služeb            Oblasti podpory:              3.1  Služby v oblasti sociální integrace              3.2  Služby v oblasti veřejného zdraví              3.3  Služby v oblasti zaměstnanosti              3.4  Služby v oblasti bezpečnosti, prevence a řešení rizik            Prioritní osa 4 – Národní podpora cestovního ruchu            Oblast podpory:              4.1  Národní podpora cestovního ruchu             Prioritní osa 5 – Národní podpora územního rozvoje            Oblasti podpory:              5.1  Národní podpora využití potenciálu kulturního bohatství              5.2  Zlepšení prostředí v problémových sídlištích              5.3  Modernizace a rozvoj systémů tvorby územních politik            Prioritní osa 6 – Technická pomoc","111                                                    PŘÍLOHY             2. OP Podnikání a inovace             Prioritní osa 1 – Vznik firem            Oblasti podpory:              1.1  Podpora začínajícím podnikatelům              1.2  Využití nových finančních nástrojů             Prioritní osa 2 – Rozvoj firem            Oblasti podpory:              2.1  Bankovní nástroje podpory malých a středních podniků              2.2  Podpora nových výrobních technologií, ICT a vybraných                  strategických služeb            Prioritní osa 3 – Efektivní energie            Oblast podpory:              3.1  Úspory energie a obnovitelné zdroje energie             Prioritní osa 4 – Inovace            Oblasti podpory:              4.1  Zvyšování inovační výkonnosti podniků              4.2  Kapacity pro průmyslový výzkum a vývoj             Prioritní osa 5 – Prostředí pro podnikání a inovace            Oblasti podpory:              5.1  Platformy spolupráce              5.2  Infrastruktura pro rozvoj lidských zdrojů              5.3  Infrastruktura pro podnikání            Prioritní osa 6 – Služby pro rozvoj podnikání            Oblasti podpory:              6.1  Podpora poradenských služeb              6.2  Podpora marketingových služeb            Prioritní osa 7 – Technická pomoc            Oblasti podpory:              7.1  Technická pomoc při řízení a implementaci OPPI              7.2  Ostatní technická pomoc","112                                                    PŘÍLOHY             3. OP Životní prostředí             Prioritní osa 1 – Zlepšování vodohospodářské infrastruktury            a snižování rizika povodní            Oblasti podpory:              1.1  Snížení znečištění vod              1.2  Zlepšení jakosti pitné vody              1.3  Omezování rizika povodní            Prioritní osa 2 – Zlepšování kvality ovzduší a snižování emisí            Oblasti podpory:              2.1  Zlepšení kvality ovzduší              2.2  Omezování emisí            Prioritní osa 3 – Udržitelné využívání zdrojů energie            Oblasti podpory:              3.1  Výstavba nových zařízení a rekonstrukce stávajících zařízení                  s cílem zvýšení využívání OZE pro výrobu tepla, elektřiny                  a kombinované výroby tepla a elektřiny              3.2  Realizace úspor energie a využití odpadního tepla              3.3  Environmentálně šetrné systémy vytápění a přípravy teplé vody                  pro fyzické osoby            Prioritní osa 4 – Zkvalitnění nakládání s odpady a odstraňování            starých ekologických zátěží            Oblasti podpory:              4.1  Zkvalitnění nakládání s odpady              4.2  Odstraňování starých ekologických zátěží             Prioritní osa 5 – Omezování průmyslového znečištění a snižování            environmentálních rizik            Oblast podpory:              5.1  Omezování průmyslového znečištění            Prioritní osa 6 – Zlepšování stavu přírody a krajiny            Oblasti podpory:              6.1  Implementace a péče o území soustavy Natura 2000              6.2  Podpora biodiverzity              6.3  Obnova krajinných struktur              6.4  Optimalizace vodního režimu krajiny","113                                                    PŘÍLOHY               6.5  Podpora regenerace urbanizované krajiny              6.6  Prevence sesuvů a skalních řícení, monitorování geofaktorů                  a následků hornické činnosti a hodnocení neobnovitelných                  přírodních zdrojů včetně zdrojů podzemních vod            Prioritní osa 7 – Rozvoj infrastruktury pro environmentální            vzdělávání, poradenství a osvětu            Oblast podpory:              7.1  Rozvoj infrastruktury pro realizaci environmentálních                  vzdělávacích programů, poskytování environmentálního                  poradenství a environmentálních informací            Prioritní osa 8 – Technická pomoc            Oblasti podpory:              8.1  Technická pomoc při přípravě, implementaci, monitorování                  a kontrole operací OP Životní prostředí              8.2  Ostatní výdaje               4. OP Doprava             Prioritní osa 1 – Modernizace železniční sítě TEN-T            Oblasti podpory:              1.1  Modernizace a rozvoj železničních tratí sítě TEN-T včetně                  železničních uzlů              1.2  Zajištění interoperability na stávajících železničních tratích,                  zajištění souladu s Technickými specifikacemi pro interoperabilitu                  (TSI) a rozvoj telematických systémů             Prioritní osa 2 – Výstavba a modernizace dálniční a silniční sítě            TEN-T            Oblasti podpory:              2.1  Modernizace a rozvoj dálnic a silnic sítě TEN-T              2.2  Rozvoj inteligentních dopravních systémů v silniční dopravě                  a systémů ke zvýšení bezpečnosti a plynulosti silniční dopravy             Prioritní osa 3 – Modernizace železniční sítě mimo síť TEN-T              Oblast podpory:              3.1 Modernizace a rozvoj železniční sítě mimo síť TEN-T","114                                                    PŘÍLOHY             Prioritní osa 4 – Modernizace silnic I. třídy mimo TEN-T            Oblast podpory:              4.1  Rekonstrukce a modernizace na silnicích I. třídy mimo TEN-T             Prioritní osa 5 – Modernizace a rozvoj pražského metra a systémů            řízení silniční dopravy v hl. m. Praze            Oblasti podpory:              5.1  Rozvoj sítě metra v Praze              5.2  Zavádění systémů řízení a regulace silničního provozu v Praze            Prioritní osa 6 – Podpora multimodální nákladní přepravy a rozvoj            vnitrozemské vodní dopravy            Oblasti podpory:              6.1  Podpora multimodální nákladní přepravy, nákup dopravních                  prostředků pro KD a přepravních jednotek pro KD, modernizace                  překladišť KD              6.2  Rozvoj a modernizace vnitrozemských vodních cest sítě TEN-T                  a mimo TEN-T              6.3  Podpora modernizace říčních plavidel             Prioritní osa 7 – Technická pomoc OP Doprava              5. OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost             Prioritní osa 1 – Počáteční vzdělávání            Oblasti podpory:              1.1  Zvyšování kvality ve vzdělávání              1.2  Rovné příležitosti žáků, včetně žáků se speciálními vzdělávacími                  potřebami              1.3  Další vzdělávání pracovníků škol a školských zařízení             Prioritní osa 2 – Terciární vzdělávání, výzkum a vývoj            Oblasti podpory:              2.1  Vyšší odborné vzdělávání              2.2  Vysokoškolské vzdělávání              2.3  Lidské zdroje ve výzkumu a vývoji              2.4  Partnerství a sítě","115                                                    PŘÍLOHY             Prioritní osa 3 – Další vzdělávání            Oblasti podpory:              3.1  Individuální další vzdělávání              3.2  Podpora nabídky dalšího vzdělávání            Prioritní osa 4 – Systémový rámec celoživotního učení            Oblasti podpory:              4.1  Systémový rámec počátečního vzdělávání              4.2  Systémový rámec terciárního vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů                  ve výzkumu a vývoji              4.3  Systémový rámec dalšího vzdělávání            Prioritní osa 5 – Technická pomoc            Oblasti podpory:              5.1 Řízení, kontrola, monitorování a hodnocení programu              5.2 Informovanost a publicita programu              5.3 Absorpční kapacita subjektů implementujících program               6. Operační program Výzkum a vývoj pro inovace (OP VaVpI)             Prioritní osa 1 – Rozvoj kapacit výzkumu a vývoje            Oblasti podpory:              1.1  Rozvoj sítě výzkumných pracovišť v regionech s rozvojovým                  potenciálem              1.2  Rozvoj špičkových evropských center excelence pro EVP              1.3  Rozvoj kapacit cíleného výzkumu a vývoje v regionech             Prioritní osa 2 – Rozvoj kapacit pro spolupráci veřejného sektoru            se soukromým ve výzkumu a vývoji            Oblasti podpory:              2.1  Rozvoj kapacit technického výzkumu v regionech              2.2  Ochrana duševního vlastnictví na univerzitách a výzkumných                  institucích              2.3  Zvýšení cílené informovanosti o VaV a jeho výsledcích pro                  inovace","116                                                    PŘÍLOHY             Prioritní osa 3 – Posilování kapacit vysokých škol pro terciární            vzdělávání            Oblast podpory:              3.1  Rozvoj kapacit vysokých škol v terciárním vzdělávání            Prioritní osa 4 – Technická asistence               7. Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost (OP LZZ)             Prioritní osa 1 – Adaptabilita            Oblast podpory:              1.1  Zvýšení adaptability pracovní síly a konkurenceschopnosti                  podniků             Prioritní osa 2 – Aktivní politiky trhu práce            Oblasti podpory:              2.1  Posílení aktivních politik zaměstnanosti              2.2  Modernizace institucí a zavedení systému kvality služeb                  zaměstnanosti a jejich rozvoj            Prioritní osa 3 – Sociální integrace a rovné příležitosti            Oblasti podpory:              3.1  Podpory sociální integrace              3.2  Integrace sociálně vyloučených skupin na trh práce              3.3  Rovné příležitosti žen a mužů na trhu práce a sladění pracovního                  a rodinného života             Prioritní osa 4 – Veřejná správa a veřejné služby            Prioritní osa 5 – Mezinárodní spolupráce             Prioritní osa 6 – Technická pomoc","117                                                    PŘÍLOHY             8. Operační program Technická pomoc (OP TP)             Prioritní osa 1 – Technická pomoc implementace NSRR pro cíl            Konvergence            Oblasti podpory:              1.1  Podpora řízení a implementace              1.2  Monitorování              1.3  Evaluace              1.4  Publicita             Prioritní osa 2 – Technická pomoc implementace NSRR pro cíl            Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost            Oblasti podpory:              2.1  Podpora řízení a implementace              2.2  Monitorování              2.3  Evaluace              2.4  Publicita              9. Regionální operační program pro region soudržnosti NUTS II            Severozápad (ROP NUTS II Severozápad)             Prioritní osa 1 – Regenerace a rozvoj měst            Oblasti intervence:              1.1  Revitalizace a regenerace městských částí a nevyužitých objektů                  vedoucí ke zvýšení jejich atraktivity a opětovnému využití              1.2  Zvýšení nabídky a kvality infrastruktury pro rozvoj lidských                  zdrojů             Prioritní osa 2 – Integrovaná podpora místního rozvoje            Oblasti intervence:              2.1  Posílení místní rozvojové kapacity pro přípravu a realizaci                  integrovaných projektů              2.2  Rozvoj a zkvalitnění infrastruktury a fyzického a kulturního                  prostředí","118                                                    PŘÍLOHY             Prioritní osa 3 – Dostupnost a dopravní obslužnost            Oblasti intervence:              3.1  Modernizace a výstavba dopravní infrastruktury vedoucí                  ke zvýšení dostupnosti regionu soudržnosti včetně zvýšení                  dostupnosti jeho dílčích částí              3.2  Rozvoj a modernizace dopravní obslužnosti regionu soudržnosti            Prioritní osa 4 – Udržitelný rozvoj cestovního ruchu            Oblasti intervence:              4.1  Rozvoj a modernizace infrastruktury pro cestovní ruch              4.2  Rozvoj služeb a spolupráce vedoucí k vyššímu využití místního                  potenciálu cestovního ruchu             Prioritní osa 5 – Technická asistence            Oblasti intervence:              5.1  Podpora implementace ROP Severozápad              5.2  Podpora rozvoje absorpční kapacity a publicity               10. Regionální operační program regionu NUTS II Severovýchod            (ROP NUTS II Severovýchod)             Prioritní osa 1 – Rozvoj dopravní infrastruktury            Oblasti podpory:              1.1  Rozvoj regionální silniční dopravní infrastruktury              1.2  Podpora projektů zlepšujících dopravní obslužnost území              1.3  Rozvoj veřejných mezinárodních letišť             Prioritní osa 2 – Rozvoj městských a venkovských oblastí            Oblasti podpory:              2.1  Rozvoj regionálních center              2.2  Rozvoj měst              2.3  Rozvoj venkova            Prioritní osa 3 – Cestovní ruch            Oblasti podpory:              3.1  Rozvoj základní infrastruktury a doprovodných aktivit v oblasti                  ČR              3.2  Marketingové a koordinační aktivity v oblasti ČR","119                                                    PŘÍLOHY             Prioritní osa 4 – Rozvoj podnikatelského prostředí            Oblasti podpory:              4.1  Podpora rozvoje infrastruktury pro podnikání              4.2  Podpora rozvoje spolupráce se středními školami a učilišti, dalšími                  regionálními vzdělávacími institucemi a úřady práce             Prioritní osa 5 – Technická pomoc            Oblasti podpory:              5.1  Podpora aktivit spojených s realizací a řízením ROP Severovýchod              5.2  Podpora absorpční kapacity regionu NUTS II Severovýchod               11. Regionální operační program regionu NUTS II Střední Čechy            (ROP NUTS II Střední Čechy)             Prioritní osa 1 – Doprava            Oblasti podpory:              1.1  Regionální dopravní infrastruktura              1.2  Udržitelné formy veřejné dopravy            Prioritní osa 2 – Cestovní ruch            Oblasti podpory:              2.1  Podnikatelská infrastruktura a služby cestovního ruchu              2.2  Veřejná infrastruktura a služby cestovního ruchu              2.3  Propagace a řízení turistických destinací Středočeského kraje             Prioritní osa 3 – Integrovaný rozvoj území            Oblasti podpory:              3.1  Rozvoj regionálních center              3.2  Rozvoj měst              3.3  Rozvoj venkova             Prioritní osa 4 – Technická pomoc            Oblasti podpory:              4.1  Řízení, kontrola, monitorování a hodnocení programu              4.2  Informovanost a publicita programu              4.3  Absorpční kapacita regionálních aktérů","120                                                    PŘÍLOHY             12. Regionální operační program NUTS II Jihozápad            (ROP NUTS II Jihozápad)             Prioritní osa 1 – Dostupnost center            Oblasti podpory:              1.1  Modernizace regionální silniční sítě              1.2  Rozvoj infrastruktury pro veřejnou dopravu              1.3  Modernizace vozového parku veřejné dopravy              1.4  Rozvoj regionálních letišť              1.5  Rozvoj místních komunikací            Prioritní osa 2 – Stabilizace a rozvoj měst a obcí            Oblasti podpory:              2.1  Integrované projekty rozvojových center              2.2  Rozvojové projekty spádových center              2.3  Revitalizace částí měst a obcí              2.4  Rozvoj infrastruktury základního, středního a vyššího odborného                  školství              2.5  Rozvoj infrastruktury pro sociální integraci              2.6  Rozvoj zdravotnické péče             Prioritní osa 3 – Rozvoj cestovního ruchu            Oblasti podpory:              3.1  Rozvoj infrastruktury cestovního ruchu              3.2  Revitalizace památek a využití kulturního dědictví v rozvoji ČR              3.3  Rozvoj služeb ČR, marketingu a produktů ČR            Prioritní osa 4 – Technická pomoc            Oblasti podpory:              4.1  Podpora řídicích, implementačních a kontrolních úkolů řídicího                  orgánu              4.2  Podpora zvyšování absorpční kapacity regionu","121                                                    PŘÍLOHY             13. Regionální operační program pro NUTS II Jihovýchod            (ROP NUTS II Jihovýchod)             Prioritní osa 1 – Dostupnost dopravy            Oblasti podpory:              1.1  Rozvoj dopravní infrastruktury v regionu              1.2  Rozvoj dopravní obslužnosti a veřejné dopravy              1.3  Obnova vozového parku drážních vozidel hromadné přepravy                  osob              1.4  Rozvoj infrastruktury pro nemotornou dopravu            Prioritní osa 2 – Rozvoj udržitelného cestovního ruchu            Oblasti podpory:              2.1  Rozvoj infrastruktury pro cestovní ruch              2.2  Rozvoj služeb cestovního ruchu            Prioritní osa 3 – Udržitelný rozvoj měst a venkovských sídel            Oblasti podpory:              3.1  Rozvoj urbanizačních center              3.2  Rozvoj regionálních středisek              3.3  Rozvoj a stabilizace venkovských sídel              3.4  Veřejné služby regionálního významu            Prioritní osa 4 – Technická pomoc            Oblasti podpory:              4.1  Aktivity spojené s realizací a řízením ROP              4.2  Podpora absorpční kapacity               14. Regionální operační program regionu NUTS II            Moravskoslezsko (ROP NUTS II Moravskoslezsko)             Prioritní osa 1 – Regionální infrastruktura a dostupnost            Oblasti podpory:              1.1  Rozvoj regionální silniční dopravní infrastruktury              1.2  Rozvoj a dostupnost letiště Ostrava              1.3  Rozvoj dopravní obslužnosti              1.4  Infrastruktura integrovaného záchranného systému a krizového                  řízení","122                                                    PŘÍLOHY             Prioritní osa 2 – Podpora prosperity regionu            Oblasti podpory:              2.1  Infrastruktura veřejných služeb              2.2  Rozvoj cestovního ruchu              2.3  Podpora využívání brownfields              2.4  Marketing regionu            Prioritní osa 3 – Rozvoj měst            Oblasti podpory:              3.1  Rozvojové póly regionu              3.2  Subregionální centra            Prioritní osa 4 – Rozvoj venkova              Oblast podpory:              4.1  Rozvoj venkova             Prioritní osa 5 – Technická pomoc            Oblasti podpory:              5.1  Implementace operačního programu              5.2  Podpora absorpční kapacity               15. Regionální operační program NUTS II Střední Morava (ROP            NUTS II Střední Morava)             Prioritní osa 1 – Doprava            Oblasti podpory:              1.1  Regionální dopravní infrastruktury              1.2  Veřejná doprava              1.3  Bezmotorová doprava             Prioritní osa 2 – Integrovaný rozvoj a obnova regionu            Oblasti podpory:              2.1  Rozvoj regionálních center              2.2  Rozvoj měst              2.3  Rozvoj venkova              2.4  Podpora podnikání","123                                                    PŘÍLOHY             Prioritní osa 3 – Cestovní ruch            Oblasti podpory:              3.1  Integrovaný rozvoj cestovního ruchu              3.2  Veřejná infrastruktura a služby              3.3  Podnikatelská infrastruktura a služby              3.4  Propagace a řízení            Prioritní osa 4 – Technická pomoc            Oblasti podpory:              4.1  Podpora řídicích, implementačních a kontrolních úkolů řídicího                  orgánu              4.2  Podpora zvyšování absorpční kapacity regionu               16. Operační program Praha Konkurenceschopnost (OP PK)             Prioritní osa 1 – Dostupnost a prostředí            Oblasti podpory:              1.1  Podpora ekologicky příznivé povrchové veřejné dopravy              1.2  Zlepšení dostupnosti sítí TEN-T, zkvalitnění důležitých                  dopravních vazeb              1.3  Rozvoj a dostupnost ICT služeb              1.4  Revitalizace opuštěných, znehodnocených nebo sociálně                  problémových území a ploch              1.5  Prevence a řešení přírodních nebo technologických rizik              1.6  Úsporné a udržitelné využívání energií a přírodních zdrojů             Prioritní osa 2 – Inovace a podnikání            Oblasti podpory:              2.1  Rozvoj inovačního prostředí a partnerství mezi základnou                  výzkumu a vývoje a praxí              2.2  Podpora příznivého podnikatelského prostředí            Prioritní osa 3 – Technická pomoc","124                                                    PŘÍLOHY             17. Operační program Praha Adaptabilita (OP PA)             Prioritní osa 1 – Podpora rozvoje znalostní ekonomiky            Oblasti podpory:              1.1  Rozvoj a realizace dalšího vzdělávání              1.2  Spolupráce podniků a pracovišť vědy a výzkumu              1.3  Podpora a poradenství rozvíjející podnikatelské prostředí              1.4  Inovace organizace práce            Prioritní osa 2 – Podpora vstupu na trh práce            Oblasti podpory:              2.1  Začleňování znevýhodněných osob              2.2  Rozvoj organizací podporujících začleňování znevýhodněných                  osob              2.3  Spolupráce se zaměstnavateli              2.4  Podpora rozvoje sociální ekonomiky              2.5  Malé granty pro NNO            Prioritní osa 3 – Modernizace počátečního vzdělávání            Oblasti podpory:              3.1  Zkvalitňování vzdělávání na SŠ a VOŠ              3.2  Další vzdělávání pedagogických pracovníků a odborných                  pracovníků ve školství              3.3  Rozvoj a zkvalitnění studijních programů na vysokých školách              3.4  Podpora žáků a studentů se specifickými vzdělávacími potřebami             Prioritní osa 4 – Technická pomoc               18. Operační program Meziregionální spolupráce            Priorita 1 – Inovace a znalostní ekonomika            Oblasti podpory:              1.1  Inovace a výzkum a rozvoj technologií              1.2  Podnikání a malé a střední podniky              1.3  Informační společnost              1.4  Zaměstnanost, lidský kapitál a vzdělávání","125                                                    PŘÍLOHY             Priorita 2 – Životní prostředí a ochrana před riziky            Oblasti podpory:              2.1  Přírodní a technologická rizika              2.2  Vodní hospodářství              2.3  Hospodaření s odpady              2.4  Biodiverzita a zachování přírodního dědictví              2.5  Energetika a udržitelná doprava              2.6  Kulturní dědictví a krajina            Priorita 3 – Technická pomoc               19. OP Nadnárodní spolupráce             Priorita 1 – Usnadňování/umožňování inovace ve Střední Evropě            Oblasti intervence:              1.1  Zlepšování rámcových podmínek pro inovaci              1.2  Budování kapacit pro šíření a aplikaci inovace              1.3  Podpora rozvoje znalostí            Priorita 2 – Zlepšování dostupnosti Střední Evropy a v rámci ní            Oblasti intervence:              2.1  Zlepšování vzájemné propojenosti Střední Evropy              2.2  Rozvíjení multimodální logistické spolupráce              2.3  Podpora trvale udržitelné a bezpečné mobility              2.4  Informační a komunikační technologie (ICT) a alternativní řešení                  pro zlepšování přístupu             Priorita 3 – Odpovědné užívání životního prostředí            Oblasti intervence:              3.1  Budování vysoce kvalitního životního prostředí na základě řízení                  přírodních zdrojů přírodního dědictví              3.2  Snižování rizik a dopadů přírodních a člověkem způsobených                  katastrof              3.3  Podpora využívání energie z obnovitelných zdrojů a zvyšování                  energetické účinnosti              3.4  Podpora technologií a činností, které jsou šetrné k životnímu                  prostředí","126                                                    PŘÍLOHY             Priorita 4 – Zvyšování konkurenceschopnosti a atraktivity měst            a regionů            Oblasti intervence:              4.1  Budování polycentrických sídelních struktur a územní spolupráce              4.2  Řešení územních dopadů demografických a sociálních změn na                  rozvoj měst a regionů              4.3  Využívání kulturních zdrojů ke zvyšování atraktivity měst                  a regionů            Priorita 5 – Technická pomoc               20. OP Přeshraniční spolupráce ČR – Bavorsko             Prioritní osa 1 – Hospodářský rozvoj, lidské zdroje a sítě            Oblasti podpory:              1.1  Hospodářská spolupráce a rozvoj ekonomického prostoru              1.2  Cestovní ruch, volný čas a rekreace              1.3  Profesní vzdělávání a trh práce              1.4  Výchova a všeobecné vzdělávání, věda, výzkum, kultura,                  zdravotnictví a sociální péče, civilní ochrana a ochrana před                  katastrofami              1.5  Přeshraniční sítě              1.6  Technická pomoc             Prioritní osa 2 – Rozvoj území a životního prostředí            Oblasti podpory:              2.1  Životní prostředí a ochrana přírody              2.2  Územní plánování a rozvoj venkovského prostoru              2.3  Doprava              2.4  Výstavba a zlepšení přeshraničních komunikačních                  a informačních systémů a technologií","127                                                    PŘÍLOHY             21. OP Přeshraniční spolupráce ČR – Polsko             Prioritní osa 1 – Posilování dostupnosti, ochrana životního prostředí            a prevence rizik            Oblasti podpory:              1.1  Posilování dostupnosti              1.2  Ochrana životního prostředí              1.3  Prevence rizik            Prioritní osa 2 – Podpora podmínek pro rozvoj podnikatelského            prostředí a cestovního ruchu            Oblasti podpory:              2.1  Rozvoj podnikatelského prostředí              2.2  Podpora rozvoje cestovního ruchu              2.3  Podpora spolupráce v oblasti vzdělávání            Prioritní osa 3 – Podpora spolupráce místních společenství            Oblasti podpory:              3.1  Územní spolupráce veřejných institucí              3.2  Podpora společenských, kulturních a volnočasových aktivit              3.3  Fond mikroprojektů             Prioritní osa 4 – Technická pomoc               22. OP Přeshraniční spolupráce ČR – Rakousko            Prioritní osa 1 – Socioekonomický rozvoj, cestovní ruch a transfer            know-how            Oblasti podpory:              1.1  Infrastruktura a služby související s podnikáním a inovacemi              1.2  Cestovní ruch, kultura a ekonomika volného času              1.3  Rozvoj lidských zdrojů, trh práce, vzdělávání a kvalifikace              1.4  Prevence zdravotních a sociálních rizik, sociální integrace","128                                                    PŘÍLOHY             Prioritní osa 2 – Regionální dostupnost a udržitelný rozvoj            Oblasti podpory:              2.1  Doprava a regionální dostupnost              2.2  Životní prostředí a prevence rizik              2.3  Udržitelné sítě, institucionální spolupráce a územní plánování             Prioritní osa 3 – Technická pomoc              23. OP Přeshraniční spolupráce ČR – Sasko             Prioritní osa 1 – Rozvoj společenských rámcových podmínek            v dotačním území            Oblasti podpory:              1.1  Kooperativní zlepšení a rozvoj a výstavba potřebné infrastruktury                  a spolupráce v oblasti regionálního plánování a rozvoje              1.2  Kooperace v oblasti lidských zdrojů, sociokulturního rozvoje                  a partnerské spolupráce              1.3  Kooperace v oblasti bezpečnosti, záchranných služeb, ochrany                  před katastrofami a protipožární ochrany              1.4  Společný fond malých projektů            Prioritní osa 2 – Rozvoj hospodářství a cestovního ruchu            Oblasti podpory:              2.1  Hospodářská kooperace a rozvoj přeshraničních hospodářských                  struktur              2.2  Kooperace a rozvoj přeshraničních struktur v cestovním ruchu             Prioritní osa 3 – Zlepšení situace přírody a životního prostředí            Oblasti podpory:              3.1  Ochrana klimatu, lesa a přírody, péče o krajinu a odpadové                  hospodářství              3.2  Protipovodňová ochrana, vodní hospodářství, vodní stavby            Prioritní osa 4 – Technická pomoc","129                                                    PŘÍLOHY             24. OP Přeshraniční spolupráce ČR – Slovensko             Prioritní osa 1 – Podpora sociokulturního a hospodářského rozvoje            přeshraničního regionu a spolupráce            Oblasti podpory:              1.1  Posílení vzájemné spolupráce a sítí              1.2  Obnova a zachování regionálních kulturních tradic              1.3  Společné přístupy k rozvoji lidských zdrojů a vzdělanosti              1.4  Zlepšení přeshraničních rozvojových aktivit v oblasti hospodářství              1.5  Využití potenciálu cestovního ruchu pro nárůst jeho                  ekonomického významu v přeshraničním regionu              1.6  Podpora tvorby společných produktů cestovního ruchu            Prioritní osa 2 – Rozvoj dostupnosti přeshraničního území            a životního prostředí            Oblasti podpory:              2.1  Zvýšení dostupnosti přeshraničního území              2.2  Zachování lokálních specifik a rázu krajiny přeshraničního                  regionu              2.3  Vytváření podmínek pro regeneraci a zachování kvalitního                  životního prostředí              2.4  Zvýšení využívání informačních a komunikačních technologií             Prioritní osa 3 – Technická pomoc              25. ESPON 2013             26. INTERACT II","130                                                    PŘÍLOHY              PŘÍLOHA Č. 5: Řídicí orgány pro jednotlivé operační programy            (zdroj: autor).             Řídicí orgán OP Průmysl a inovace            •  Ministerstvo průmyslu a obchodu             Řídicí orgán OP Životní prostředí            •  Ministerstvo životního prostředí             Řídicí orgán OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost            •  Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy             Řídicí orgán OP Výzkum a vývoj pro inovace            •  Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy             Řídicí orgán OP Lidské zdroje a zaměstnanost            •  Ministerstvo práce a sociálních věcí             Řídicí orgán OP Doprava            •  Ministerstvo dopravy            Řídicí orgán IOP            •  Ministerstvo pro místní rozvoj            Řídicí orgán OP Praha Konkurenceschopnost            •  Hlavní město Praha            Řídicí orgán OP Praha Adaptabilita            •  Hlavní město Praha            INTERACT II            •  Ministerstvo pro místní rozvoj            ESPON II (Národní koordinátor)            •  Ministerstvo pro místní rozvoj             Národní kontaktní místo pro meziregionální spolupráci            •  Ministerstvo pro místní rozvoj             Nadnárodní spolupráce (Národní koordinátor)            •  Ministerstvo pro místní rozvoj","131                                                    PŘÍLOHY             Řídicí orgán OP Přeshraniční spolupráce Česká republika – Svobodný            stát Bavorsko            •  Bavorské státní ministerstvo hospodářství             Řídicí orgán OP Přeshraniční spolupráce Česká republika – Polsko            •  Ministerstvo pro místní rozvoj             Řídicí orgán OP Přeshraniční spolupráce ČR – Rakousko            •  Úřad spolkové vlády Dolního Rakouska             Řídicí orgán OP Přeshraniční spolupráce Česká republika – Svobodný            stát Sasko            •  Saské státní ministerstvo hospodářství            Řídicí orgán OP Přeshraniční spolupráce Česko – Slovensko            •  Ministerstvo výstavby a regionálního rozvoje SR","132                                                    PŘÍLOHY              PŘÍLOHA Č. 6: Stručná definice malých a středních podniků            (zdroj: http://www.czechinvest.org/definice-msp).            Základním  kritériem  pro  posouzení  velikosti  podnikatele  je  počet  za-            městnanců, velikost ročního obratu a bilanční suma roční rozvahy (veli-            kost aktiv). Údaje, které se mají použít pro stanovení počtu zaměstnanců            a finančních veličin, jsou údaje vztahující se k poslednímu uzavřenému            zdaňovacímu období vypočtené za období jednoho kalendářního roku.            •  Za drobného, malého a středního podnikatele se považuje podnikatel,              který zaměstnává méně než 250 zaměstnanců a jeho roční obrat nepře-              sahuje 50 milionů EUR nebo jeho bilanční suma roční rozvahy nepřesa-              huje 43 milionů EUR.            •  V rámci kategorie malých a středních podniků jsou malé podniky vy-              mezeny jako podniky, které zaměstnávají méně než 50 osob a jejichž              roční obrat nebo bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 10 milionů              EUR.            •  V rámci kategorie malých a středních podniků jsou drobní podnika-              telé vymezeni jako podnikatelé, kteří zaměstnávají méně než 10 osob              a  jejichž  roční  obrat  nebo  bilanční  suma  roční  rozvahy  nepřesahuje              2 miliony EUR.            Velikost podniku se v průběhu jeho existence může měnit. Podnik expan-            duje a rozrůstá se nebo se naopak může zmenšit, např. rozdělením spo-            lečnosti. Při posuzování statutu MSP platí jednoduché pravidlo: Podnik            nabývá/pozbývá statutu drobného, malého a středního podnikatele, pokud            limit počtu zaměstnanců a finanční limity jsou splněny/nesplněny ve dvou            po sobě jdoucích účetních nebo zdaňovacích obdobích.","133                                                    PŘÍLOHY              PŘÍLOHA Č. 7: Struktura operačních programů 2014–2020            (zdroj: Usnesení vlády 867 ze dne 28. 11. 2012).              1)  Operační program Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost,                řízený Ministerstvem průmyslu a obchodu,               2)  Operační program Výzkum, vývoj a vzdělávání, řízený Minister-                stvem školství, mládeže a tělovýchovy,              3)  Operační program Zaměstnanost, řízený Ministerstvem práce a so-                ciálních věcí,              4)  Operační program Doprava, řízený Ministerstvem dopravy,              5)  Operační program Životní prostředí, řízený Ministerstvem životního                prostředí,               6)  Integrovaný regionální operační program, řízený Ministerstvem pro                místní rozvoj,              7)  Operační program Praha – pól růstu ČR, řízený Magistrátem hlav-                ního města Prahy,              8)  Operační program Technická pomoc, řízený Ministerstvem pro                místní rozvoj,               9)  Operační program přeshraniční spolupráce mezi Českou republikou                a Polskou republikou, řízený Ministerstvem pro místní rozvoj,             10)  Operační program přeshraniční spolupráce mezi Slovenskou repub-                likou a Českou republikou, koordinovaný na území České republiky                Ministerstvem pro místní rozvoj,             11)  Operační program přeshraniční spolupráce mezi Rakouskou repub-                likou a Českou republikou, koordinovaný na území České republiky                Ministerstvem pro místní rozvoj,             12)  Operační program přeshraniční spolupráce mezi Svobodným státem                Bavorsko a Českou republikou, koordinovaný na území České re-                publiky Ministerstvem pro místní rozvoj,              13)  Operační program přeshraniční spolupráce mezi Svobodným státem                Sasko a Českou republikou, koordinovaný na území České republiky                Ministerstvem pro místní rozvoj,","134                                                    PŘÍLOHY              14)  Operační program nadnárodní spolupráce Central Europe, koordi-                novaný na území České republiky Ministerstvem pro místní rozvoj,             15)  Operační programy meziregionální spolupráce, koordinované na                území České republiky Ministerstvem pro místní rozvoj.","VÍT DOČKAL             STRUKTURÁLNÍ FONDY EU  PROJEKTOVÝ CYKLUS            A PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ             Příručka projektového manažera             Jazyková korektura Jitka Šotkovská            Grafické práce Štěpán Granát            Vydala Masarykova univerzita v roce 2013            Žerotínovo nám. 617/9, 601 77 Brno, www.muni.cz            1. vydání             Neprodejné             www.mves.cz            http://www.fss.muni.cz/cz/site/struktura/projekty/inza            ISBN 978-80-210-6389-1","Regionální politika EU, resp. strukturální fondy EU patří k nej-              častěji zmiňovaným aspektům evropské integrace. Česká ve-              řejnost i česká politika jsou do značné míry ovlivněny nasta-              vením regionální politiky EU a přirozeně i motivovány dotač-              ními  možnostmi,  které  zmiňovaná  evropská  politika  nabízí.              Tato skutečnost platí v poslední době o to více. Česká repub-              lika stojí na konci finančního období 2007–2013 a na prahu              nového. Ambicí publikace je stát se základní příručkou pro-              jektových manažerů na úseku strukturálních fondů. Struktura              díla  je  proto  členěna  dle  jednotlivých  etap  projektového              cyklu, které jsou aplikovány přímo pro tuto vybranou dotační              oblast a kterými tedy musí projít každý úspěšný projektový              manažer.                          Publikace vychází v rámci projektu Inovací                  bakalářských studijních programů k lepší zaměstnatelnosti,                                 CZ.1.07/2.2.00/28.0238."];